人才的高质量发展与人力资源管理的提升

文| 彭剑锋

我们正面临百年未遇的大变局时期，它既是数字化、智能化加速运用的新时代，也是国家“十四五”战略的规划期和实施期。在这样一个时代，中国企业面临着前所未有的挑战和压力，企业都在进行战略转型，都面临着组织的变革、人才机制的创新、组织与人的关系的重构等问题。我长期从事企业管理咨询工作，在这个过程中我观察并思考的问题是，近两年来中国企业在转型升级的过程中，人力资源管理面临哪些新的挑战？尤其是在“十四五”战略规划和实施的新时期，人力资源管理呈现出哪些新的趋势？企业应该关注一些什么样的问题？

人才的高质量发展与人力资源效能的提升，应该是现代人力资源管理，在转型时期所面临的核心问题。而从企业的角度看，与高质量发展要求相匹配的，是人才的高质量发展，而人才高质量发展的核心，是高品质人才的培养与人力资源的高效能开发与应用。其核心要点主要有六个方面。

第一，确立人才发展的长期价值主义，由以用人为本，以到处挖人转向以长期发展为本，由追求人才规模到追求人才质量，由追求人才短期有用到长期投入，支撑战略目标的实现。这就需要我们真正加大技术创新与高质量人才投入，制定创新人才与顶尖人才特殊培养、引进、发展计划，加速高质量人才梯队建设，提升人才量级与人才价值创造能量。提高人力资本对企业增长的贡献度，尤其是创新人才对创新发展的贡献度。

第二，提质增效，提高人均效能，提高人才劳动生产率。当前企业普遍采用的办法，是基于数字化精准选人，精益化用人，优化、调整组织结构，压缩层级，合并职能，减人增效。是依托优化业务与岗位体系，创新劳动组织方式与工作场景体验，来实现的提质增效。由原来的粗放式人力资源管理，过渡到精益化人才管理，剔除所有人力资源浪费，让组织中的每个人，都成为价值创造者，并有价值地工作。

第三，创新人才培养与发展模式，提高人才投入产出效能。当前，很多企业都加大了对人才的投入，但问题在于我们对人才的培训、发展、投入，往往与企业经营与业务相背离，很多企业为学习而学习，为培训而培训。所以，我们提出了人才发展的经营者思维，即通过人才培训发展，实现经营业绩的提升，让管理改进和变革真实发生，让战略有效落地。此外，企业要借助于数字化、智能化的方式，追求人才培训发展理念与技术方法的创新。针对这样的诉求，我在企业推出了高价值、强体验、训战结合、咨询式培训，一站式学习解决方案，情景体验式教学，多形式培训工具方法的综合运用（VR、视频、微课、动画、数字化全场景定制体验学习等等）。此外，还有基于数字化的学习型组织再造，和基于数字化的培训、学习解决方案与交付，搭建了线上线下深度融合的，学习设计与运营平台。还有推动企业内部共创式课程开发工作坊，内容资源共创共享生态平台，网红直播带货学习实战坊，云直播多场景快乐学习平台等等。多形式、多层次、多方位地，为人才培训发展的产品主义与长期价值主义服务。

第四，提高人才配置与人才结构效能。中国企业在当前面临的问题是，如何加速人力资源的信息化与数字化？我们需要基于大数据，提高人与岗位、人与任务角色的适配性，实现精准、动态配置。尤其要优化人才结构，改变过去人才结构单一化、专业划分过度精细的局面，真正实现人才的跨界融合。要达成这样的目标，企业需要两条道路并行：“之字型”培养与“火箭型”提拔并存，破格提拔年轻人。中国经过几十年的人力资源的任职资格体系的建设，人才的之字型培养已经成熟，但问题在于我们整个的人才结构使专业过于单一化，无法满足产业的跨界经营和平台化的管理需求。所以，一方面，人才要走之字型培养路线，同时还要真正破格、大胆地提拔年轻人。相比于中老年同志，年轻人更具开拓精神和创新精神。在华为有这样的规定，35 岁以上的不能提拔，40 岁的要强制退休，旨在强化人才年轻化。同时，他们对年轻人才的提拔，常常达到连升三级甚至五级的程度，逐渐让领导班子中的八零九零后，占比达到三分之一以上。人民大学的领导班子中七零后、八零后的占比也有越来越高的趋势。但是在一些国有企业，正部级单位的领导干部都有五、六十岁了，那么这个组织的活力肯定会受到限制。而八零后、九零后能够为组织带来创新，所以，除了之字型的发展道路，还要有破格提拔的火箭型的魄力与速度。

第五，提高人才协同与组织赋能效能，构建基于数字化、平台化知识共享、协同体系，放大个体人力资源效能。数字化时代，虽然强调个体力量与组织力量并行，但是，无论新生力量有多大，无论个体力量有多强，比如，网红的个人影响力可以是千万级的，依然离不开背后的平台，离不开组织的赋能，因此要建立人力资源共享平台，与人力资源外包服务体系，实现平台化+分布式的组织人才管理，不求人才所有，但求人才所用。全球整合技术与人才资源，构建组织资源池及赋能平台，上升组织资源配置与赋能能力，下沉一线集成资源与综合作战能力。

第六，提高人才创新成果转换效能。当前，企业都在加大人才创新成果的转换效能，但问题在于很多创新是为创新而创新，没有真正的客户化和市场化，没有真正实现客户价值的量化，不能提高人力资源价值创造，以及人才创新成果的转换效能。这就需要创新人才成果绩效评价与激励体系，大量培养真正面对客户的技术商人，推动创新成果的市场化应用与转化，否则，创新型人才难以脱颖而出。以上都是组织变革与人力资源管理，所面临的全新课题。