英国公司治理的特点与启示

冯光

英国作为现代公司的起源地，经过100多年的发展、积累和演进，建立了世界上公司治理历史最悠久、顶层设计最严谨、传播最广泛的公司治理体系之一。公司作为一种商业组织形式，是社会经济发展的必然产物，具有一定的普遍性，但是公司治理却是在一定的历史、政治、经济、文化条件共同作用下形成的制度体系，和所在国家的国情、传统、文化有着密不可分的关系。对英国公司治理的治理模式、显著特点进行研究和分析，对于我们建立中国特色的公司治理机制具有一定的启发和借鉴意义。

治理模式

公司治理模式

关于全球公司治理模式，主要分为以外部市场监控为主的股东治理模式（“英美模式”）和以利益相关者监控为主的共同治理模式（“德日模式”）。英国社会崇尚契约文化，关注资本利益，认为公司的目标就是为股东利益服务，其财务目标比较“单一”，就是股东利益最大化。英国公司治理模式具有如下特点：一是股权分散化、流动性大，主导资本市场的外部控制机制发达;二是以股东利益最大化为公司治理目标;三是弱股东、强管理层。

英国公司治理模式的制度设计主要包括：一是要依靠源于市场约束的外部治理机制，这是公司治理机制的重要组成部分。英国市场机制相对健全，控制权市场、产品市场、劳动力等要素市场发育比较成熟，市场约束效果比较明显;二是建立一个由非执行董事为主的董事会来代表股东监督经理层，在董事会下设以非执行董事占多数并领导的审计、薪酬和提名委员会，并通过设立一整套规则来协调公司利益相关者的利益关系，激励和约束经营者的行为;三是依靠健全的法律制度和中介机构的社会约束机制，完善的法律制度、强大的中介机构、社会舆论监督和证券机关机构的规则是英国公司治理机制的重要组成部分，发挥着不可替代的作用。

《公司法》中的公司治理

英国现行最主要的公司法律为《2006年公司法》，一共有1 300条，分成47个部分。该法的内容非常全面详实，但因为是通法，适用于所有公众公司和私人公司，另外由于其为判例法国家，重视案例甚于成文，所以对于公司治理方面的明文规定和要求并不多。英国公司治理的很多内容并不是通过公司法来规制的，而是由公司治理准则等其它规则所规制。

《2006年公司法》和上一版《1985年公司法》相比，修订历时8年，改动巨大，原法三分之一条款被删除，三分之一条款被修改，其余的三分之一内容得以保留。这次公司法的修订体现了英国对公司治理的最新精神和要求：一是提高股东参与度，营造长期投资的文化;二是确保更好的规制和“小公司优先”的方法;三是使得设立、经营公司更加容易;四是为将来的变化提供灵活性。其中，最重要的原则是“小公司优先”（Think Small First），也就是说公司法主要是为95%的小公司服务的。比如，公司成立的门槛很低，非常便捷。根据英国公司注册与管理总署的人员介绍，目前英国每年99%的新公司注册通过网上申请，一般24小时内就可以获得批准，80%以上公司文件都以电子化形式通过互联网传输。

该法重视对董事义务的界定，第171—177条明文规定了董事有七项义务：在授权范围内行事;促进公司的成功;采取独立判断;审慎勤勉;避免利益冲突;不得接受第三方利益输送;利益披露。其中第172条“促进公司成功的义务”是新增义务。英国公司法采用股东中心主义，董事在面临各方利害关系人利益冲突而需要作出选择的时候，只对公司负有义务（公司利益被视为股东的长期利益），但也强调公司的社会责任，除了考虑股东的利益之外，还需考虑包括债权人、雇员、供应商、消费者以及所在社区在内的利益相关者（Stakeholders）的利益。

公司治理准则

英国目前现行的公司治理准则是《2016年公司治理准则》，这个准则是英国金融服务监管局（FCA）主导制定的，目的是为了建立良好公司治理的原则，适用于英国伦敦证券交易所的上市公司。该准则本身不是强制性法律，但是由于英国成熟的市场机制和商业压力的作用，大部分可以适用该准则的公司基本都遵守其规定。作为非强制法，准则采用了“遵守或解释”的原则，即上市公司应当遵守《准则》的规定，如果不遵守，那就必须就其原因作出解释，也就是有信息披露的义务。

