BSC视角下师范类高校绩效评价体系构建

杨阳 和苏超 刘纪良

【关键词】 平衡计分卡; 师范类高校; 绩效评价

【中图分类号】 F234.3;G647  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2021）16-0093-06

师范类高校承担着我国基础性教育服务，为社会提供高素质、高质量教师的重任，在地方普通本科高校向应用型高校转型的时代背景下，做好高校的绩效评价工作，对于留住人才、调动教师的积极性、实现战略目标有着极其重要的作用。S大学是一所省部共建的重点大学，近年来，学校高举师范教育大旗，扎根黄土，为西北地区教育事业和经济社会发展特别是边疆稳定、民族团结、社会和谐做出了突出贡献，形成了比较鲜明的办学特色和办学优势。但是目前S大学的日常管理中面临着绩效考核体系不完善、重硬件轻软件、重科研轻教学、重投入轻产出、绩效管理激励性不强等突出问题，急切需要完善绩效管理制度。

一、国内外文献综述

国外对于平衡计分卡和绩效评价的相关研究开展的较早，并且已有高校采用平衡计分卡进行绩效评价。Storey[1]认为平衡计分卡能够有效拓展绩效管理体系，并尝试通过平衡计分卡对学校进行绩效评价。Wu et al.[2]以平衡计分卡模型为基础，运用多标准决策对三所大学延伸教育中心的绩效评价进行实证分析。Teresa et al.[3]认为平衡计分卡模型是通用模型，其在公立学校的应用价值已经得到认证。Chalaris et al.[4]通过平衡计分卡对七所希腊大学在经济衰退期间战略绩效进行了评价。

我国对于高校进行绩效评价相对较晚，但近年来发展较快，有比较大的研究成果。杨诚[5]通过平衡计分卡以广西某高校为例进行了绩效评价。张男星等[6]认为，随着社会的发展和高校绩效研究及实践的不断深入，高校绩效评价的专注和应用范围越来越广。申艳艳[7]认为，考核应该对上中下层次结构中的对象进行全面考核。杨伟等[8]基于平衡计分卡，以22所工业类高校为样本，利用熵值法对59项三级指标确定权重，并对样本进行绩效评价。王莹[9]通过BSC和KPI构建了高校绩效评价体系。

国内外采用平衡计分卡对高校绩效评价的研究以理论研究居多，对于高校基于平衡计分卡的研究多为简单的构想，或者对高校某一方面的绩效评价进行研究。本文以S大学为例，通过平衡计分卡进行战略分解，利用层次分析法，构建了切合实际的高校整体绩效评价体系，具有较好的实践性。

二、基于平衡计分卡高校绩效评价体系的构建思路

1992年美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和復兴全球战略集团总裁大卫·诺顿发表《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》一文，标志着平衡计分卡理论的创立。平衡计分卡把组织的使命和战略转化为目标和指标，从而组成四个不同的层面。平衡计分卡提供一种语言、一个框架，平衡计分卡不是控制系统，而是一个沟通、告知和学习系统。平衡计分卡是一个全面的、科学的战略管理系统，能够阐明诠释组织愿景和战略，在组织的使命与战略驱动下，将组织的使命和战略转化为特定的目标和指标，组织协调战略行动，充分关注了客户得满意度、员工的学习与成长以及内部流程的优化等流程，加强战略反馈和学习，符合组织长期的发展[10]。

平衡计分卡的四个层面，使组织能够在客观指标和主观指标、短期和长期目标、财务与非财务目标、滞后和领先目标、结果和动因、外部和内部业绩视角之间达到平衡[11]。虽然平衡计分卡的衡量指标具有多样性，但是所有的指标都旨在实现一个组织的战略。通过四个维度对组织的战略目标进行细化阐述是构建基于平衡计分卡模型绩效评价体系的核心[12]。平衡计分卡主要的使用对象是企业，现存的指标都是根据企业而设置的。将平衡计分卡引入高校时，应结合高校自身特点与其发展战略，科学恰当地修正指标。

