包容型领导对制造业新生代员工创新绩效的影响——一个跨层双中介模型

李 群，唐文静，闫梦含

（常州大学 商学院，江苏 常州213100）

一、引言

在创新驱动制造业高质量发展战略背景下，创新对制造业的生存发展至关重要，制造业只有不断变革与创新，才能在新时代拥有持续发展的竞争优势［1］。作为制造业人力资源的重要组成部分，“80后”“90后”新生代员工已成为制造业一线创新活动的主力军，是推动制造业实现高质量发展的重要推动力［2］。与“60后”“70后”员工相比，新生代员工具有较活跃的思维和较强的创造力，追求平等，传统的领导方式难以对他们进行约束和管理［3］。因此，如何激发新生代员工创造力，提升其创新绩效对实现制造业高质量发展意义重大。实践表明，员工创新绩效的影响因素并非来自于单一层面，而是个体、团队组织等多个层面综合作用的结果［4］。然而，现有关于员工创新绩效前因变量的研究大多聚焦于员工多样性、越轨创新、工作嵌入等个体层面的变量［5-7］，鲜有将个体和团队层面结合起来共同探究对员工创新绩效的影响，这显然不利于全面、深入剖析和揭示影响员工创新绩效的内在机理。

作为强调尊重和满足员工多样化需求的领导风格，包容型领导越来越得到学界和业界的关注和重视。有学者指出，如果企业管理者没有多元化的包容意识，员工的同质性会越来越高，创新能力会越来越弱，这将严重影响组织发展［8］，且影响过程会通过组织不同层面对员工产生作用［9］。根据情感事件理论和社会交换理论，工作事件的体验会引发个体的情感反应，情感反应又进一步影响个体的态度与行为，即情感事件反应先影响员工工作态度，再进一步由这种态度驱动行为［10］，如果员工感知到工作事件对其有利，基于互惠原则，他们就会表现出积极的态度和行为。根据情感事件理论和社会交换理论，一方面包容型领导所具有的易接近性、鼓励性、支持性和包容性等特征，会通过政策制定、文化建设等具体工作事件营造追求创新、精益求精的工作氛围，进而对新生代员工态度行为及结果产生积极影响；另一方面在领导传递出采纳新生代员工的想法、理性包容他们失误、给予他们足够的信任和发挥空间、鼓励并指导其创新性的尝试等信号后，新生代员工会根据经验判断领导行为的指向，产生积极情感反应，进而决定自己的态度及行为。换言之，包容型领导会通过团队和个体两个层面影响新生代员工创新绩效：从团队层面看，包容型领导因其开放、包容、支持等特性［11］，有利于形成鼓励新生代员工积极合作、大胆探索、精益求精的工匠精神氛围，而工匠精神氛围是影响员工态度行为并带来创新绩效的重要前因变量［12］；从个体层面看，包容型领导对新生代员工具有更高的容错性，更能激发他们内驱力，基于互惠原则，新生代员工会主动承担回报领导和团队的责任［13］，他们更愿意在工作中投入大量的时间与精力，呈现一种积极“嵌入”或“陷入”的工作状态——即高水平的工作嵌入，由此获得更高的创新绩效回报领导和团队。

基于此，本文根据情感事件理论和社会交换理论，拟引入团队层面的工匠精神和个体层面的工作嵌入，建构跨层双中介模型，探究包容型领导对新生代员工创新绩效的多层次作用机制。研究不仅深刻揭示了包容型领导对新生代员工创新绩效的影响机制，突破了以往单层面研究的局限，有力回应了员工创新绩效的影响因素并非来自单一层面的研究结论［4］，并回答了团队层面的工匠精神能够促进员工创新绩效这一问题，也为中国制造业营造工匠精神氛围、提升员工创新绩效的管理实践提供新的理论视角。

