烟叶生产基础设施建设项目风险管理研究

中国烟草总公司四川省公司 樊宁

一、引言

开展烟叶生产基础设施建设可以提高烟叶现代化生产水平，确保产业安全；也是发展现代农业，实现乡村振兴的需要。十四五时期，烟草行业确定了“高标准烟田建设、烟叶生产全程机械化装备建设、支撑绿色发展的配套装备建设”三大基本建设类别开展烟叶生产基础设施建设。烟叶生产基础设施建设项目具有社会影响大、流程复杂、投资大、规模大、周期长、相关方多、等特点。本文将系统分析烟叶生产基础设施建设项目中建设单位风险管理要点，并针对性地制定风险防控措施。

二、建设工程项目风险管理理论

（一）建设项目风险管理理论的形成和发展

我国建设项目风险管理研究起步较晚，由周士富在1980年首次提出。建设项目风险管理在上海地铁项目、重庆轻轨项目、三峡大坝项目等项目中均取得了不错的经济效益和研究成果。但同国际项目相比，我国项目风险管理理论还不成体系，仍处于探索期。

（二）建设项目风险管理理论体系

1.建设项目风险管理的内涵

风险是指不确定的损失，指有一定概率的事件，且事件会造成目标实现的不确定性。根据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006），按风险事件发生概率和损失量对风险进行评估，将风险分为1-5个区。烟基工程项目风险管理，是为了达到既定的项目管理目标，而对可能出现的各种风险开展管理的成体系过程，具体目标是通过采取措施使A区的风险转移至B区和C区，并最终移位至D区。烟基项目的风险管理工作包括组织、策划、协调、领导、反馈和控制等工作。烟基工程项目的建设单位应该有足够的风险意识和管理能力，在重大决策时分析可能出现的风险因素，并制定相应策略。

2.建设项目风险类型

烟基项目建设单位应该组建风险防控的体系，并明确岗位和职责。常见的建设工程项目风险可分类为：（1）组织风险：组织机构，工作流程，职责分工，业主方人员构成和能力，设计方人员构成和能力，施工方人员构成和能力，其他相关方人员构成和能力，施工机械控制人员等；（2）经济风险：经济状况，资金供应，合同管理，安全管理，信息管理等；（3）环境风险：天灾，岩土水文，气象，易燃易爆因素等；（4）技术风险：勘察文件，设计文件，施工方案，工程物资，工程机械等

3.建设工程风险管理流程

项目风险管理流程可分为：组织策划、组织领导、协调和控制等方面的内容，管理过程包括项目实施全过程的风险识别→风险评估→风险响应→风险控制。风险管理流程为：

（1）风险识别：收集信息→确定风险因素→编制风险识别报告；

（2）风险评估：分析发生概率→分析损失量→确定风险区域；

（3）风险响应：形成风险管理计划，目标，范围，方法工具及数据来源，分类和排序，职责和权限，风险跟踪的要求，相应的资源预算等。

（4）风险控制：实时搜集信息→预测可能的风险→监控和预警。

4.常用的风险对策

风险管理核心是风险响应，烟基项目常用响应对策有：

（1）风险规避：在项目决策阶段应开展风险分析，严格控制位于风险A区的项目，对于必须要开展建设的风险A区项目，应编制替代方案。

（2）风险减轻：在烟基项目实施过程中，若监测到风险，应考虑通过修改设计图纸、增设合作方等方式将风险减轻。

（3）风险自留：通过有计划、有应对措施的方法消化风险。比如，可以在项目投资估算或设计概算中预留一笔充足的不可预见费（作为风险费用）。不可预见费包括一般不可预见费和涨价不可预见费，最低应取为直接工程费和工程建设其它费之和的5%，且应视项目具体情况相应增加。

（4）风险转移：对可以预见但不易控制的风险，可采用两种方法转移：一是在招标文件中划分响应风险承担范围，通过合同或协议书的方式明确，将风险转移给设计方或施工方；二是保险，这是防范风险最主要的方式。按现行工程项目管理相关法律法规，应要求工程项目承包商必须投保工程一切险、第三方责任险和现场作业人员人身意外伤害保险等。对咨询、设计、监理、勘察等其它相关方，可以在合同中要求他们投保职业责任险，由保险公司赔偿其工作疏忽或错误导致的损失。

