“贝塔银行”的逻辑、理念、特征及启示

刘帅

在《消失的银行》一书中，作者认为带着沉重包袱前行的传统零售银行，很难通过不断改革跑赢互联网金融企业，最佳的解决方案是通过投资方式重新组建一个适应新发展趋势的独立经营实体“贝塔银行”。贝塔银行虽停留在概念和理论层面，但其理念和价值主张逐渐得到国际银行业的认同，并进行了有益探索，取得一定成效，相关理念和价值主张值得借鉴。

逻辑：以“增量改革”带动“存量改革”，发挥创新的“鲇鱼效应”

贝塔银行主张以新机构应对互联网金融企业的新挑战，实现真正的创新和效率提升，认为新机构拥有独立自主的决策能力，跳出了传统银行原有思维、利益、体制机制等约束，才有可能实现颠覆式创新。核心逻辑是，在传统银行之外成立创新实验单元，通过成立新机构这种“增量改革”，引入创新文化和基因，带动传统银行原有组织架构、体制机制、发展理念等“存量改革”，发挥创新的“鲇鱼效应”。贝塔银行的本质是按照互联网企业的组织架构、运营模式、思维方式、管理方法等创办一家新的零售银行，主要依靠线上渠道和场景获客，运用数据要素和科技创新驱动发展，本质是虚拟化、数字化银行。

理念：独立、高效、数字、开放

独立。组织独立，重新建立，脱离母行;管理层决策独立，跳出母行原本利益考量，不受投资者、股东、母行等干预;运营独立，不受母行原有IT系统、文化、体制机制和传统思维等影响;团队间相互独立，并独立开展工作。

高效。精准的运营模式让资金使用更高效;扁平化组织架构让组织运转更高效;为灵活性设计的科技体系和数据架构让系统运行更高效;小巧、灵活的柔性化团队让工作效率更高效;团队成员的多元化、专业化背景让客户需求转化更高效。

数字。数字化思维，快速设计、测试和迭代产品，让复杂事情简单化，服务获取便捷化;数字化运营，以互联网企业形式保持运营，坚持数据驱动，科技创新支撑;产品数字化，服务网络化，渠道线上化;数字化人才队伍和工作方式。

开放。贝塔银行是透明而开放的，有清晰的业务模式、简洁的标价和大众可以看得到的利润;开放数据和应用程序接口，方便第三方通过其界面提供服务和解决方案，丰富银行服务功能，构建共赢生态。

特征：三个导向、三种思维

客户导向。一是真正了解并主动挖掘客户需求。二是基于客户需求和行为设计产品和服务，增强灵活性、个性化、特色化。三是优化流程、统一渠道和客户视界，不断提升客户体验。四是从客户的视角、结合客户背景看问题，帮助客户实现利益最大化，最终实现银行和客户的双赢。五是组织架构设置围绕客户而非产品。

目标导向。一是吸引优秀员工，调动员工积极性，让员工发自内心地想要为客户提供更好的服务。二是聚焦特定目标客群，为其提供少量优质、特色化的产品和服务。三是围绕数字化产品和数字化经营进行创新。

人才导向。一是有数字化思维，与数字化一起成长，从本质上能够理解数字化的工作方式。二是精于设计，能够及时将客户需求转化为产品和服务。三是多元化背景，能够多角度看问题。四是任命专业管理者，管理层要熟悉并精通数字化、设计等领域，能够把握和引领发展趋势，并适当放权而非严格控制。五是让员工拥有一定的自主权。六是营造学习氛围，能够让员工以不同组织形态分享知识、工作实况和工作方法，鼓励员工通过不断学习实现自我提高。

创新思维。一是鼓励员工突破自我、打破陈规、敢于创新。二是创新解决方案，不断对现有产品和服务进行优化，让金融服务便捷化、简单化，让客户能够轻松使用，便捷获取。三是开展以客户为运行导向的科技实验，验证新特色、新想法，探索新型经营模式。

战略思维。一是将股东利益和客户利益有机结合，与客户建立长期关系。二是对员工激励措施坚持长期和短期相结合，更注重长期激励。三是做好投资者关系管理，争取投资者的长期支持。四是营造适宜的工作环境，让员工留下来想干事，能力得到最佳发挥。五是经营模式能够根据内外部环境变化调整到所需状态。

