不在核心部门，职场还有未来吗？

孟佳丽

“我觉得自己就像在完成作业。”这是夏歌对毕业后第一份工作的评价。

2020年研究生毕业后，夏歌通过校招进入一家头部互联网公司做用户运营。她所在的业务条线是公司的新板块，因为看到某个类目的直播在直播平台的高热度，公司希望这项业务能带来新的增长点。

入职半年，夏歌每天坐在工位上12个小时，日常加班到晚上10点，看起来忙忙碌碌，可连轴转的工作并没有得到想象中的回报。直播项目和活动的转化率并不高，自己的积极性也不再有，所有的努力最终只是为了交差，“老板（把任务）给你布置下来，你也知道项目做不起来，在心里打问号，但为了工作，不得不做，跟写作业一样。”

这和夏歌最初对职场的想象很不一样。和同期入职的毕业生一样，夏歌也是经过重重筛选，满怀着热情和信心准备在这里迈开自己作为社会新人的第一步。然而进核心业务的机会有限，大部分新人都会被分配到一些新的业务条线。

一家互联网大厂的资深HR程丛告诉《第一财经》杂志，核心项目是一家公司最大的盈利业务或基础的技术支撑，员工数量大约占到60%至70%，这部分岗位往往是这个行业共同需要的。然而，大厂除了稳固原有的核心业务，必须要寻找新的增长点，于是，一些尚处于试错阶段、还未得到验证的项目也被推上了台面。

这些新业务有的来自高层的直接指令，通常出现在有竞品上新或是新的消费趋势时。这样的业务往往在启动时很受关注，但观察周期不长，很快热度就会消退，一旦高层撤走资源投入，就会面临彻底消失的窘境。

也有一些业务是为了填补公司的业务空白，或是在原有的核心业务线上开枝散叶，但这类项目往往不确定性强，也常常会因为和现有业务的矛盾被淘汰。内部孵化也是新项目初建的来源，虽然是“亲生”的，同样无法避免所有新项目都要面临的考察压力和公司的耐心有限。

幸运的话，一些最初不被重视的新项目经过市场的验证后可以逐渐成为公司的核心项目，但这只是很少的部分，更多的项目还是会在互联网行业日新月异的发展中逐渐被淘汰。

就公司发展而言，淘汰项目无可厚非，但曾经为这些项目付出过努力的人该何去何从？这是和夏歌一样身处其中的公司人共同的困惑。夏歌称自己是公司里的“边缘人”，这不是因为她不合群，而是因为她所在的业务线对公司而言可有可无，整个团队长期处于一种使不上劲的尴尬处境。

大厂的光环并没有给这些职场“边缘人”带去价值感和安全感。一方面，他们对眼前的工作无能为力，同时，他们也对未来的出路感到茫然。边缘项目的工作经历是否有助于他们重新踏入求职市场，大厂背书的含金量究竟还剩多少？

想做好新项目，很难

入职第二年，陈妍就从原来的项目组被抽调到一个边缘业务，负责公司某个渠道的拼团项目，这个业务由高层直接发起推动，想以此提升平台的社交属性。

陈妍回忆启动的那段时间经常被“ 画大饼”，加上她本身对社交方向的好奇心，参与项目的初期，陈妍很看好自己的新方向，认为它可以成为公司的又一个增长点，

然而，发起项目的高层和最终落实的员工之间，还夹着两到三层的中层管理者，对于如何实现高层提出的目标和方向，他们有各自的考核标准，上传下达到了陈妍这，考核指标又回到了所有互联网产品运营的基础任务—拉新。

达到业务指标最快的方式就是补贴。陈妍觉得，相比过去，新工作不但没有创新，反而面临更多问题。公司的确在一开始给了比较宽裕的资金支持，还从原来的项目组抽调了近一半的人来参与，然而运转一段时间之后，新项目的效果并没有预期好。

“其实从最开始就没想好该怎么做，补贴根本不适合这个业务。”高层很快在一次复盘后取消了一个月几十万元的补贴预算。失去了资源支持，项目的运营回到原点，业务内容缩水，仅剩的每周迭代做得不温不火。

但新项目往往承受着比已有核心项目更大的压力。因为盈利模式尚在摸索中，公司会对项目做评估。根据程丛的说法，这种评估是持续不断的，“会持续去看你投入了人力、资金成本以后，在一定时间内，或是一些关键节点比如产品上线时，得到了什么样的用户反馈和评价，以及对比预期的商业化价值，然后才判断是否有继续投入的必要。”当然，观察周期还是会视项目的重要性而定，如果是比较受重视的新项目，观察期会很长，甚至以年为单位。而那些不那么受重视的小项目，在几个月内被淘汰也是有可能的。