（一）明确高校战略

战略是绩效评价的核心内容，也是绩效评价中必须明确的内容。通过对学校目标的分解形成具体指标，再通过修正确定成员目标，并通过一系列的措施最终实现学校战略目标。所以说，要实现学校战略目标，首先要明确组织现状、战略目标、实现目标的途径。作为高校，首先要了解自身定位，学校发展的主要矛盾;其次根据社会的需要和学校的实际情况确定学校的发展目标;剖析自我，关注实现战略目标中的问题并提出具体措施。由于各种原因，各个高校定位与办学理念存在一定的差异，但各高校都有着相同的基本使命：即培养人才、科学研究、文化传承与创新、社会服务。因此，高校在确定战略目标时，既要保障实现学校的基础使命，更要紧密联系实际，结合自身情况，确定属于学校自身的战略目标。

（二）高校战略目标分解

平衡计分卡视角的战略分解，就是将高校的战略目标转化到高校师生员工的具体行为中。高校要始终坚持立德树人，坚持服务国家等使命和任务。在BSC应用于高校时，必须对各维度的具体指标进行相应的调整，形成内在的和谐统一。

（三）根据高校四维度的内在联系构建绩效评价体系

基于高校的平衡计分卡四维度间紧密的逻辑关系构建绩效评价体系。对于高校而言，提高客户满意度就是提升学生综合素质、满足用人单位的需求，为社会输送高素质人才。为此必须要有科学的内部运行机制，创造良好的教学条件和学习氛围，提高教学质量。师资队伍建设、学术交流与培训、教职工满意度等更是提高教学质量的基本保障。学校各项活动的顺利开展需要资金的支持。同时顾客满意度的提高、科研能力的提升可以直接为高校带来更多的资金流入。

三、基于BSC视角的S大学绩效评价体系构建

（一）战略分解，确定绩效评价指标

依据平衡计分卡模型和S大学自身发展特点，对S大学战略目标进行深入分析，并从顾客、内部业务流程、学习与成长、财务四个维度进行战略目标分解。结合德尔菲法，选取S大学来自教学、教辅、管理等各个岗位的15位专家进行访谈，确定S大学绩效评价指标。

1.顾客维度指标。对顾客维度进行分解，首先要明确高校的顾客是谁。作为高校，第一职责是为社会输送有用的人才，显然用人单位是S大学的“客户”，S大学需要为其提供人民满意的优秀教师及符合时代要求的高素质人才;家长也是高校的顾客，家长既是高校生源的主要决定因素，也是高校提供的“产品”的检验者。学生既是学校教育管理的对象，也是学校的顾客。所以顾客维度设三个二级维度：家长及社会满意度（C11）、用人单位满意度（C12）、学生满意度（C13）。

家长及社会满意度设6个三级指标：高校知名度（C111）、第一志愿录取率（C112）、应届毕业生初次就业率（C113）、学生受教育后综合素质变化（C114）、师范生占比（C115）、民族生占比（C116）。用人单位满意度设3个三级指标：从事教育事业毕业生人数（C121）、学生违约率（C122）、用人单位评价优良率（C123）。学生满意度（C13）下设4个三级指标：学生退学率（C131）、学生对学习氛围满意度（C132）、学生对学校环境满意度（C133）、当年学生国外交流人次（C134）。

2.内部业务流程维度指标。高校结合自身的战略目标，通过教学、管理、科研等一系列的业务流程创造价值，通过创造更好的教学条件，提升科研水平，进一步提高教学质量，提高核心竞争力，推动战略目标的实现。内部业务流程维度下设3个二级指标：教学条件（C21）、教学质量（C22）、科研水平（C23）。

教学条件设5个三级指标：教学楼占总面积占比（C211）、人均图书文献资源（C212）、人均配备辅助教学设备情况（C213）、国际合作办学基地（C214）、教育实践基地（C215）。教学质量下设6个三级指标：学生省部级以上专业竞赛获奖人次（C221）、省部级以上教学成果奖（C222）、学生出勤率（C223）、校级以上精品课程占比（C224）、实践教学学分占比（C225）、教师资格证获取率（C226）。科研水平下设3个三级指标：国家与省部级课题立项数（C231）、专任教师人均发表论文数（C232）、专任教师人均出版教材专著数（C233）。

