项目质量管理工作提升思路

蒋翰林，钟 杰，陈渊敏，孙丽雯

（海洋石油工程股份有限公司，天津 300452）

0 引言

随着海洋石油工程项目钢结构大型化、深水化，结构趋向复杂、客户要求复杂等情况的发生，项目质量管理的难度也大大增加，如何保证每一个项目交付产品的质量也成为了一个重要的课题。但在现如今的海油工程项目管理过程中，工期、资金预算被大量压缩，沿用很多年的项目质量管理方式已经无法跟上现阶段项目的节奏。以目前的项目质量管理工作方式对于项目的质量、公司的发展都存在不同程度的风险。因此，项目质量管理提升可能会是改变现阶段项目管理模式、提升产品核心竞争力的重要手段之一。

1 开展质量提升的原因分析及现阶段存在的问题

根据近几年质量事故事件、产品合格率、目标指标完成情况、顾客回访信息以及质量审核发现等数据显示，现阶段海油工程项目运行过程中对于物资材料、技术交底、人员资质、方案审核、分包商管理、日常质量管理都存在不同程度的问题，这些问题最终都有可能会酿成事故事件。所以，如何提升质量管理水平、避免事故事件的发生是亟需解决的关键所在。

本文以历年项目质量管理经验为基础，结合如下质量管理存在的问题展开说明。

1.1 管理层级和组织架构

目前海洋石油工程项目为矩阵式项目管理模式，项目经理负责项目总体四大控制（进度、费用、质量、安全）的管理，各个板块专业负责具体工作。项目组质量管理人员报告渠道只对应项目经理。所以目前项目质量管理工作的开展，更多的取决于项目经理对于质量工作的了解。项目经理人为因素会使项目质量管理工作出现两极分化，一种是质量管理工作很到位，另一种则是质量管理工作会给其他板块或者专业让路。

固有的管理模式会限制质量管理人员的工作方式，如果项目经理对四大控制平衡不好，项目质量管理工作会变得表面化、公式化。对于项目来说此种工作状况会增加质量问题发生的风险。

1.2 人力资源和人才培养

目前笔者所在公司在建项目 20 余个，相应的质量管理人员配备不足，部分项目质量管理人员会兼职 2～3 个小型项目。此类项目往往要求不够严格，作业面分布又多，人员不足会导致管理覆盖不到位，质量问题解决不及时，工作出现应付情况、工作积极性降低等，形成恶性循环。

对于质量管理人员的培养过于表面化，固定的培训内容、考核制度的不合理以及激励惩罚制度不健全，也是质量管理人员缺乏积极性的原因之一。

1.3 项目质量目标指标过于空泛

如何开展项目质量管理工作，从事质量管理工作的人员也很少能说清楚，而且每个项目的情况各异，更增加了管理难度，照搬已完成项目经验很容易把工作变得形式化。过于空泛的目标指标也对应着不明确的工作内容，起不到指导约束作用。

现行的目标指标包括图纸差错率、焊接合格率、隐患排查等，诸如此类的目标指标无法反应项目质量管理能力和工作强度。不同种类的项目会体现出截然不同的考核效果，例如：A 项目是涉外大型项目，工作难度大、要求繁多，需要关注和解决的问题极其复杂；B 项目是国内常规项目，要求较少，工作量正常。以现行的目标指标基本无法区分两个项目的区别，甚至有可能 B 项目考核优于 A 项目。

1.4 项目质量管理工作执行不到位

内部审核是项目质量管理人员的重要手段。但结合近几年项目情况，项目内审执行不到位、不彻底，存在应付、纸面化工作的趋势。由于项目组内部对于审核工作的认识不够，也使得项目内部审核工作达不到很好的效果。

除内审之外还有诸多环节执行不到位，包括：质量活动的开展、项目文件的编制、事故事件处理、生产信息的提交等等。

1.5 各项目之间沟通交流匮乏

以往项目质量管理人员各自为战，项目和项目之间缺乏沟通，项目经验分享和信息不通畅，也没有公司部门组织项目组之间的沟通交流机制，导致不同项目经常发生相似问题，一些项目的良好作业实践也无法向其他项目推广。

2 提升方向

2.1 管理层级和组织架构调整

管理层级的调整有利于领导作用的发挥，并且会使信息汇报层级更直接，问题反馈更及时准确。管理层级调整方式如下所述。

所有项目组质量管理人员纳入公司机关直接管理，由公司直接对海油工程项目质量管理工作进行指导和过程监督，由公司负责对海油工程项目质量管理绩效进行定期考核，并制定考核方案，由公司负责搭建海油工程项目质量管理的相关制度，明确海油工程项目质量管理人员的职责和权力，确保质量管理人员参与工程项目的全过程管理。