王思敏所在的新项目也曾受到公司的重视，最顶峰的时候，整个团队有近60个员工，光王思敏所在的运营团队就有10个人。这是一家音乐流媒体平台，由于当时正值短视频和直播风口，公司从各头部视频平台招揽了一批经验丰富的业务人才。

然而，东拼西凑的团队常常会遇到水土不服的情况。“从其他平台挖来的leader完全不符合我们平台的调性，方向就不对。”王思敏告诉《第一财经》杂志，这家音乐流媒体以小众文艺和个性化的设计见长，做视频的团队却在往更下沉的内容创作方向努力，整个业务内核是矛盾的。

后续一年，因为没什么出色的成绩，既没被用户认可也没有摸索出适合平台的盈利模式，项目组的员工在焦虑过后，或是陆续离开，或是内部转岗，如今已经没有固定的團队在维持这个业务了。

这就是当下互联网行业残酷的现状：公司对于新项目的耐心十分有限，当前期投入没有得到及时反馈时，下一战略阶段的投入和资源倾斜，和初期相比就不再是一个数量级。

对公司而言，抱着试一试的心态，有成果是意外之喜，没有也不会带来多大损失，这种走一步看一步的投入方式，使得新项目经常处于低成本运营的自生自灭状态。

导致恶性循环的另一个原因是，边缘项目永远排不到内部资源的优先列。公共资源推广里少有新项目的位置，技术团队的工作排期里，边缘项目的需求优先级永远在最后，活动预算低于其他项目更是常态。

王思敏已经对这样的状况习以为常，她常常会为了一个首页banner的推荐位而去找人理论，但同时她也深感无奈，“首先我们组内的资源就少，很难跟其他部门承诺置换，手里只有这点东西。”没有推广就没有流量，没有使用者就没有合理的转化和盈利渠道，环环相扣之后，项目走向了死局。

被困住的人

职业生涯里总会出现这样那样的选择题，在职场社交平台脉脉搜索“边缘”，就会发现不少正在择业的公司人会在是否要去頭部公司的边缘业务这一选项上纠结。有人评论：“边缘部门除了一个公司平台，就什么也不剩了。”

这应该是很多在互联网大厂门口等候加入的公司人未曾想到的。这些人往往有着良好的教育背景，经过层层筛选，好不容易进入自己梦寐以求的大公司，等待他们的，不是热血沸腾的“改变世界”，而是成为公司一次次试错的工具。

夏歌的期待里，互联网公司的工作应该具有创造性，氛围是充满活力的。现实并非如此，她所参与的边缘项目到了后期，已经变成了单纯的交差，“我的leader为这个项目写了11个版本的规划，但这11个版本跟前2个版本本质上没有区别，改了两个月，就是为了去汇报。”

而作为执行者，没有新的规划和创意，夏歌的工作变得更加无趣和无意义，每天只能重复同样的步骤，在她看来，和实习生的工作并没有什么明显的差异。

最终，夏歌选择了离职，她把工作对接给了一个工龄10年的老员工，但“没过多久，他也离职了”。自此，这个边缘项目没有再继续推进，在庞大的公司架构里无声无息地消失了。

边缘业务被冷淡或淘汰是常有的事，身在其中的公司人的职场命运也跟着摇摆不定。

在流媒体平台工作期间，魏静觉得自己没有成长，因此很长一段时间里，她都感到焦虑，“每天都是摸鱼的状态，虽然岗位是运营，但其实一点运营的东西都没学到。”

这和她想象中热血沸腾的互联网大厂大相径庭。而且，因为边缘业务和核心业务之间的交集较少，员工和员工之间的交流也很有限，无论从人脉、视野，还是资源积累来讲，她都没有得到预想之中的拓展。

落差感更加明显的是薪资和绩效奖励，边缘业务与核心业务的员工在绩效奖励上差距很大。以程丛的公司为例，员工进入到新业务团队，绩效会有新的计算标准，这时候由于公司的投入有限制，可能会存在折损，其次在股票期权方面也可能有所损失。

“边缘项目从商业化来讲，没有那么成熟，相对的奖励可能就没有其他项目高。跳到新的团队来，首先损失的可能会是股票，奖金可能也会有一些折扣，只能拿到原来的70%到80%。”程丛说。

而在晋升体系里，边缘业务的公司人更是常常处于劣势。当整个公司都是用“盈利”与否来衡量一个部门做得好不好时，身处不赚钱的边缘业务部的公司人自然也就少了很多晋升的可能。

除了胸前的工牌，这群职场边缘人几乎要忘了自己在一家互联网大厂工作。

还有机会“翻红”吗

在边缘部门的经历给了夏歌和王思敏一个深刻的教训。

“当时择业的时候没考虑到，只知道看平台，知道老板的重要性、薪资的重要性、公司前景的重要性，唯独预判不到所在项目的前景。你会发现，你和同事每天的相处，你打开电脑后所要面对的真真实实的工作内容，这些才是最重要的。”夏歌说。