二、理论基础与研究假设

（一）包容型领导与新生代员工创新绩效

员工创新绩效是员工在工作角色、工作团队或组织内产生、推销创新想法并为此实施创新行为的过程，最终获得创新绩效的提升［14-15］。作为企业实现创新的基石，新生代员工创新绩效对我国制造业发展具有直接影响［12］。根据情感事件理论和现有研究，管理者的领导风格会直接影响员工工作态度、心理和行为，进而影响其创新绩效［16-18］。对于制造业而言，新生代员工多来自不同地区，在成长背景、需求等方面存在差异，因而要求管理者更具包容性，关注他们的差异，理解、尊重他们的特质并尽可能满足其多样化的需求。区别于精神型、家长式等领导风格，包容型领导在工作中不仅能够理性包容新生代员工的不同意见和工作失误，平等对待不同背景的新生代员工，而且能够有效鼓励并支持新生代员工的创新性行为，提高其创新绩效［19］。自我决定理论指出，积极进取是人的本质，当员工自主性、胜任力和归属感这三种基础性需求得到满足时，员工会产生积极的工作态度和创新行为，从而带来更好的创新绩效［20］。包容型领导对新生代员工创新绩效的影响主要体现在三个方面：首先，包容型领导在工作中对新生代员工一视同仁，宽容并理解他们在价值观、工作方法等方面的差异性［19］，鼓励他们参与组织决策制定，使得他们的工作自主性需求得到极大满足，从而激发其工作积极性，对其创新行为和创新绩效起促进作用；其次，包容型领导乐于听取新生代员工的不同意见和创新想法，能够包容他们的错误和失败，鼓励、支持并指导他们进行创新行为，为他们提供更多的支持性资源，使得其胜任感需求得到极大满足，进而促进其创新绩效的提高；最后，包容型领导因其“易接近性、支持性”与团队员工建立紧密的联系，尊重并认可新生代员工，支持并指导其创新活动开展，使得他们对领导和团队产生强烈的信任感和归属感，激发其创新行为的产生。同时，包容型领导能够促进新生代员工产生创造力［21］，激发新生代员工的创新思维以及其主动性工作行为，并带来创新绩效［22-23］。基于上述分析，本文提出假设1。

H1：包容型领导对新生代员工创新绩效产生正向影响。

（二）团队工匠精神的作用

工匠精神作为中国发展语境的重要概念，是近年来人力资源管理和组织行为领域研究的一个重要议题。现有研究主要将工匠精神作为重要结果变量，探讨其驱动因素和影响因素，仅有少数学者对其作用结果进行研究。已有研究指出，个体层面的工匠精神对品牌忠诚、工作幸福感以及创新绩效等均有积极影响［12，24］，但对于组织或团队层面的工匠精神是否能够有效促进新生代员工创新绩效缺乏深入探讨。

团队工匠精神不仅是新生代员工专注执着、精益求精、勇于突破的职业态度和精神理念所形成的企业文化［2］，更是一种驱动和引导组织团队成员产生创新意识并实施创新行为的团队氛围。研究发现，领导风格是影响组织氛围的重要因素，包容型领导有利于团队工匠精神的形成。新生代员工具有较高的文化水平，且受网络信息化的影响，他们在工作中善于观察和思考，拥有活跃的思维和丰富的见识，乐于自我表达，提出新想法。而包容型领导在工作中不仅能够理性包容新生代员工的不同意见和工作失误，平等对待不同背景的新生代员工，而且能够更好地促进团队成员间相互分享知识、交流想法、切磋技艺等，营造比、学、赶、超的工匠精神氛围，有助于新生代员工获得更多的知识和技能，促使其进行更多的创新性行为。包容型领导风格越明显，团队的工匠精神氛围程度越高，则团队追求精益求精、强调责任担当的理念越突出。在这样的工匠精神氛围中，新生代员工往往具有较高创新自觉性，追求卓越、敢于创新、勇于突破的内在动机与创新意愿就越强［25］，他们会主动通过各种创新获得更高的绩效；同时，团队成员之间会有频繁且深入的信息沟通和知识共享，对激发团队成员的创新灵感、提高团队成员的创新绩效具有促进作用。因此，团队工匠精神氛围越高，对团队成员创新行为的促进作用就越强。现有实证研究表明，利于创新的团队氛围会促进新生代员工创新行为的产生，企业若想员工表现出某种对企业有利的行为并带来积极结果，需营造一种适合该行为产生的氛围以提高预期结果发生的可能性，企业越是希望员工践行精益求精的工匠精神并带来创新绩效，就越需要营造浓厚的工匠精神氛围。根据情感事件理论和社会交换理论，包容型领导通过包容、鼓励、支持等行为所产生的具体工作事件，营造工匠精神氛围，基于互惠原则，新生代员工会表现出努力工作、大胆探索、勇于创新、精益求精的工匠精神氛围，并由此取得更高的创新绩效来回报团队。现有研究表明，团队创新氛围对团队成员创新行为具有积极驱动和引导作用，促使新生代员工产生通过自身努力回报团队的意愿［26-27］，他们更愿意承担创新风险，积极投入工作，发挥出更高的创造力，带来更高的创新绩效，而包容型领导是激发新生代员工践行工匠精神、形成以创新作为重要特征的工匠精神氛围的重要前因［28］，因此，本文提出假设2、假设3。