（5）组合应用：在实际工程项目实践中，常将上述四种风险管理方法组合应用，以达到良好的风险管理预期。

（三）建设项目风险管理存在的问题

1.意识不够

我国项目风险管理起步晚，意识不足，全过程项目风险管理更是少之又少。

2.体制不健全

我国建设项目风险管理体制仍不健全，无人管、无法管、不知怎样管的局面仍是常态。政府和企业一般都设有专门的投资、安全和质量管理机构，却少有风险管理机构。

3.机制不完善

风险管控的基本流程：风险的识别→风险的评估→风险的响应→风险的控制。但却缺乏实际的可操作性流程和机制，理论和实际脱钩现象较为普遍。

三、烟基建设项目的主要风险

今年是“十四五”开局之年。烟基建设项目正全面推开，时间紧、任务重，管理者往往容易重视对直观投资效果的追求，而忽视对风险的管控。烟基项目全过程风险梳理如下。

（一）决策风险

决策缺乏经验，前期论证和设计深度不够，导致建设规模和功能设施不能满足实际使用需求或“建成后烟区转移”，造成投资浪费。

（二）设计风险

设计单位实际资质不满足要求，人员专业素质低，设计成果质量不高，设计延误，设计漏项，勘察失实，设计变更导致工期和投资失控及质量和安全风险等。

（三）招标风险

代理机构资质不满足要求，人员水平差，招标文件质量差，在招标过程中可能出现围标，串标，恶意低价中标，不平衡报价等现象，开工后项目管理被动，风险加大。

（四）合同风险

烟基项目参与主体多，合同管理贯穿始终。主要风险有范围和内容界定不明，条款不明，风险划分不清，出现问题相互变更和索赔、推诿，极易导致长期“扯皮”现象。

（五）其它风险

安全风险，信息风险，自然环境风险等。

四、烟基建设项目的风险管理措施

（一）增强风险管理意识

通过政策宣讲，理论知识学习等方式，增强烟基建设管理人员风险管理意识，把风险管理放在项目管理中重要的位置。

（二）建立风险管理体系

根据项目特点划分工作分解结构（WBS）及管理范围，对项目管理全过程的风险进行分解，并依照各个风险的发生概率和可能导致的损失量开展风险评级，根据项目风险的相互关系，开展进一步的分解，直至分解为若干个子系统，管理人员能较容易地、准确、完整和系统地识别末端风险。

（三）健全风险管理机制

根据WBS结构划分，分阶段召开项目阶段性风险评估会，群策群力，集思广益，对项目风险进行识别和评估，并按分工进行风险响应和控制。

（四）灵活运用风险管理对策

重视风险对策研究。结合行业特点，立足客观现实，针对特定风险制定相应管理对策。结合实际情况，从技术、人力、财力和物力上综合分析，组合使用风险的自留，风险的转移，风险的规避和风险的减轻四种基本的风险管理对策。单个建设工程项目结束后，要及时整理风险管理成果，积累烟基建设项目风险管理的基础数据和经验。

（五）探索标杆管理模式

标杆管理吸收模式就是在与国内外先进管理经验的对比中，优秀经验成果并通过创新提升自身管理能力的模式。设评价对象因素集为Q，建设项目风险程度的大小评判结果集合为J，风险影响权重的集为S，综合评判集合为E。分别对他们按模糊综合判断法评判，则有:Ei=Si*Ki=(S1，S2…Sn)*Ki-n的矩阵

采用加权平均法对上述模糊向量进一步处理可得：

其中各评判等级表示“1，2,…,m”，从而得到标杆管理的对象。标杆管理者在搜集完数据之后对数据进行分析整理，便可直观地得出和标杆之间的差距，分析并找到原因，将数据用图表的方式表示出来，从而制定出整改方案。

（六）其它风险管理措施

（1）加强采购管理。采购管理是烟基工程项目风险管理的重要源头之一。在采购选定服务商过程中，建设单位应通过强有力的程序控制，完善的评价指标体系，周密的合同条款设置等严格把控风险。同时，要科学合理设置和监督采购程序，统一规范和标准，控制每个细化的流程，对潜在的服务商开展全方位的充分评价，同时建立服务单位档案。开展服务单位评价过程中，既要重视相关方自身的管理体系和能力，相关方管理制度等“软”的方面的评价；也更要重视对相关方参与项目服务的具体个人的评价。合同履行过程的监督也非常重要，应及时发现合同执行上的偏差，及早采取纠正措施，要及时发现合同中的漏洞并及时弥补。同时要加强过程管理，保证合同履行的可追溯性。（2）加强团队建设。人才是企业建设的龙头，一方面要吸引和留住优秀人才，同时也要进一步加强专业知识的培训学习提升个人素质和能力。把烟基建设管理团队建设成管理型和技术性搭配，层次合理的坚实力量。

五、结束语

在烟基工程建设项目的管理中，风险管理和质量、投资、安全、进度等管理一样重要。项目管理者要坚持使用动态管理的思维，引入PDCA管理理念，根据项目各参与相关方的不同特点、针对不同的工程项目特点采取相应的方法，并在一定的原则下持续改进，为全行业“十四五”烟基建规划所确定的目标的顺利实现打好坚实的基础。