《2016年公司治理准则》明确规定了公司治理的五大基本原则是：

一是领导力。每一个公司都应该由一个有效的董事会领导，董事会要对公司的长期成功负责。公司的董事会和经理层之间应该有明确的职责分工。任何个人都不应拥有不受约束的决策权。董事长要对董事会的领导力负责，并确保董事会作用发挥的有效性。作为董事会成员的一部分，非执行董事应发挥建设性作用，帮助制定公司战略。

二是有效性。董事会及其委员会的组成应在技能、经验、独立性和知识上保持适当平衡，使他们能够有效履行各自的义务和责任。新董事的任命应该有一个正式、严格和透明的程序。所有董事应确保足够的时间到公司履行职责，并定期更新自身的技能和知识。公司应当及时以适当形式向董事会提供高质量的信息，确保其履行职责。董事会应当每年对其自身、各委员会及董事个人的履职表现进行正式和严格的评估。所有董事应定期重新选任，以使保持令人满意的表现。

三是责任制。董事會应对公司的地位和前景提供公允、平稳和易懂的评估。董事会负责确定公司主要风险的性质和范围，领导公司实现战略目标。董事会应当保持良好的风险管理和内部控制体系。董事会应当对如何处理公司报告、风险管理、内部控制原则、与公司审计员保持适当关系等问题制定正式和透明的制度安排。

四是薪酬管理。执行董事的薪酬制定应当旨在促进公司的长期成功。履职表现要素应当被透明、扩展和严格地运用。制定董事薪酬制度和确定董事个人薪酬待遇，应当有一个正式和透明的程序。任何董事不得参与决定自己的薪酬。

五是股东关系处理。股东之间应当在对公司目标相互理解的基础上进行沟通。董事会作为一个整体有责任确保股东之间具有令人满意的沟通。董事会应当利用股东大会与投资者沟通并鼓励他们的参与。

显著特点

发展和成型根植于历史文化环境

英国公司治理最鲜明的特点就是其发展和成型根植于自身历史文化环境，这也是英国公司治理模式和“德日模式”等区别开来的深层次原因所在。英国公司治理和英国文化密不可分，从个体层面上看，英国崇尚“理性自由主义文化”，在公司治理中表现为股东个体的股权分散文化，表现为严密、务实的公司治理制度，鼓励效率、分权和自由竞争;从群体层面上看，英国崇尚“趋于保守的贵族主义文化”，在公司治理中表现为制衡文化，讲究自律、坚持股东利益最大化的传统，表现为依靠严密的制度来限制和制衡权力，强调董事长和首席执行官的两职分离;从国家民族层面上看，英国崇尚“和缓改革的渐进主义文化”，在公司治理中表现为稳重演进的整体文化，追求稳重低调的原则。

随着内外部环境变化与时俱进

随着英国经济的发展和公司实践的变化，公司治理的重点、形式和方法都在不断调整、与时俱进。继1992年卡德伯瑞报告（Cadbury Report）之后，英国又针对公司治理中出现的一些新问题，每过几年就开展公司治理方面的研究分析，先后出台了一系列研究报告。比如关于薪酬制度的《格林伯瑞报告》（Greenbury Report）（1995），以及对上述两个报告的实施情况进行回顾和调查的《汉普尔报告》 （Hampel Report）（1998），并在以上三个报告基础上于1998年出台了“联合法案”;随后又针对某些具体问题展开调查，包括关于内部控制问题的《特恩布尔报告》（Turnbull Report）（1999）、关于机构投资者作用的《麦纳斯报告》（Myners Report）（2001）等。

当美国出现震惊世界的安然事件后，英国也积极反思自己的公司治理模式，分别调查作出了关于非执行董事角色与效率的《希格斯报告》（Higgs Report）（2003）、关于审计委员会角色的《史密斯报告》（Smith Report）（2003）和关于非执行董事招募与开发的《泰森报告》（Tyson Report）（2003），并结合以上报告出台了“修订的联合法案”（2003），法案纳入伦敦证券交易所上市规则的附录，它内容详尽，体系完善，并首次创造性地采用了“遵守否则解释”法则，体现了英国公司治理的自律性特征。

