连锁酒店成本控制管理研究

廖湘萍

成本控制管理是酒店发展的基础，因此需要从酒店内部出发，利用方法减低成本费用，完善成本控制体系，给顾客提供高质量的服务提高核心竞争力，酒店企业才能在市场环境中脱颖而出。

本文以小蓝鲸酒店为研究对象，从小蓝鲸酒店成本管理入手结合成本控制理论和方法研究，根据小蓝鲸酒店现状通过对酒店成本控制分析，发现小蓝鲸酒店成本控制中所存在的问题并对其问题分析，最后针对其出现的问题，提出对小蓝鲸酒店成本控制优化管理的建议措施，从而实现酒店经济利益最大化。

自改革开放以来，我国经济发展的速度逐步上升，市场经济也愈加蓬勃发展。因与市场的联系极为密切，以旅游业为重要組成部分的第三产业随之发展起来，并在市场经济中起着重要作用。酒店行作为旅游业的支柱产业，各种形式的酒店层出不穷，酒店业逐渐与人们的外出休闲、公务差旅密不可分。

受“八项规定”及“六项禁令”的政治策影响，星级酒店消费市场在相当一段时间遭受瓶颈。在经济的打击下加之政策影响以及酒店自身存在的缺陷和不足，在加上当前网红酒店越来越受消费者青睐，导致其成为传统连锁酒店发展的制约因素。

一、相关概述

（一）酒店成本控制概念

成本控制是指在企业生产经营过程中，人、财、物等要素的组合关系是多种多样的，在成本发生和形成过程中时空变化和环境等因素，影响成本进行限制和调节，在十分复杂的系统中，要想实现既定的目标，为纠正偏差以及控制成本超支而拟订计划，把实际耗费控制在成本计划范围内，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

（二）酒店成本控制的要素

1.成本控制目标

成本控制目标是指导酒店进行成本控制活动的总纲领，成本控制目标的制定是管理者综合了企业以往的成本水平、市场定位分析、竞争对手情况以及顾客心理需求等各方因素后，采用科学的成本控制方法制定出来的。有了成本控制目标以后，把这个目标层层分解，落实到具体部门和责任人，就可以使员工们明确自己的职责，从而齐心协力的为实现企业总目标而做出贡献。

2.成本控制主体

由于成本核算是财务部门的工作，而通常只有管理人员需要对成本控制的结果负责，所以人们都认为成本控制只是财务部和管理层的事。这种想法存在根本性的错误，管理层和财务人员只是把成本控制的结果反映出来，对成本控制起到一个监督作用，真正对成本控制产生实质性影响的却是广大基层职工。因为成本发生在企业经营过程中的各个环节，成本控制也应该贯穿于经营始终。因此，成本控制的主体是包括了财务人员、高层管理人员、各部门管理人员和广大职工在内的全体工作人员。这充分说明了成本控制具有全员性的特点。

3.成本控制客体

成本控制客体是酒店经营过程中发生的所有成本支出。从内容构成上看，成本控制的客体包括营业成本和管理费用、销售费用、营业费用等期间费用。从控制环节上看，成本控制的客体涵盖了采购、验收入库、存储、发放、加工、销售等酒店运营工作的方方面面。

4.成本控制信息

一个有效的成本控制系统应该注重成本控制信息的收集、整理、传递、总结和反馈。成本控制信息是成本控制系统的灵魂，没有成本控制信息，成本控制的主体就失去了控制的依据，控制的客体也失去了相应的载体，控制目标成为了空谈，控制手段和控制环节也会形同虚设。所以建立一个完善的成本控制系统的首要任务是解决好成本控制信息的问题。

二、小蓝鲸酒店成本控制现状及分析

（一）小蓝鲸酒店简介

小蓝鲸酒店管理有限责任公司是以中式健康餐饮为特色的全国健康餐饮连锁企业，“中华餐饮名店”、“中国餐饮百强企业”、“全国十佳餐饮连锁企业”。

（二）小蓝鲸酒店成本控制现状

1.采购和领用成本控制现状

财务部负责采购，采购通常是大批量的，与单个购买不同不具有和供给方讨价还价的能力，小蓝鲸酒店设置不同科目的采购员，采购验收步骤：各部门填写采购申请单，财务部职员到现场确认再经审核，采购审批通过后确定到专门科目采购员，采购完成交给保管员验收，保管员进行单据核对、物据核对、质量检查最后开具验收报告单，采购物品才能入库。

2.人工成本、低值易耗等成本现状

酒店一线部门对成本管理理解片面，过于强调提供服务过程中的成本控制，其主要表现是"机械降低成本"。各业务部门受降低成本的要求的影响，只从严控成本金额出发，采取降质减量等手段盲目降低成本，如采购部门购买价低质劣的原材料，餐饮部门减少单位菜量，或为节约人力成本，减少服务员数量，从原有的每个包间配备一名服务员改为两三个包间配备一名服务人员，服务标准大打折扣。公司的餐饮部成本费用明细表是对其涉及的主营业务成本、营业费用等进行的细分表格。主营业务成本用于核算直接材料成本的开支，则按照之前的明细科目设置细分为“主食类”、“副食类”、“辅料类”、“高档菜品”和“酒水类”等五类内容;营业费用核算直接人工成本和期间费用，营业费用细分为厨师工资、传菜生工资、大堂吧台工资、服务人员工资、奖金和福利以及水电燃气费、机器设备维修、工作餐费、低值易耗品、固定资产折旧等。

3.餐饮成本控制现状

小蓝鲸酒店餐饮部门营业前，行政总厨提前一周制定下周每一天的菜单，部门经理根据其菜单制定下周相应工作计划，提前填写材料采购单，精确材料使用日期。营业中，餐厅服务员提前分单交给不同厨房加工制作，不同菜品有不同类型厨师负责。营业后，帮厨打扫材料处理台，处理剩余材料，清点出台餐具。

三、小蓝鲸酒店成本控制存在的问题

（一）采购环节监管不够

小蓝鲸酒店现有的采购制度较健全，现有采购人员多于同类型酒店的采购人员，材料运输由采购员和运输员直接对接，采购员只负责买到材料单所列物品，所采购产品的价格、质量无法保障。因大批量采购，数量往往大于申购物品数量，存在库存的积压。大量囤积挤压过期，过期后不能及时处理。