组织架构采取区域化管理模式，由各区域负责人统筹安排项目质量管理人员。

改变以往项目质量管理人员的汇报途径和机制，使得公司对项目质量管理更加直接，有效提高效率。项目质量管理人员需要同时向项目经理和公司负责人员汇报工作。

2.2 人力资源和人才培养

建立合理的人员分配方式，按照项目类别所需配置。最好可以搭建出梯队，有利于后续人才培养。具体分配方式如表 1 所示，以 3 种形式选派项目质量管理人员。

表1 项目质量人员配置数量表 人

1）内部自有项目质量管理人员选派。子公司借调培养，内部借调二级单位质量人员在专业背景及经验上具有很强的优势，对外他们能从专业角度解决业主提出的问题，对内作为具有技术经验的人员参与管理。而经过公司级项目的锻炼，这部分人员在提高技术水平的同时也初步具备了项目管理能力。

2）外取成熟成品人才，通过长期外雇形式圈定一批具备足够管理经验和能力的人才，并严格进行面试通过后进行聘用。外雇质量人员经验丰富，可在项目中形成梯队进行培养。

3）对于新进员工设置实习质量工程师岗位，以老带新的方式让团队更有方向性，并且可以让新晋员工在合理的工作环境下快速成长，利用“专业培训+项目实践”的形式对 QA/QC 人才进行培养，使其快速融入项目，最终成为合格的项目质量管理人才。

2.3 项目质量管理工作考核转型和项目质量管理工作量化

结合现有的工程项目质量目标指标，再加上考核团队的质量管理考核，综合评定项目质量管理工作绩效。例如建立一个专项考核团队，对项目过程质量管理进行检查。结合项目难度、项目周期、业主要求、环境等因素，由团队给出管理成绩，结合项目目标指标完成情况最终形成工作绩效。

除此之外，质量管理工作的量化也是一个方向，把项目质量管理要做的工作变成可量化的指标［1］，例如项目运行初期对合同条款的识别包括多少项问题，项目运行需要编制多少文件可以覆盖成产全过程，质量计划需要满足多少项工作要求，项目内审开展频次以及审核发现，开展现场检查的频次等等。如果可以完成项目质量管理工作的量化［2］，一是可以丰富项目质量管理考核内容，二是可以有效地指导项目质量管理工作如何开展。

2.4 关于项目质量工作执行提升

2.4.1 建立常态化项目内部审核机制

内审方式的改变基于让大多数项目质量管理人员参与到项目内审当中这个思路，以团队完成此项工作，而不是“自己审自己”的形式开展项目内部审核，可以进一步增加各项目之间的交流。

组建项目常态化审核队伍，由固定审核人员加项目组质量管理人员的模式（3 固定加 1 项目）开展审核工作。审核发现区分项目组层面和公司层面，由公司推动项目内审的整改。

2.4.2 关于项目质量活动的推动

建立由公司组织项目质量活动推进的流程。降低项目组自发组织质量管理相关活动的难度，由公司统一策划活动方式方法，项目质量管理人员协调项目组人员参与即可。强调领导参与，可以将项目经理参与情况作为项目质量考核项。同时如有可能，活动提供适当奖励，有助于质量活动开展。此项工作需长期执行，逐渐提升全员质量意识。

2.5 建立常态化沟通交流机制

按照各项目运行阶段组织项目质量管理人员之间的经验交流［3］。按项目周期可以考虑采用在项目运行中期和项目收尾两个阶段做总结交流，公司对所有项目制定交流计划。交流主要分为两个部分，良好作业实践和经验教训总结。所有项目组质量管理人员可以根据交流对各自项目展开梳理工作，避免同样的问题在不同项目重复发生，对于良好作业实践，如果有条件的项目尽量去推广实施。

公司对部分项目组织与项目经理回访交流，交换意见寻求项目质量管理提升方式，帮助项目质量工作开展。

3 结语

总的来说，提升工作就是要针对海油工程项目质量管理当中存在问题，采取合适的提升措施，加大项目运行过程当中的控制，提升全员质量意识，把日常项目质量管理的基础工作再做仔细一些。但是在实际生产过程中，因为各种各样的原因，即使体系制度很完善，依然会存在执行层面的问题，所以需要发现更多的提升方法。只有不断地提升完善自己的质量管理水平，才能达到持续改进的目的，从而增加各自负责的项目或者企业的核心竞争力。Q