H2：团队工匠精神对新生代员工创新绩效产生正向影响；

H3：团队工匠精神在包容型领导与新生代员工创新绩效之间起中介作用。

（三）工作嵌入的作用

工作嵌入是指“个体对于自己陷入工作以及对于阻止自己离开组织的各种因素的感知”［7］，包括个人与组织或组织成员之间的关联程度，个人专业能力、价值观、职业发展等与组织文化、战略发展等的匹配程度，以及员工感知离开当前组织所带来的福利待遇等物质或人际关系等心理方面的损失。研究表明，工作嵌入可以有效预测新生代员工的工作绩效［29］。工作嵌入水平越高，则意味着新生代员工与团队的联系越紧密，新生代员工的工作投入越多，越能激发其创新意愿，从而提高其创新绩效。高水平的工作嵌入有助于新生代员工与领导、同事建立良好的人际关系，同时也有助于其产生积极情绪，从而激发新生代员工的工作热情，促使其创新绩效的提升［30-31］。

在知识经济快速发展的新时代背景下，新生代员工崇尚言论自由，乐于表达自我，喜欢挑战新鲜事物，渴望得到领导者的认可和尊重。包容型领导则因其开放、包容的特性表现出对他们创新想法的支持和采纳、对他们工作失误的理解和包容，鼓励并指导他们创新性尝试。当新生代员工感知到包容型领导的宽容和支持时，会产生更多的信任感和归属感，更加愿意在工作中投入大量的时间和精力。因此，包容型领导能够有效地促使他们保持精益求精、专注敬业的工作态度及行为，即包容型领导使得新生代员工表现出高“陷入”团队的状态，而新生代员工的工作嵌入程度越高，越具有较高的工作认同感和较强的内在动机，表明新生代员工在工作环境中能够建立良好的人际关系网络，充分地融入团队，进而在工作中投入更多的时间和精力，提高其创新绩效［32］。根据情感事件理论和社会交换理论，包容型领导引发个体的积极情感反应和行为，基于互惠原则，新生代员工会表现出更多的努力和付出来回报团队，基于此，本文提出假设4-假设6。

H4：包容型领导对工作嵌入产生正向影响；

H5：工作嵌入对新生代员工创新绩效产生正向影响；

H6：工作嵌入在包容型领导与新生代员工创新绩效之间起中介作用。

研究表明，组织或团队层面的工匠精神是新生代员工专注执着、精益求精、勇于突破的职业态度和精神理念所形成的企业文化［2］，更是一种驱动和引导组织团队成员产生创新意识并实施创新行为的团队氛围。而浓厚的团队工匠精神氛围意味着团队对新生代员工创新活动的支持度较高，能够为其提供实践上的指导和物质上的资源，承担更大的创新风险［33］，即在工匠精神氛围的环境中，团队成员能够感受到团队管理者对其创新活动的鼓励、支持与指导，就会更加专注于本职工作，其创新意愿也会被进一步激发，由此呈现高程度的工作嵌入，进而提高创新绩效。根据社会认知理论，由环境、人和行为构成的三元因果系统中，包容型领导是为新生代员工营造出工匠精神氛围的重要前因，工匠精神氛围是环境变量，工作嵌入是将环境影响传导至创新行为及其绩效的重要中介变量，因此，本文提出假设7、假设8。

H7：团队工匠精神对工作嵌入产生正向影响；

H8：团队工匠精神和工作嵌入在包容型领导与新生代员工创新绩效之间起链式中介作用。

基于以上分析，本研究的理论模型如图1所示。

图1 理论模型

三、研究方法

（一）数据收集

本文采用问卷调查的方式，调查对象主要为制造业新生代员工：一方面因为新生代员工是制造业一线创新活动的主力军；另一方面，新生代员工具有较活跃的思维和较强的创造力，追求平等，对领导风格具有敏感性，传统的领导方式难以对他们进行约束和管理。样本主要来源于江苏、安徽、广东的10家制造企业的21个团队。在正式发放问卷之前，首先对本地3家制造企业的8个团队进行预调研，结果显示问卷所用量表均符合信效度要求。本研究共发放问卷350份，剔除填写随意、空白较多等无效问卷，最终获得有效问卷273份，平均每个团队13份，问卷有效率为78%。在有效样本中，大多为男性，占70%；年龄主要集中在21～30岁之间，占71.4%；文化水平较高，大专及以上的成员占90.8%。具体情况见表1所列。