公司治理体系健全

英国作为老牌资本主义国家，现代公司起源于此，现代公司治理也起源于此，经过长期的积累和改进，英国公司治理体系已经非常健全，是目前世界上顶层设计最严谨、传播最广泛的公司治理体系之一。从外部治理机制上看，英国公司法制比较健全，市场机制也比较成熟，外部约束效果较强。政府通过《公司法》《破产法》等成文法和一大批判例法对公司行为进行规范，运作非常成熟。英国政府对公司的直接干预很少，各类公司的行为主要通过中介调解或司法机关处理来规范，公司通过付费方式由律师、审计、咨询等中介机构承担处理公司对内对外最主要的法律关系协调。从内部治理机制上看，建立了由非执行董事占多数的董事会和专门委员会，代表股东利益监督经理层，并设立了一整套的公司内部治理机制，使经营管理者的利益和公司长远利益紧密结合起来，达到了降低委托代理成本的效果。

公司股权结构多元化

从股权结构上看，与我国国有企业股权高度集中截然不同，英国公司特别是上市公司股权高度分散。在股权高度分散的情况下，股权结构不稳定，流动性强。由于分散的小股东监督成本过高，存在着“搭便车”的倾向，作为委托人的投资者对经营者的直接监控作用有限，所以更多的是采用“用脚投票”的方式，即通过高效的资本市场来买卖股票，影响股价走势，进而在股票市场上对经营者形成巨大的外部约束与监督。但是股权高度分散导致股东大会形同虚设，由于所有权和经营权的分离，分散的股东不能有效监控经营者的行为，容易形成所谓的“弱股东、强管理层”现象，由此导致内部人控制问題。

董事会在公司治理中发挥核心作用

董事会能否真正在公司治理中发挥核心作用，是公司治理是否完善的核心环节。英国公司非常重视董事会的权力和职责，特别关注其在战略制定、风险管控、董事选聘等方面发挥的重要作用。董事会每年至少要专题讨论一次公司战略，从董事会到其专门委员会再到经理层，都要积极参与到公司战略的制定中去，全程记录战略制定过程，并经过充分讨论，以便董事会正式决策，决策后董事会还要对战略执行进行有效监管。风险管控是董事会的重要责任，而不仅仅是董事会风险委员会的责任，董事会成员负责公司所有风险管理，并把风险管理嵌入到公司战略管理中去，建立明确的沟通机制，实时监控风险管理实施，并配备健全的问责机制。在董事选聘方面，英国一般认为，董事会成员需要具备以下能力：专业素养以取得信任、治理水平以提升透明度、影响力以影响他人、商业敏感以改进结果、实施管理以最大化使用资源和创新变革以增加价值等。英国在董事的选聘方面似乎并没有十分硬性的规定，但是也确实存在一些习惯性的软约束，以往一般倾向于选择具有律师或会计师背景的人担任董事，但如今注重选择不同背景经历的董事，但并非是指专业背景，在很多时候专业背景不强的董事往往更能从宏观上发现问题。董事履职情况，每年都要通过公司内部年审，每三年要由股东会聘请的外部机构进行评估;董事薪酬标准由董事会薪酬委员会提出，报送董事会或股东会批准;董事合同到期，需要在经过综合评估后，再决定是否续聘。在高管选聘方面，董事会一般只负责聘用CEO和CFO，其他高管则授权由CEO负责聘用。

董事长与CEO分设，职责界定清晰

根据英国公司治理准则规定，良好的公司治理实践是董事长与CEO分设，清晰界定彼此职责，也可使权力得到制衡。而在1992年《卡德伯瑞报告》（Cadbury Report）发布之前，很多英国公司都是董事长与CEO由同一人担任。到了现在，统计发现，2015年和2016年英国金融时报指数中在伦敦股票交易所上市的前350家大公司和前350家小资本新公司中，99%以上公司均为董事长与CEO分设。董事长为非执行董事，有确保董事会正常运作的权力;CEO为执行董事，负责企业日常经营管理。同时，在英国，董事长和CEO职位间互相转任也是不多见的，在这方面英国人似乎不喜欢一成不变，不希望一个公司长期由一个人“掌控”。