敏捷思维。一是打造敏捷型组织，采取扁平化穿透式团队管理，缩短决策流程。二是组织小巧灵活、多元背景的敏捷型团队，及时将客户需求转化为相应的产品和服务。三是敏捷开发数字化产品，坚持目标客户导向的设计思维，高效、灵活、持续开发和迭代产品。四是保持IT架构和数据的灵活性、敏捷性、开放性。

对中国银行业的启示与建议

贝塔银行的理念和价值主张对中国银行业的经营发展具有一定的借鉴意义。

要找到与客户互动、满足客户需求的有效的方式方法。互联网时代的客户金融行为发生重大改变，传统的方式方法难以奏效，亟须找到一种新的与客户互动、满足客户需求的方式方法。建议：一是要创新方式和手段，深入了解、主动挖掘客户需求，提升对客户需求的敏感度。二是快速响应和敏捷转化客户需求。通过优化决策流程、缩短响应时间、前置研发团队、组建柔性团队等敏捷转化客户需求，提高产品和服务的契合度、针对性。三是切实改善客户体验。通过简化流程和手续提高业务办理时效，统一渠道、视界、产品和服务出入口，提升客户体验的一致性、便捷化。四是强化部门协同，减少“狂轰滥炸”式营销，提高营销精准度和客户内部转化率。

从注重传统渠道向挖掘客户需求场景转变。渠道是获客的关键，传统渠道正逐渐失去对客户的吸引力，如何挖掘客户需求发生的场景，并嵌入相应的金融服务，从传统渠道被动式获客逐步转向场景式主动获客，事关未来商业银行的生存。建议：一是要加快对传统渠道的数字化改造，加大渠道整合力度，打通内部渠道壁垒，实现线上线下互联互通互动，提升渠道运营效率和服务质效。二是加快场景挖掘和布局，强化金融服务与场景的深度融合，降低服务门槛，提升金融服务的泛在化水平。三是探索网点功能转型，强化网点对场景的平台化支撑作用，提升场景运营和迭代能力。

注重科技创新和数据价值挖掘。互联网时代下的银行与科技企业是非对称竞争。互联网企业依托自身科技创新和数据价值挖掘的优势，找到了满足客户需求的新方式、新体验，实现了金融服务的低门槛、低成本、易使用、易获取;而银行不具备科技创新优势，虽有大量数据，但数据价值还有待挖掘。建议：一是利用金融科技赋能自身，改造传统业务和流程，挖潜提质增效。二是加大科技研发投入和前瞻性布局，注重科技人才培养和挖掘，以开放心态主动拥抱科技创新。三是加快数据治理和标准化，深入挖掘存量数据价值，加强对客户行为数据的采集和分析。

探索体制机制改革和管理方式转型。互联网时代下的银行与科技企业的竞争是两种体制机制和管理方式的竞争。互联网企业依靠其柔性化任务型团队、扁平化组织架构、穿透式管理方式、长期化激励机制等实现了人员和团队的灵活性管理、激发员工潜能和积极性、降低沟通协调成本、提高了工作效率;而银行的科层式架构、层级制管理、部门银行等增加了管理协调成本和员工社会惰性，降低了运营效率。建议：选取部分地区进行体制机制和管理方式改革试点，积累经验，而后视情况逐步推广。

辨证看待贝塔银行。贝塔银行是一个理想化的概念性银行，缺乏进一步的实践基础和探討。一是从互联网企业视角办银行具有一定的创新性，但可操作性并不强，我们也不能忽视金融业自身特征。二是与母行的关系如何摆布是个问题，包括品牌统一、负面舆情处理、业务协同、相互竞争等。三是随着资产规模和人员的增加，其带来的团队管理问题和效率损失如何处理，目前仍缺乏相对成熟的经验。四是如何满足风控和监管合规要求，网络时代的金融风险具有扩散快、影响广、隔离难等特征，这给现有风控手段和监管合规带来极大挑战。

（作者单位：中国建设银行战略与政策协调部）