表1 样本结构分布

（二）变量测量

本文所采用的量表均是以往文献的成熟量表。其中英文量表严格遵循翻译和回译的流程标准，以保证量表适用于中国情景下的测量。有关量表均采用Likert-7点计分法（1表示完全不符合，7表示完全符合），并使用SPSS25.0对各变量进行信度检验。

（1）自变量：包容型领导。采用Carmeli等（2010）［34］的量表，共9个题项，如“我的领导乐于听取我的请求”“我的领导鼓励我遇到突发问题时向他/她报告”等，量表的Cronbach'sα值为0.95。

（2）中介变量：团队工匠精神。采用李群等（2020）［12］的量表，共8个题项，如“追求产品的完美和极致”“主动满足或超越客户对产品的需求”等。量表的Cronbach'sα值为0.92。

（3）中介变量：工作嵌入。采用Crossley等（2007）［35］的量表，共7个题项，如“我觉得自己依附于这个组织”“离开这个组织对我来说很困难”等。量表的Cronbach'sα值为0.81。

（4）因变量：员工创新绩效。采用Janssen和Van yperen（2004）［14］编制的创新绩效量表，共9个题项，如“动员对创新创意的支持”“获得创新创意的认可”等。量表的Cronbach'sα值为0.94。

（5）控制变量。参照以往研究，本文选取员工性别、年龄、工作时间和教育程度作为控制变量。

四、实证分析

（一）区分效度与共同方法偏差检验

本文运用Amos22.0对包容型领导、团队工匠精神、工作嵌入和员工创新绩效4个变量进行验证性因子分析，见表2所列。四因子模型的拟合效果最好，且各拟合指数均在可接受水平之上，表明4个变量间的区分效度良好。

表2 验证性因子分析结果

由于一份问卷的所有题目均由同一个人填写，这种填写方式容易造成变量间人为的共变。因此，本研究采用“不可测量潜在方法因子效应控制法”来检验数据的共同方法偏差情况。具体操作为：将共同方法偏差潜变量加入模型，由此得到的五因子模型拟合指数为χ2=954.568、

df=432、χ2/df=2.210、CFI=0.926、IFI=0.927、TLI=0.909、RMSEA=0.067，与四因子模型的各相关拟合指标进行比较，发现χ2降低了49.335，各拟合指数提高了0.007～0.008，RMSEA降低了0.003。由此，说明样本数据不存在严重的共同方法偏差。

（二）聚合检验

由于本文包容型领导、团队工匠精神的测量均是由团队员工填写。因此，在聚合到团队层面之前，必须进行组间异质性和组内同质性检验。聚合检验的结果见表3所列，包容型领导和团队工匠精神的Rwg值均大于标准值0.70，表明这两个变量的组内一致性较高，且两者的ICC（1）、ICC（2）均符合ICC（1）大于0.05以及ICC（2）大于0.50的标准［36］。因此，包容型领导和团队工匠精神的数据聚合到团队层面是可行的。

表3 变量的聚合分析

（三）描述性统计分析

由表4可知，团队工匠精神与员工创新绩效显著正相关（γ=0.818，p＜0.01），与工作嵌入显著正相关（γ=0.627，p＜0.01）；包容型领导与员工创新绩效显著正相关（γ=0.674，p＜0.01），与工作嵌入显著正相关（γ=0.586，p＜0.01）；工作嵌入与员工创新绩效显著正相关（γ=0.657，p＜0.01）。上述主要变量间的相关关系为之后的假设检验奠定了基础。