注重对董事资格的认证和培训

英国非常注重对董事资格的认证和培训，形成了一整套成熟的做法，已经成为英国公司治理体系的重要组成部分。英国董事学会（IOD）成立于1903年，三年后便被授予皇家特许状，旨在设立和代表全国商业领导者的标准。学会的目标是在政府检讨政策、立法或寻求更广泛的商界意见时，能代表商界领导发出意见。IOD在公司治理领域有丰富的实践经验，是世界上唯一一家提供国际认可的董事资格证书的专业培训机构，在董事的职业标准、专业培训、经验交流、国际合作等方面走在了世界前列。学会在全球有3万多会员，能够为会员提供商业信息、培训、专业知识、全球工作空间等一系列资源，发挥平台作用。

IOD有完整的董事资格认证体系，主要包括三级认证。首先是初级认证，考试合格后颁发技能证书。这一阶段培训重点是学习掌握公司治理、金融、战略和领导力方面的基础知识，深入了解董事的角色、职责和法律责任，对高效董事会特征的理解，熟悉财务术语和概念，了解制定公司战略和实现战略引领有关的问题和过程。其次是中级认证，考试合格后颁发专业证书。这一阶段主要将董事会知识和技能运用到模拟测试中，考察作为一名董事如何处理真实场景中的董事会运作问题。培训重点是了解董事会的角色、权力、影响和冲突，学习掌握风险和危机管理、决策、兼并和收购以及董事会业绩等方面知识，了解相关技巧和工具以提升个人技能，能够通过这个阶段的考试是对董事专业性和经验的认可。最后是高级认证。在取得前两个阶段证书的基础上，经过个人申请、IOD资格审查后，还要通过由两名正式特许董事（Chartered Director）领导的正式面试后方可获得认证证书，通过后可被任为特许董事（Chartered Director）。这个阶段的认证重点考察的是对公司治理和组织方向至关重要的五个领域：一是愿景、目标、价值观;二是战略思考和利益相关者管理;三是授权管理;四是董事职责履行;五是实践有效和负责的领导力。

政府注重对公司治理的监管

从20世纪80年代开始，英国在撒切尔夫人任首相时实行了国有企业全面私有化，到1997年保守党政府任期结束时，英国私有化政策已经进入尾声，几乎所有国有企业都已经私有化，成为私有化最彻底的西方国家之一。目前国家股份现主要以三种形式存在：一是保留个别国有独资公司（如：BBC广播公司）;二是以“金股”形式出现在部分公司中;三是经政府批准的从事公共事务且不以盈利为目的公众公司。

英国政府非常注重对公众公司和政府拥有股权的公司的监管。英国财政部从整体上对国有资产进行财务监督，具体监管则根据行业特点分别由相应的政府主管部门实施。英国政府贸工部直接监管公众公司和政府拥有股权的公司，主要职责是保证政府所持有的股份能得到持久、客观的回报，为所出资企业提供融资、管理、战略方面的专家咨询服务;监督检查公众公司是否真正无盈利。对社会上其它拥有政府特许经营权的公司则检查其是否按批准经营范围经营。上述公司，必须接受强制审计和政府贸工部派出检查员的抽检，发现违法欺诈行为则剥夺经营权。英国政府设有股东执行局（Shareholder Executive），作为独立特殊机构，负责部分国有资本的监督、管理与运营。英国还设有独立于政府的公职任命委员会和行业管制委员会的办法，参与对国有资本的监管。英国政府拥有一套纵横交错的复杂“公共机构”系统，对其国家资产进行运营、管理和监督。英国承载国有资产管理的公共机构包含部长部门、非部长部门、行政机构、非政府公共机构、咨询类公共机构、公共公司、国家医疗服务机构及其他公共机构等。

