浅析对于医院经济管理与成本费用控制

李冬梅

长春中医药大学附属医院 吉林 长春 130021

前言:伴随着经济的发展，医疗行业日益壮大随之而来的是竞争越发剧烈。医院作为特殊服务行业的一种存在，在为人民服务的同时也牵扯到自身经济利益的创收，各个岗位的绩效管理评估。所以强化医院的总体成本核算 ，对于补益药的开支缩减控制，把医院整体的管理水平提高，对于医院长远的发展有着重大深远的意义。管理成果的好坏直接作用到发展的速度，为了改变以往入不敷出的囧迫局面应当立刻改变策略。先把工作流程优化，保守的最低成本扩展，同时内外加强检测评价。

一、现阶段医院经济管理和成本控制的问题

1、从医院的成本信息不完善，缺失严重不利于综合管理。长久以来很多医院在成本汇总核算的时候总是不够完整，因为这种不合理不规范的现象，相关部门在进行数据的核对和分析时，无法得出合理有效的判断。这些都是导致判断出现偏差，分析不够合理类似问题的频繁发生。所以现在医院需要一个合理规范有效的核算标准作为基本的准则，尽量保护好内部有效的成本信息。

2、成本开支庞大，内部控制不严格。在我国体制内医院大多数是国有资产，一般创立的时间比较早有着悠久的历史，因为受到体制影响较深，因为其自身传统的经营模式，自身存在很多问题和缺陷，发展的相当缓慢。再加上管理思想陈旧保守，在成本核算后不能实现领导管理者的利益最大化，客观层面上降低了领导者的主观能动性。这种恶性循环的模式根本无力改变想要控制成本的这种局面。

3、控制成本的方法和预期目标脱节。因为传统思想根深蒂固，在医院成本控制中可行有效的方法得不到应用，很大程度上阻碍了整体的发展，使得医院对经济的管理和成本的控制得不到行之有效的改革，跟预期的结果会产生很大的出入。这种期望值高回报率低的现象让大部分人员丧失了信心和斗志。严重挫败了员工对工作的积极性。这个问题得不到解决，医院的发展就无法开展推进。针对上述问题，医院只有合理的布局分工，安抚好内部员工的情绪，有条有理相互配合这样才能慢慢的扭转局面。

4、经营现状分析。医院为了其方便管理，各自划分部门对相关内部工作进行推进处理，但是经济上主要有经营部和财务部门统筹医院的经济管理。但是现阶段的主要问题在于这两个核心部门不能好好的配合，流程上出现脱节。经营部的主要职责是对医院的经济管理做整体把控，但是在医疗费用支出方面无权干涉，徒有其表没有实际的权力。财务部门主要对于医院的年度半年度乃至季度的费用支出做汇总以及预算，只是知道数据，不知道医院的整个财政指标以及经济管理整体的思路和方案。也不能对于各部门整体的收支情况做分析和总结，在很大程度上财务不飞出的数据分析可能存在偏差准确性不高。

二、针对强化经济管理和成本费用控制的重要举措

1、强化经济管理意识。医院的特殊性要求所有的工作人员必须有超前的服务意识和对工作上思想的强化，特别是针对老员工要重点灌输，将其陈旧老套的思维模式改变为新思想，与时俱进跟上时代的步伐。面对严峻的竞争医院只有牢牢做好品质和口碑才能立足长久。“求质量谋发展”就是经济发展和质量达标两不误，在保证质量的情况下稳健的发展扩张。