3.学习与成长维度指标。学习与成长维度的评价体现的是高校的可持续发展能力。教师发展是学校的根本，随着科学技术的不断发展，知识、技术的更新换代速度越来越快，通过学习和成长能够有效地保持高校教学水平。只有不断学习，更新知识，改进方法，提高教学手段才能使高校满足利益相关者对高校的人才培养要求。师资力量是学校的软实力，是教学质量的有力保障;教职工满意度反映了了学校的凝聚力和教职工的忠诚度，表明了学习与成长的空间;学习与成长的主要途径就是学术交流与培训，通过交流与培训能够促进学校走出去，提高知名度。因而学习和成长维度指标从师资力量（C31）、学术交流与培训（C32）和教职工满意度（C33）3个方面组成。

师资力量设5个三级指标：师生比（C311）、副高以上职称比例（C312）、青年教师占比（C313）、教师博士学历占比（C314）、专任教师与教辅人员比例（C315）。学习交流与培训设三个二级指标：教师年度进修培训人次（C321）、国际与全国性学术会议（C322）、举办省部级及以上学术会议（C323）。教职工满意度设3个三级指标：教职工流失率（C331）、教职工薪酬满意度（C332）、教职工工作环境满意度（C333）。

4.高校的性质是事业单位，不以盈利为出发点，但是学校为了实现其战略目标，必须在多个方面进行资金投入。对于S大学，其经济来源比较单一，主要依靠政府投入。所以S大学既要增加资金流入，也要加强资金使用效率，规避财务风险。充裕的收入是战略实现的基础，合理的支出是战略实现的途径，规避财务风险有利于战略目标的实现，因此本文在以下三个方面确定财务维度指标：经费收入（C41）、经费支出（C42）、规避风险（C43）。

经费收入设5个三级指标：财政收入增长率（W411）、科研经费增长率（W412）、国库返还收入增长率（W413）、社会捐赠收入增长率（W414）、学校自筹收入增长率（W415）。经费支出设3个三级指标：教学经费投入比例（W421）、实验仪器设备人均金额增长率（W422）、学科建设费投入增长率（W423）。规避风险设2个三级指标：償债率（W431）、年度预算执行情况（W432）[13-14]。

（二）S大学平衡计分卡各层面指标权重确定

本文通过层次分析法来确定各指标权重。层次分析法能够把复杂问题进行分解，形成与决策有关的多个层次，通过专家对于同一层事实两两比较，确定相对重要度，再借助数学方法定量计算，确定各元素在该层次所占权重，最后通过将所有层次排序得出每个元素相对于总问题的权重。

1.建立递阶层次结构模型

层次分析法通过构造出结构模型将复杂问题被分解。本文根据实际情况，构建出一个四层的结构模型。

2.构造判断矩阵

判断矩阵是表示本层所有因素针对上一层某一个因素的相对重要性判断。本文根据AHP原理和程序，请10位有关专家，从上而下对各层次指标进行比较，数字越大，证明行要素比列要素越重要。

3.进行一致性检验并算单排序权向量

由于认识的多样性，人们对于同一事物有着不同的判断，这就导致通过不同专家构建的判断矩阵可能存在不一致性，因此有必要进行一致性检验，如表1所示。采用如下公式对判断矩阵进行一致性检验。

一致性比率：CR=（CI）n/（RC）n

一致性指标：CI=（λ-n）/（n-1）

随机一致性指标：RI=CI1+CI2+…+CIn

λ表示最大特征根，通过计算机软件计算得出。

0.1是一致性比率的临界值。当CR<0.1时，表示专家意见大致相近，可以进一步分析计算;当CR>0.1时，表明专家意见不具有一致性，需要对层次模型进行修正，然后再进行检验。本文根据访谈数据，计算结果如表2—表4所示。