离职后，为了摆脱这种机械重复的工作内容，夏歌跳槽到了一家以UGC为主的视频平台。刚入职时，她对新工作抱有很高的期待，但两周后她发现，自己的命运重演，她仍然在一个边缘业务里原地踏步。

“如果我当时有所了解的话，我绝对不会来。”曾经的噩梦重新上演，更让她受不了的是，就连leader，都会将该项目优先级排到他另一个项目的后面，“原本晚上8点开会，时常要拖到10点，因为他白天要跟另一个团队对接，只有晚上才轮到我们。”工作半年后，夏歌再次选择离开。

这些人往往有着良好的教育背景，经过层层筛选，从庞大的候选人群中胜出，然而，等待他们的，不是热血沸腾的“改变世界”，而是成为公司一次次试错的工具。

挣扎了一年半的王思敏，择业观同样发生了很大的转变。从原先的流媒体平台离职之后，她拿到了一个头部音频平台的offer，但经过了解她发现这可能又是一个边缘业务的影子，于是果断放弃。

从边缘项目出来的人不愿再回去，但互联网大厂的核心业务也没有多少空缺，这个时候，是削尖脑袋挤进大厂去边缘部门，还是找一家规模没那么大的公司去做一个生命周期更长的业务？我们重新回到了那道选择题。

经济学家薛兆丰曾针对《奇葩说》一道有关996的辩题中这样说过：“我们每个人，都在为自己的简历打工。”这份简历上，公司的名字固然重要，但更重要的是，你在工作中承担的具体工作以及你的能力优势，这些才是体现你竞争力的价值所在。

站在雇主的角度，有过边缘业务的经历不会成为候选人的减分项，程丛就面过很多没做过核心业务的公司人，只要他们各方面能力符合要求，过去的工作经历不会影响HR对他们的判断。

“一个团队或者一个项目被中止或是被边缘化，这个事情是个体很难决定的。因为它是由整个集团或者公司的业务和战略方向决定的。在招人的时候我们也会理解这样的情况。”程丛表示，对于一个不在核心项目或者过去没什么突出成绩的求职者，HR往往会更关注他的专业能力和软性素质，而不止关注结果。

但有一种情况例外。当候选人有多段在不同公司的边缘部门工作的经历时，HR会慎重考察这样的求职者。

在程丛看来，这样的工作经历往往反映出几个问题：一是说明求职者对自己的职业规划并不清晰，导致在为自己做职业判断的时候，一次又一次做了不太成熟的决定;二是说明候选人对项目的把握不准确，对市场的判断和嗅觉不灵敏;三是说明候选人的职业态度或许比较消极，尤其当他长期待在一个边缘部门而没有为自己的停滞不前付出努力。这三种类型的候选人，都不是公司想要的。

对此，程丛给了一些建议。首先，选择岗位时可以先参考自己规划的职业路径，避免走弯路，其次对于offer做尽可能详尽的了解和调查，评估自己能从中获得什么，这些收获是否能成为你日后的职业竞争力，而大厂的背书，只占很小的一部分。有时候，边缘部门的工作符合你的兴趣和职业规划，那就要尝试从中获得更多资源和成长，例如利用工作便利，了解公司其他业务部门，积累知识和经验，不要因为看不到未来就坐以待毙。

“给自己一个目标，然后从中获得成就感，扩展自己的边界，即使在边缘业务也不要原地踏步。”程丛给出这样的建议，这种在逆境中成长的特质也是她会从候选人身上去寻找的。

除了外部机会，互联网大厂的内部转岗机会也值得留意。“我们一般对被取消的业务里的员工会优先安排内部转岗。”程丛称，在互联网公司，因业务被取消而发生内部员工转岗的比例一般和团队规模、业务类型以及职业空缺挂钩，并且比例不低，“我见过转岗率30%的团队，也见过60%的。”

当然，互联网公司内部也有从边缘业务逐渐成长起来的重要业务，这就是为什么试错率虽高，内部孵化机制却始终存在。程丛公司就有过这样正面的案例：原本不受公司重视的一个文化内容平台，因为团队员工认同它的业务价值，一直在坚持运营，而公司也以不高的人力和财力成本支持。在运营的过程中，这个内容平台逐渐找到了自己的受众，并且最终因为一个偶发事件，平台流量暴涨，目前已成为公司的重点项目之一。

商业世界瞬息万变，谁也不知道下一个增长点在哪里。职场“边缘人”会在公司里存在很长一段时间，但这个身份并不意味着一次彻底的逆境，也可能是未知的生机。边缘业务就像是在骇浪里起起伏伏的帆船，你或许会被巨浪打湿，甚至被卷入海中，但你也因此收获了控制帆船的技巧，成长的机会藏在海浪里。