2、全面改革医院流程。医院的服务流程包括门诊、住院、急诊三大诊治流程。门诊基本是预约挂号、就诊、开处方相对较为简单，但是还是有部分诊疗手续相当复杂，而且面对紧急突发状况不够人性化处理。所以只有全方位对流程实施整合和设计，才能够更好的服务于大众，才能得到广泛的认可满足社会的需求。针对住院治疗基本是入院前的诊断，办理住院手续，不断地检查观察，治疗直到出院。大部分医院的现状是把患者送出院就算完事这种做法是非常不合理的，只有后续跟进回访咨询患者在整个诊疗过程中的满意度以及建议，才能客观的掌握信息有针对性地改革有的放矢。急诊流程也应该最大限度的为病患争取到更多的时间，保证在第一时间得到救援，拿出最好的服务来进行诊治直到出院康复。但是医院这种复杂的集体环境中，人员多流程复杂，我们必须本着去繁就简的原则去做事，把所有可能发生的事提前预想到位，不在救助的时候因为外部因素浪费救助的时间，人的生命是最宝贵的是金钱不能取代的，救死扶伤是医生的神圣使命。在护工提供卫生服务时要人性化处理思考，考虑到患者的经济状况，无论贫富贵贱都要给与最合理优质的服务，但是变化的是消费层次的高低不一，不变的是服务始终如一人民至上。总而言之，医院流程的改革是整体而非局部，如果想在改革中取得成绩必须要加强员工的思想认知，摒弃旧的传统思维接受新的理念，各个科室和部门要服从管理者的统一安排，不再是各个部门脱节各自服务的局面。而是一个上行下效，系统性的服务流程，这样才能全员一级警戒相互感染学习，大大提高了积极性。从而带动医院的全面发展。

3、强化部门之间的关系，统一管理。如果想彻底改变医院的发展格局，需要加强对经济管理和成本控制的管理，对医院要自上而下统一整合，完美实现一体化。首先要求财务部门要对医院长期的发展进行预算评估，然后结合管理部门的规化有合理的删减优化，最后给出合理有效的方案。单独依靠医院的管理者拉动整个医院的经济创收是不现实的，难度较大。需要各个部门紧紧配合相互支持，实现全方位的发展。

4、缩减成本，不断内部优化。医院的经营呈现出多样化的趋势，这也在无形之中提高了财务成本控制的难度。为了进一步提高内部的把控，使其与社会的发展和人民大众的期望贴合，医院管理部门要规范成本控制的具体事宜，不必要的开支要尽可能地缩减，事无巨细具体到条条框框都做详细的规化，防止徇私舞弊，从中谋利的不正之风。其他部门要严格执行，对于不完美或者不进合理的条款要给与理解和担待。不能出现只扫个人门前雪的情况，要一集体利益为重。各个科室和部门应该对自己的内部员工做好思想上的强化和巩固，具体事宜具体划分，分工明确，逻辑清晰明白各自的职责所在。把所收入的项目进行比例上的统一调配，保证做个尽善尽美，公正合理。

5、提高工作人员的业务水平。重视人才队伍的培养，空余时间加强内部的培训学习，让更多的员工在实践中感受到成本控制的重要性，增强他们对于经济预算的和控制成本的意识。定期开展相应的考核制度，根据员工的掌握理解情况有主次有重点地安排工作[7]。只有人才队伍壮大起来才能实现医院稳健长远的发展。

三、结束语

在历史发展的长河中，随着我国市场经济的发展和体制的改变，使得医疗卫生事业发生了很大的变化，随着竞争对手越来越强大，医院的发展机遇和危机并存，医院的领导管理者深切明白其中的利害关系，更知责任的重大。想要取得良好的发展就要把握机遇迎接挑战，从根本来讲只有强化控制医院经济管理的成本控制，才能从根本上做到开源节流，同时不断地践行体制改革，把传统的经济管理制度更新注入新鲜血液才能逐渐完善在内部形成良性循环，这样在极大程度上解决了自身运行和发展中资金链断裂的问题，经济管理以及成本费用控制作为医院管理发展中的重要组成部分，需要全员的努力才能得到改善，医院的美好前景和快速发展同样需要相关部门的支持和基层人员的配合才能实现，某种程度上决定着医院的生存以及发展。对于为人民服务救助他人的大环境改善也意义非凡，综上所述，其综合性和系统性极强，不仅需要科学合理的方案，而且还需要执行落地到各个部门，既需要制定科学、适用的策略更需要将这些策略落实、贯彻到医院的各部门，全面推动其发展进程。