其他数据按照上述步骤处理，经检验，CR（一致性）均小于0.1，即一致性检验结果可接受。经过对所有数据统计分析，最终确定绩效评价体系各个指标权重，见表5。

相比较而言，一级指标中顾客维度相对重要性程度最高，依次是学习成长维度、财务维度、内部业务流程维度。顾客维度中相对更加注重家长及社会满意度，例如学校知名度、学生对学习氛围满意度、学生受教育后综合素质变化、应届毕业生初次就业率等指标，充分体现了S大学培养更多人民满意的优秀教师和符合时代特色的高素质人才的办学目标。内部业务流程维度相对更加注重教学质量和科研水平，例如国家与省部级课题立项数、专任教师人均发表论文数、实践学分占比、出勤率等，集中凸显教学专项地位，把科研与教学有机融合。学习成长维度中得分较高的是师资力量和教职工满意度，这即充分体现了教师发展这个根本，也反映了S大学的师资现状。财务维度中注重经费收入和经费支出，这是两个相辅相成的指标，其中经费收入相关指标重要性程度较高，其中教学费用增长率的提高体现了学校对教学的投入力度不断加大;注重财政收入也反映了S大学经费收入渠道单一。提高学校核心竞争力同时，收入的提高是学校正常运营的资本保障。

四、绩效评价体系的实施保障

（一）校领导的理解和支持

绩效评价体系的构建是围绕学校战略进行的，而战略的实施更需要协调管理全学校的多项行动方案，因此校领导必须地从全局上把握学校的发展战略。要保证学校实现战略，就必须围绕战略协调业务单元和员工。所以平衡计分卡若要在高校中应用，需要校领导发挥领导带头作用，对行动方案进行支持与指导，对该评价体系进行全方位的把握与监督，起到引领、协调作用，让广大师生融入到评价体系的构建与实施中去。

（二）建立健全管理体系

基于平衡计分卡的绩效评价体系是一套全新的管理系统，需要有一套全面的管理体系引导协调工作的开展，为战略进行统筹，建立绩效评价体系，并把绩效评价体系引入管理系统，指导管理层将战略转化为特定目标和指标;负责把绩效评价体系融入到日常管理流程之中，在绩效评价体系运行中触发新的管理流程时，需指挥新管理系统的进展;负责争取所有的教职工和学生对绩效评价体系的认知、接受和支持;对绩效评价进行追踪与反馈，每次结束后进行总结，提出问题，进行相关调整，使得绩效评价体系的实施与高校的战略发展一直保持一致。通过建立健全管理体系，有效解决战略落地问题[15]。

（三）提供专项资金

战略的执行需要所有行动方案协同进行，需要有充足的专项资金支持，传统的预算体系不足以支撑，可以建立专项资金以支持新的绩效评价方案的实施，一方面可以加强控制，另一方面可以保障战略的顺利实施。必要情况下，可以邀请外部专业机构完成绩效评价并提出建议。

（四）加强信息化建设

平衡计分卡的顺利使用，需要各单位及时、准确地提供指标计算的相关信息，在进入大数据时代的今天，有效利用大数据，将对绩效评价体系的实施产生巨大的作用。目前S大学的网络信息系统是分模块与板块进行的，教务系统、学生工作系统、财务系统、科研系统等工作系统没有实現有用信息对接，事实上极其不利于信息数据的获取。通过信息化建设，加强数据的对接功能，逐步向大数据平台靠拢，这样不但便于信息的沟通与管理，还可以做到数据的整合，提高学习绩效管理水平。

（五）建立反馈机制

绩效评价体系顺利执行时，需要及时监控结果，有效利用大数据平台，对战略执行和运营过程进行监控和反思，通过分析总结绩效情况，及时分析修正各项指标和行动方案，对战略环境进行检验，并对战略的内容进行调整，避免短期目标与长期目标的冲突，保障学校愿景的顺利实现。

五、研究结论

本文结合S高校的发展目标和实际情况，通过调研，结合平衡计分卡的相关理论，构建了基于平衡计分卡的S大学的绩效评价体系。虽然通过多位专家访谈，但是该绩效评价体系在实践过程中需要进一步的修正，使得绩效评价体系更加契合于S大学的实际情况。

高校不能把绩效评价定位于上级部门考核措施，而是要落脚于实现战略目标的重要工具与途径。随着中共中央 国务院《关于全面实施预算绩效管理的意见》的落实，高校绩效评价的研究和实践必将有一个新的发展，绩效评价的实践将是重点关注方向。师范类高校在社会使命和战略目标方面具有一定的特殊性，评价体系的确定一定要切合学校发展目标，才能助力学校发展，实现战略目标。

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