如何让“怀才不遇”不被“大材小用”

卫武 喻军

现代社会中随着人们受教育程度普遍提高，就业者感到“大材小用”、“怀才不遇”而发出的声音不绝于耳，曾经有一项来自国外的“全球工作监察调查”显示，84%的中国人觉得自己被“大材小用”。尽管这项调查备受争议，但联想到近年来频繁出现的研究生争当清洁工、本科生甘做收费员、大学生送外卖、生产一线岗位需要本科以上学历等新闻，有关“大材小用”的话题成为焦点，引发人们对职场自我定位和就业心态的讨论。

管理学上将员工拥有与其工作要求相比过多的资质能力称为“资质过高”。从人岗匹配的角度来说，企业浪费了宝贵的人力资源，员工超出的资质能力被企业忽视，降低了员工的存在感和意义感，工作积极性被降低，从而影响工作绩效。从就业公平理论来看，员工会认为自己所拥有的知识水平和能力应获得更高的回报，这种需求得不到满足会产生负面情绪，进而影响工作成绩。

也有学者发现，拥有相似教育经历和工作能力的员工在从事相同工作时，对是否资质过高的认知也并不一致，因此有了主观和客观两个维度的区分。

客观资质过高是指个体的知识、经验、技能、学历和动机等资源超过工作本身所需要的资质，属于一种真实的资质过高，我们可称为“大材小用”；主观资质过高则是指个体感知到自己拥有超过工作需求的资质，是一种对人岗不匹配的主观感知，用“怀才不遇”形容颇为贴切。

资质过高如何影响员工的工作投入？

为了研究资质过高的影响，有研究者基于自我概念为基础的工作动机，建立了一个理论模型，解释如何、为什么以及在什么情况下资质过高可能会影响员工的工作投入，并间接影响工作绩效和主动性。探索这种关系对企业在获得竞争优势非常重要，也有利于更好地管理这些“超资质”员工。

什么是“自我概念”？

自我概念从广义来讲是“一个人以自己作为对象的思想和感觉的整体”。人的自我感知通过与所在的环境相互作用而发展和决定，从环境中获得的两种主要信息形式既有社会反馈，也有任务反馈。

在工作场合，员工通过优异的工作表现获得领导的赞赏和认可就是重要的社会反馈形式；而任务反馈，可以表现为通过工作成绩获得薪酬奖励和事业成就。这两方面的反馈让职场人士有动力积极主动地投入到工作中，创造高水平的绩效表现。

“结果发现，当领导授权以及角色清晰感均为最高的时候，对员工的绩效任务和工作主动性能产生最为积极的影响。而且，当感知角色明确时，授权领导的调节作用尤为突出。”卫武说

“怀才不遇”对工作投入的影响

按照自我概念理论，“怀才不遇”的人往往都有积极的自我评价。这些员工觉得自己拥有超过工作所要求的能力，这些过剩能力使他们能够轻松地完成本职工作，而且，高资质的员工更容易受到他人的尊重和钦佩。这些都会鼓励员工产生积极的自我评价。

正常来说，一个员工如果觉得自己资质过高，应对自己的工作肯定会得心应手，会表现出自信和高效的工作状态。现代职场人的工作动机大多是“自我实现，希望在工作中发挥自己的才能和潜力，并准备担当更多的工作角色”。这也符合从资源管理理论解释，当一個人感觉到拥有了足够的生理、情感和心理资源并能够充分利用这些资源时，他们就更愿意在工作角色中表现自己，从而产生更多的工作投入。

但是，为什么在现实生活中往往都是消极的和负面的情况更多呢？很多职场人在感到“怀才不遇”后往往会对工作投入产生消极情绪。他们认为所处职位与自己的资质能力不匹配，无法获得相应的薪酬待遇和情感认可，很容易出现离职意向。也有理论认为，受到外部环境影响，他们可能消极怠工，还会经历精神压力和心理困扰，这会降低他们的工作满意度并阻碍他们追求更高水平的工作参与。

基于理论研究与现实情况中对资质过高得出相互矛盾的结果，所以，要让感知资质过高的员工对工作投入产生积极影响，需要其他件进行调节并共同作用。

领导授权和角色定位的调节作用

基于自我概念研究理论，研究者选取了领导授权和感知角色明确这两个调节因素作为假设条件，认为它们的共同作用将会促进资质过高员工的工作投入，同时提高工作主动性和工作绩效。

从管理学的角度看，领导授权是非常强有力的激励因素，实质就是鼓励那些“怀才不遇”的员工有更多的工作投入。

首先，个人的自我意识源于他们应对或控制环境的能力，领导授权可以通过创造有利的工作环境来加强员工的工作投入。比如公司管理者可以通过消除一些行为约束让员工获得更多的自主权，让他们能够影响或者掌控一部分工作环境，充分发挥他们的剩余资质，以加强他们的自我意识，并通过打破常规和寻找更好的替代解决问题的方法来保持高效的工作投入。

此外，高水平的授权领导能让员工获得心理满足，认为自己是称职和值得信赖的团队成员，让他们感到自己是有价值的。怀才不遇的员工因此在本质上有动力在工作活动中发挥他们的剩余资质，从而提高工作参与度。

