从“996是福报”看“经济人假设”之弊

文| 刘 兴

前段时间，某互联网企业员工猝死事件成为关注焦点，涉事企业初始的不恰当应对，进一步让事件火上浇油，群声鼎沸之下“996是福报”这句看起来真诚、品起来讽刺的箴言，再次拨动无数人的神经。从企业管理角度看，我将其看作是一种“返祖”现象。

“经济人假设”的管理思维

企业管理的出发点是人性假设，自工业革命催生出科学管理之后，“经济人假设”是第一个管理出发点，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了，最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。自“霍桑实验”之后，管理理论的出发点开始转向“社会人假设”，更加重视人所具有社会性的需求，认为人与人之间的关系和组织的归属感，比经济报酬更能激励人的行为。进一步的马斯洛需求层次理论和“复杂人假设”，使管理学对人性的解读更加立体。毫无疑问，“社会人假设”及其之后的其他人性假设，从理论上讲，比“经济人假设”更加完备，更加具有“人性”的光辉，更加尊重人的精神需求，更加满足和谐社会的愿景。理论上讲，由“社会人假设”出发去设计管理，比仅从“经济人假设”设计出的管理制度效果更佳。

无论是“996”还是“全员硬核奋斗模式”都是来自于，当事企业的“经济人假设”的管理。纯粹的“经济人假设”可以看作，是一种管理思维的返祖现象，如同一个闯入文明世界的原始人，其粗犷的肌肉浑身散发着野性的魅力，但也让人感到赤裸裸的野蛮。吊诡的是闯入这个文明世界的不是“一个原始人”，而是“一群原始人”。“996”等反人性的管理比比皆是，让人觉得组织冷酷无情，丝毫不顾及人的社会属性所需要的，安全感和组织归属感。同时，在绝大多数企业高喊“以人为本”口号的同时，实践中采取KPI（关键业绩指标）或OKR(即目标与关键成果法)等，以任务导向为中心的管理是常态，但将员工满意度，作为管理核心目标追求的企业，却凤毛麟角。这是为什么呢？某互联网企业给了直白的解释“这是一个用命拼的时代，你可以选择安逸，但就要选择安逸带来的后果”。这个解释很真诚，在北上杭深即使是家庭年入百万，在缴纳各种税费以及应付生活必要支出之后，每年的积蓄也很难达到50 万元，与一线城市中产阶级的生活追求比起来压力山大，要知道在一线城市，要满足体面生活追求的三居室，起步要在1000 万左右，需要这个家庭20 年的积蓄，更遑论还有与子女教育紧密绑定的“学区房”。因此，中国受到良好教育的高知年轻人，在生活压力之下为了追逐高薪，必须夜以继日的工作才可能保留对生活改善和阶层跃升的一线希望，否则面临的是成为一线城市的过客或阶层固化的危险。此外，不仅是这些985院校毕业的佼佼者，无数从农村向城市迁移或从小城镇向二线大城市迁移的年轻人同样存在这样的压力，他们或成为工厂里的“工具人”，或成为大城市里争分夺秒在快车道抢行的外卖小哥（工人、外卖小哥的管理更是典型的任务导向的计件工资制，回归到泰勒制“经济人假设”的原教旨）。在如此重压之下，当下能给出高薪并可以描绘上市成功、凑齐房款愿景的企业，自然有底气讲“这份工作是你们自己修来的福报。”

“返祖现象”背后的隐忧

然而，对于企业管理来讲，这种“返祖现象”背后有两点隐忧，应引起企业界的充分重视与警惕。

一是对复杂创新的抑制。工业社会创新的特点是在于其复杂性，是由细致分工所带来的知识专门化，以及员工背景多样化所带来的组合式创新。对于从事基础研究的科研人员来讲，一个具有职业安全感和群体归属感的工作环境是非常必要的。在企业中，从事前沿性基础研究的组织，很少采取强制分布的绩效管理制度、浮动水平高的薪酬策略以及刚性的人员淘汰。我们简单考察一下“经济人假设”和“社会人假设”两种管理策略的差异，就可以直观感受到，哪种策略更能激发群体创造力？而我们普遍认为的中国创新型企业在现实中采取的策略又是哪一个？进而思考为什么亚马逊、谷歌、特斯拉与BAT等，与中国企业在创新方向和创新成果上有所不同？“经济人假设”的管理工作重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任则是无关紧要的。简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素。从这种观点来看，管理就是计划、组织、经营、指导、监督。这种管理方式叫做任务管理。管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是，听从管理者的指挥拼命干活。在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激，工人产生积极性，同时对消极怠工者，采用严厉的惩罚措施，即：“胡萝卜加大棒”的政策。“社会人假设”的管理人员，不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在，关心人和满足人的需要上。管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。一方面要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面要向上级呼吁、反映。提倡“参与管理”的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业，决策的研究和讨论。