启示建议

建设中国特色国有企业公司治理体系

“履不必同，期于适足;治不必同，期于利民。”世界上没有放之四海而皆准的公司治理模式。总体来看，各国公司治理模式都是根植于本国的政治、经济、法律和文化环境之中，而且现代公司治理至今也不过20多年，具体成效还有待更长期实践的检验。世界经合组织认为，“好的或有效的公司治理制度是具有国家特征的，它必須与本国的市场特征、制度环境以及社会传统相协调。”我国经过改革开放40多年的发展，国有企业改革发展取得了举世瞩目的成就，公司治理上也博采众长、日益完善。我们要有信心、有能力走出一条适合我国国情的公司治理道路，建设具有中国特色的公司治理体系，为培育具有全球竞争力的世界一流企业创造有利条件。建设具有中国特色的公司治理体系，要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，明确国有企业党组织在法人治理结构中的法定地位，发挥党委（党组）的领导作用，把方向、管大局、保落实。坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，造就一大批政治坚定、善于经营、充满活力的优秀企业家，推动不断健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构。

国资监管机构要以管资本为方向，不断完善国资监管模式

国有资产是全国人民的共同财富，注重国资监管是世界通行做法，对像中国这样的国有资本大国来讲，国资监管只能加强，不能削弱。要按照习近平总书记关于坚持以管资本为主加强国资监管的重要论述精神，坚持增强活力与强化监管相结合，加快建立有效制衡的法人治理结构、灵活高效的市场化经营机制，依法落实企业法人财产权和经营自主权。完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资本保值增值，推动国有资本做大做强做优，有效防止国有资产流失。坚持依法监管，进一步明确监管职责边界，明确有关监管内容并依法纳入公司章程，把该管的坚决管好，把该放的坚决放下去，更好地维护企业市场主体地位，激发企业活力，同时确保下放的权力得到有效监管，防止监管出现真空。

落实董事会职权，增强董事会功能，解决董事会形同虚设的问题

《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》在“完善现代企业制度”部分明确指出，健全公司法人治理結构，重点是推进董事会建设。在公司治理主体中，董事会是公司的决策机构，要发挥好董事会的决策作用，必须切实落实和维护董事会依法行使重大决策、战略制定、选人用人、风险防控、薪酬分配等权力，根据不同类别企业，科学界定董事会职权。增强董事会的独立性和权威性，保障经理层经营自主权，法无授权任何政府部门和机构不得干预。改进董事会和董事评价办法，制定责任追究制度，落实董事对董事会决议承担责任，对重大决策失误负有直接责任的要及时调整或解聘，并依法追究责任。

进一步界定董事长和总经理的职责分工，完善沟通协调机制

世界经合组织认为，良好的公司治理实践是董事长与总经理分设，可使权力得到制衡，完善问责，并增强董事会的决策能力。目前，虽然绝大多数中央企业都已实现了董事长和总经理分设，但是仍然存在一些企业董事长和总经理之间职责边界不清晰、沟通不通畅，甚至内耗严重的问题。要在公司章程等制度中进一步明确界定董事长和总经理的职责分工，董事长对企业改革发展负主要责任，总经理对董事会负责，依法行使管理生产经营、组织实施董事会决议等职权，向董事会报告工作，董事会闭会期间向董事长报告工作。完善沟通协调机制，在规范党组会（党委会）、董事会、办公会议事规则的基础上，通过建立党组会（党委会）、董事会、经理层定期碰头会、授权情况汇报会以及调研报告交流、工作简报等多种沟通交流制度，确保各方享有充分、准确、及时的决策信息。

完善董事激励约束机制，实现权责对等

坚持权利责任对等，强化责任意识，明确权责边界，建立健全责任追究制度。董事应当遵守法律法规和公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务，对董事会决议承担责任;董事会决议违反法律法规或公司章程、股东会决议，执行董事和经理层成员未及时向董事会或国有股东报告重大经营问题和经营风险的，应依法追究相关人员责任。与此同时，要根据企业功能性质、发展阶段等不同情况，健全完善董事激励机制，对董事会成员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配制度，探索完善中长期激励机制，研究出台相关指导意见。