而感知角色明确一般是指员工感觉自己从事的工作定义或相关信息是否足够明确。简单来说，就是员工对自己的工作范围，权责边界有清晰的认识。它能在领导授权的基础上，进一步提高员工的工作参与度，因为明确定义的工作角色可以进一步通过增强过高资质员工的责任感来提高工作主动性和积极性。

同时，清晰的角色定位也会带给员工安全感，让他们更加从容自信地从事工作任务。他们可以利用自己的资质能力准确地预测工作成果，选择最好的工作方法，规避潜在的风险。

相反，当他们觉得没有明确的角色定位时，资历过高的员工对工作任务缺少清晰的目标，也会认为自己的前景充满不确定性。

来自主管与职员的验证结果

为了验证理论假设，研究者选择了来自中国技术密集型行业的三家公司的进行问卷调查。因为技术密集型企业的员工往往在教育背景、职业技能、工作经验等方面比较突出，更有可能出现“怀才不遇”的情况。三家公司员工人数从1 000人到3 000人不等。 参与调查研究的所有参与者都是全职员工，包括下属及其直属主管。

问卷调查分成两个阶段。第一阶段，员工对他们认为的过度资质、授权领导、感知角色清晰和工作投入进行评级。在两周后进行第二阶段，由主管对下属的任务表现和积极主动的行为进行了评分。其中，78%受访者持有学士学位或以上学历。

结果发现，当领导授权以及角色清晰感均为最高的时候，对员工的绩效任务和工作主动性能产生最为积极的影响。而且，当感知角色明确时，授权领导的调节作用尤为突出。

为什么当今“怀才不遇”频频发生

尽管人们认为过高资质可能会产生某些负面结果，但如果管理得当，这些员工也可以为组织作出有益的贡献。对企业的管理实践而言，要实现有效管理，有必要先分析一下造成员工“怀才不遇”的现实原因。

首先，从社会角度看，随着高等教育日益普及和大众化，劳动力市场面临严重技能错配问题，同时还存在“过度教育”“教育错配”的现象。根据上海财经大学高等研究院发布的《中国宏观经济形势分析与预测年度报告（2020-2021）》显示，我国的劳动力市场中，劳动者受教育程度与工作岗位的匹配率仅为39.70%，过度教育的发生率为24.40%。

高校培养了大量高学历的管理型或学术型人才，但市场更多地需要应用型、技术型人才。高学历并不意味着可以满足企业的实际需求，虽然劳动人口数量庞大，一些企业还是很难找到合适的人才，势必聘用部分高资质的人员，客观造成了“大材小用”的现象。

其次，从企业的角度而言，有些企业盲目追求高层次人才數量，过度储备高端人才，“学历歧视”“人才高消费”屡见不鲜。招聘广告里要求“985、211工程院校或研究生以上学历”比比皆是，而职能却是行政后勤或技能要求较低的岗位。与此同时，也有些企业人员流动机制不灵活，上升通道狭窄，导致人力资源不能合理配置，也许员工短时间可以忍受大材小用的现实，但长此以往，就难免让他们陷入“要么辞、要么混”“找关系”“苦熬”等困境。

最后，从就业者的角度来说，职业规划、择业理念、就业心态也是造成“怀才不遇”的重要原因。有人认为“金领”“白领”“坐办公室”才是最体面的职业；有人凭借高学历就认为高人一等，轻视眼前的工作，认为只有做大事才能体现自身价值；当然，也有很大一部分就业者面对就业压力，迫于生计只能选择与自身特长不适应的职业，从而产生“怀才不遇”的心理。

如何从“怀才不遇”到“人尽其才”

社会环境和人力资源市场的现状短时间内无法完全改变，那么，企业要实现对“怀才不遇”员工的有效管理，就需要从管理机制上着手，采取有效措施让“怀才不遇”的员工变得“人尽其才”。

首先，从源头治理，建立科学合理的选聘体系。避免设置过高的学历、工作经验或其他资质条件，通过科学的人才选拔程序选择最适合的而不是所谓最好的员工，从源头上避免大材小用现象的产生；对招聘岗位进行详细说明使应聘者对工作内容有较为全面、客观的了解，避免因信息不对称导致员工入职后产生心理落差。

其次，创新工作机制，通过充分授权，增加工作自主性，有意识地提供有挑战性的工作；通过工作再设计的方式，降低资质过高员工的负面感受。

组织可以通过工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、弹性工作时间、工作自治等方式，使资质过高者自主挑选更有挑战性的工作任务，充分发挥其才能，提升其自我价值和成就感。组织还可以为资质过高者提供更多的组织支持，如充足的工作资源、多样化的职业通道、科学的职业生涯规划等，使资质过剩者感知到组织的重视以及更高的工作意义，从而减少挫败感的产生。

第三，重视员工的心理感受，建立良好的沟通及关怀机制。一方面在企业内部创造平等交流的机会，及时化解犬儒主义等不良情绪，减少发生负面行为的可能性。另一方面，建立心理疏导机制，成立专门心理干预部门或外聘专业机构，帮助这些员工辅以心理疏导，排解负面情绪。

最后，加强企业文化建设，提高员工组织认同感。针对新员工可以通过建立“导师制”和社会化策略使员工较快融入组织，并营造良好的组织氛围，培养员工在组织中的归属感，从而提高组织认同度。对在职员工通过塑造高质量的领导—成员交换关系，提升资质过高员工的组织认同度。领导对员工特质的欣赏，工作成绩的认可，都对组织认同有积极促进的作用。