表4 各变量的均值、标准差以及相关系数

（四）HLM回归分析

鉴于工作嵌入和员工创新绩效均为个体层次变量，而包容型领导和团队工匠精神均为团队层次变量，因此，本文采用HLM6.08软件对数据进行跨层次分析来检验直接效应。

1.零模型检验（Null Model）

在多层线性模型分析前需要先检查因变量是否同时具有组内与组间变异，因此，在进行直接效应检验之前，先对员工创新绩效进行零模型检验。由表5零模型2可计算出员工创新绩效的组内相关系数ICC（1）=0.136/（0.769+0.136）=0.150，表明员工创新绩效的方差有15%来自组间方差，85%来自组内方差，因此本文数据可进行多层线性模型（HLM）分析。

2.直接效应检验

H1提出包容型领导对新生代员工创新绩效产生正向影响，为检验该假设，本文使用截距预测模型（Intercept Outcome Model），控制了新生代员工性别、年龄、工作时间和教育程度，并将员工创新绩效加入level1且包容型领导加入level2进行分析，结果见表5模型3，包容型领导显著正向影响员工创新绩效（γ=0.788，p＜0.001）。由此，H1得到验证。

H2提出团队工匠精神对新生代员工创新绩效产生正向影响，本文同样使用截距预测模型，将团队工匠精神加入level2进行分析，结果见表5模型4，团队工匠精神显著正向影响员工创新绩效（γ=0.974，p＜0.001）。由此，H2得到验证。

H4提出包容型领导对工作嵌入产生正向影响，将工作嵌入加入level1、包容型领导加入level2进行分析，结果见表5模型1，在控制了新生代员工性别、年龄、工作时间和教育程度的情况下，包容型领导显著正向影响工作嵌入（γ=0.883，p＜0.001）。由此，H4得到验证。

H7提出团队工匠精神对工作嵌入产生正向影响，将团队工匠精神加入level2进行分析，结果见表5模型2，团队工匠精神显著正向影响工作嵌入（γ=0.992，p＜0.001）。由此，H7得到验证。

H5提出工作嵌入对新生代员工创新绩效产生正向影响，本文使用随机系数模型（Random Coefficient Model），将个体层次的变量都加入level1，结果见表5模型5，工作嵌入显著正向影响员工创新绩效（γ=0.596，p＜0.001）。由此，H5得到验证。

表5 团队工匠精神、包容型领导、工作嵌入及员工创新绩效的HLM分析结果

续表5

（五）中介效应检验

本文中介效应检验采用的是Mackinnon［37］提出的置信区间法，参考高伟明中介效应检验的方法［38］，并使用系数相乘积Z进行辅助验证。本文所需检验的3条中介路径分别是包容型领导——团队工匠精神——员工创新绩效、包容型领导——工作嵌入——员工创新绩效、包容型领导——团队工匠精神——工作嵌入——员工创新绩效。运用PRODCLIN2软件分别计算3条中介路径的置信区间，检验结果见表6-表8所列。

由表6可知，包容型领导对员工创新绩效的总影响PRODCLIN95%CI为［0.484，0.730］，不包括0，且Z值为9.63大于1.96，因此中介效应可能存在，可以进行下一步检验。包容型领导对员工创新绩效的间接影响PRODCLIN95%CI为［0.319，0.516］，不包括0，且Z值为7.92大于1.96，因此中介效应存在。包容型领导对员工创新绩效的直接影响PRODCLIN95%CI为［0.090，0.290］，不包括0，且Z值为3.68大于1.96。因此，包容型领导对员工创新绩效的直接影响存在，团队工匠精神在包容型领导与新生代员工创新绩效之间起部分中介效应，H3得到验证。

表6 团队工匠精神在包容型领导与员工创新绩效之间的中介效应分析

由表7可知，包容型领导对员工创新绩效的总影响PRODCLIN95%CI为［0.484，0.730］，不包括0，且Z值为9.63大于1.96，因此中介效应可能存在，可以进行下一步检验。包容型领导对员工创新绩效的间接影响PRODCLIN95%CI为［0.138，0.296］，不包括0，且Z值为6.17大于1.96，因此中介效应存在。包容型领导对员工创新绩效的直接影响PRODCLIN95%CI为［0.254，0.537］，不包括0，且Z值为5.5大于1.96。因此，包容型领导对员工创新绩效的直接影响存在，工作嵌入在包容型领导与新生代员工创新绩效之间起部分中介效应，H6得到验证。