二是对企业管理水平的抑制。毫无疑问，人与人之间存在专业知识、家庭背景、人际关系、性格、能力、观点、价值观、个性等方面的差异，这种差异是分工协作的基础，也会产生共同的群体智慧。2010 年《science》上发表的一篇文章指出团队会呈现出“群商”。一系列在团队形成早期进行的测试表明，群商可以衡量团队关于逻辑分析、头脑风暴、合作、计划、同理心方面的能力，也可预测团队未来的绩效表现，就像智商对个体所预测的那样。企业管理的目标是提高团队的“群商”，而这要求管理者从“社会人假设”出发，尊重个体的多样性，引导团队形成共同的价值观，并进而追求共同目标的实现。这需要管理者提升愿景塑造、教练式管理、民主决策等多种多样的技能，在团队里塑造有凝聚力（团队心理安全）的文化，建立起尊重人性的管理制度。然而，国内一些企业从“经济人假设”出发，却往往简单粗暴的将人与人的差异忽略，将团队心理安全当成不必要的成本，甚至管理阻碍。在价值观、企业文化上，大力提倡经过包装的或者赤裸裸的拜金主义，在制度建设上，倾向于简单的“任务-结果”导向。这种在管理上的简单粗暴的返祖现象，虽然难掩自身管理哲学的苍白，但在短期内，起到了重赏之下必有勇夫的效果，迎合了资本短期逐利的需要，但在更长远的企业竞争中、在更广泛的社会影响之中，无法成为一种被推崇的、先进的管理制度。

企业需要做出的转变

马克思讲“人的本质是一切社会关系的总和”。如何理解这句话？这句话从辩证唯物主义和历史唯物主义的观点来看待人性。辩证的观点是每一个人的思想和行为都是整个社会的浓缩，也就是说印有时代的烙印；历史的观点是每个人的心理特征，带有智人进化20万年的基因遗传。因此，管理上的返祖现象，我认为注定是短视并短命的，因为它既不符合对社会文明进步向前的大趋势，也不符合人类进化至今，所天生具有的心理需求多样性。因此，我们的企业需要在两个方面发生转变。

首先，要更加关注企业价值与个人价值的共同实现。在过去几十年中，个人的悲欢虽然也被关注，但相对于社会、组织的成败声音弱小。如过劳死的员工、被强制退休的中年工程师、从高楼一跃而下的流水线工人，虽然能掀起一时的舆论关注，但转瞬间又会被淹没在行业沉浮的时代大潮之下，或者每一个曾经兔死狐悲的读者，在发出一声哀嚎或叹息之后，带着深深无力感又投身于现实生活。这是中国经济在崛起、跃升中，用几十年时间，完成西方社会几百年演化过程中的特殊现象。但是，最先意识到人的社会属性，并能满足人性发展多样性需求的企业，一定能对社会起到经济责任之外的社会责任，并成为社会文明的楷模，也更会受到社会和顾客长期认可。

其次，企业需要增加组织承诺。随着社会发展，在劳资关系之间，企业过于强大的现状会进一步改变。在中国解雇一名员工的时间成本和经济成本还是比较低的，因此企业中普遍采取“末尾淘汰”。末尾淘汰在“经济人假设”的管理制度中，起了很大作用，一方面使劳动者之间失去了，建立过于密切关系的可能，更多是工作绩效的竞争者，因而失去了对友谊、安全、尊重和归属等社会需要，使得简单的任务式管理也能取得不错效果。另一方面，对管理者而言，随之产生了一个意外惊喜，就是非正式组织很难形成，使管理者的领导力要求下降很多，因此中国企业多见一些熟悉计划、组织、协调、反馈的技术型管理者，而缺少愿景发动、团队心理建设的领导者。未来，随着中国企业逐步向产业链顶端爬升，已满足生活基本安全感并更多追求自我实现的员工越来越多，企业里的员工诉求多样化，以及秉承多元价值观的亚组织，会随之增加，企业的领导者会更加强调，领导力的发展以及组织承诺，而不是像现在一样随意挥舞绩效淘汰的大棒。