表7 工作嵌入在包容型领导与员工创新绩效之间的中介效应分析

由表8可知，包容型领导对工作嵌入的间接影响PRODCLIN95%CI为［0.183，0.394］，不包括0；团队工匠精神对员工创新绩效的间接影响PRODCLIN95%CI为［0.089，0.236］，不包括0，即中介路径“包容型领导——团队工匠精神——工作嵌入——员工创新绩效”的PRODCLIN置信区间不包含0，因此，H8得到验证。

表8 团队工匠精神、工作嵌入的双中介效应分析

五、结论与讨论

（一）研究结论

本文主要探讨了包容型领导对新生代员工创新绩效的作用机制，分析了团队工匠精神与工作嵌入的中介机制以及团队工匠精神对新生代员工创新绩效的影响。研究结果表明：包容型领导、团队工匠精神及工作嵌入对新生代员工创新绩效有显著正向影响；团队工匠精神和工作嵌入分别在团队层面和个体层面对包容型领导与新生代员工创新绩效之间起部分中介作用；团队工匠精神和工作嵌入在包容型领导与新生代员工创新绩效之间起链式中介作用。

（二）理论贡献

（1）丰富了包容型领导对员工创新绩效影响的研究。从多重路径验证了包容型领导对新生代员工创新绩效的作用机制，弥补了现有关于领导风格对员工创新绩效的影响多是基于单一层面展开的缺陷［5-7］，同时，也为新生代员工创新绩效的提升，以实现我国制造业高质量发展提供了实证支持。

（2）突出了团队工匠精神的作用。现有工匠精神研究多集中于个体层面，鲜有从团队、组织和社会等不同层面分析［39］，以团队层面的工匠精神作为中介变量的研究更是寥寥无几。研究发现，包容型领导风格作为组织文化的重要影响因素，会通过团队工匠精神氛围对新生代员工创新绩效产生影响。结论不仅揭示了团队工匠精神是包容型领导作用于新生代员工创新绩效的“黑箱变量”，而且回答了团队层面的工匠精神能够有效促进员工创新绩效这一问题，也为工匠精神的研究提供了新方向。

（3）以往文献是将工作嵌入作为独立中介变量探讨对员工创新绩效的影响［40］，忽视了工作嵌入与环境变量间的因果关系以及两者对员工创新绩效的链式中介效果影响。本文将工作嵌入和利于创新的工匠精神氛围与员工创新绩效纳入同一研究框架，拓展了关于工作嵌入影响员工创新绩效的现有研究。

（三）实践启示

本文探究了包容型领导对新生代员工创新绩效的影响机制，证实了包容型领导对促进新生代员工创新行为有积极作用，结论对如何提升新生代员工创新绩效具有重要启示：

（1）企业可以通过培养包容型领导，提高新生代员工的创新绩效。在知识经济快速发展的新时代背景下，新生代员工具有活跃的思维和较强的创造力，追求平等，对领导风格具有敏感性，传统的领导方式难以对他们进行约束和管理。为了提高新生代员工的创新绩效，企业可以考虑实施相关管理实践，比如雇佣具有包容力更高的领导、评价并奖励领导工作中的包容行为，并通过培训和开发活动培养包容型管理者。

（2）企业可以通过建立高水平的团队工匠精神氛围，间接提高新生代员工的创新绩效。可以整合相关管理实践，将培养包容型领导和营造团队工匠精神氛围相结合，同时关注新生代员工工作态度和行为，通过倡导团队合作、知识共享、鼓励创新等增强新生代员工的创新能力，提高新生代员工的创新绩效。

（3）企业可以通过加深新生代员工的工作嵌入水平，间接提高新生代员工的创新绩效。可以将实施包容型领导风格与师徒制、传帮带等相结合，帮助新生代员工制定与企业发展相吻合的职业发展规划，定期组织工作能力培训活动来增强新生代员工与企业的匹配程度，提高其工作嵌入程度，带动创新绩效提升。

（三）不足与展望

本文在探讨包容型领导对新生代员工创新绩效的影响方式和作用路径过程中有以下不足之处：①所用的数据是截面数据，同时数据主要来自被试者的主观评价，可能会影响研究结果的精确度，因此，未来研究可采用横向与纵向相结合的研究设计；②样本数据较为有限，未来研究可以扩大调查范围；③未涉及调节变量的探讨，可进一步完善理论模型；④主要探讨促进新生代员工创新绩效提升的影响因素，未来研究可以反向而行，从阻碍员工创新绩效的角度入手。