关于制造型企业数字化转型的思考

孙国清 李承虎 王鹏

中国电子科技集团公司第38研究所 安徽 合肥 230088

引言

所谓数字化转型是指企业运用信息技术手段在组织方式、业务模式等方面进行的彻底地、完全地变革，是对企业结构和工作流程进行的全面优化和根本性改变。数字基础设施是培育新模式、新业态、新产业，促进新旧动能转换的重要领域；是推动传统产业转型升级，实现降本提质增效，提升传统产业市场竞争能力和整体发展水平的关键支撑；是加速治理体系和治理能力现代化进程，全面提升治理效率和治理水平的重要依托[1]。

1 制造型企业数字化转型的背景

改革开放以来，中国制造业迅速发展，但在国际竞争日趋激烈的大环境下，制造业核心竞争能力有限，目前，我国制造业产业仍处于全球产业链中低端，亟须加快向价值链中高端跃升。全球经济从增量发展转为存量竞争，产业发展亟待开辟价值创造新空间。传统的制造型企业存在产业结构不合理、自主创新能力弱、资源浪费等问题，限制了企业的持续发展，信息技术作为促进社会进步、经济发展的重要力量，也是制造型企业转型的必备条件。因此，必须进行数字化转型，这是中国制造型企业发展的必由之路。为响应中央部署，促进装备迭代升级，提升综合国力，保障国家安全，建设世界强国，必须整合各类专业制造领域资源，高效开展智能制造。作为电子通信行业的排头兵，38所探索了“资产集中、人员集中、业务集中”运营管控模式，建设了智能制造中心，形成了基于协同共享的制造体系，是响应国家重大智能装备创新驱动的良好实践。

2 制造型企业数字化转型的模式

制造型企业何时进行信息化转型，应依据企业所处的阶段和所具有的能力。制造型企业数字化转型是一个过程，企业可以依据发展所具有的竞争优势的生命周期，来决定企业采用什么样的数字化转型模式。但无论如何，企业所采取的模式都是可持续的，循序渐进的。

结合自身发展，38所聚焦SMT产业、对标国际，探索与实践分布设计、集中制造建设路径，以数字化转型为驱动，构建了设计、制造、服务协同和资源、知识、能力共享的大制造生态体系。38所聚合资源，重构能力，打造了中国电科首个具备区域优势的PCBA产业集群，实现了从“精益制造”到“数字智造”的转变、从“模块化”到“一体化”的转变、从“独立运营”到“协同共享”的转变，形成了标准的系统架构及应用模型，具备可复制、可推广意义[2]。

图1 数字化转型模式图

3 制造型企业数字化转型的建议

3.1 数字化转型发展战略

开展数字化转型，首要任务是要制定数字化转型战略，并将其作为发展的重要组成部分，把数据驱动的理念、方法和机制根植于战略全局。数字化转型战略和发展战略合二为一，融为一体。要逐步从过去的仅关注竞争转向构建多重竞争关系，将竞争合作层次从单一技术产品的竞争合作升维到新型能力体系竞争合作，从组织之间的竞争合作升维到供应链、产业链和生态圈之间的竞争合作。要打破传统的基于技术专业化业务体系，以用户个性化需求为牵引的新型业务架构，根据竞争合作优势和业务架构设计端到端的业务场景。要改变传统工业化时期的价值模式，构建基于资源共享和能力协同的开放价值生态体系。

38所聚焦主责主业，全面创新管理机制，以数字化管控、智能化决策为引领，通过对SMT现有软、硬件及业务流程全方位数字化建设，明确重点构建“2平台3系统”（工业互联网平台、运营管控平台，数字化工艺系统、产线管理系统和智慧物流系统）的数字化转型智能制造新体系，打破各系统间的信息壁垒，促进企业核心能力升级，实现信息数据透明化管理，明确构建数字化、网络化、智能化的大制造生态体系发展战略，全面提升核心制造业竞争力，确保协同共享制造体系建设。

3.2 数字化转型系统方案

开展数字化转型，需要系统、深入、持续地策划与实施，涵盖数据、技术、流程、组织等要素的系统性解决方案，通过核心要素的互动创新和持续优化，推动新型能力和业务创新转型的运行和不断改进。产品创新能力、数据开发能力、运营管控能力、用户服务能力等，充分发挥企业制造能力，加速业务体系和业务模式创新，推进制造业转型升级，培育发展数字新业务，通过业务全面服务化，推动知识、资源、能力共享。通过设备设施、业务活动、供应链、产业链、全生命周期等数据采集，推动设计、制造、服务协同[3]。38所聚合资源，整合业务，打造了PCBA合肥区域产业集群，助力数字电科战略规划。针对不同资产属性，创新性提出“三权分立法”资产管控方式，即“所有权”、“经营权”、“使用权”分立管控。针对各方人员，实践“薪资分离”管控办法，推动用工组织与薪资分配。

3.3 数字化转型生态体系

为保证制造型企业数字化转型有效开展，企业应提供足够的资金保障，加大对数字化建设的投资力度。需要建立相匹配的治理体系，推进管理模式持续变革。从管理方式创新、员工工作模式变革等方面，系统变革组织管理方式和工作模式，推动员工自组织、自学习的创造性工作。从数字化领导力培育、数字化人才培养等方面，建立数字化治理机制。

38所面向中国电科内部成员单位及社会提供PCBA设计、制造及保障性服务，创新构建工业互联网平台，建立客户交互通道，实现对外展示能力、资源、知识，全面承接设计、制造、服务。通过前端供需对接、中端整体管控和后端服务保障的全闭环管理，形成新业态，全面提升企业数字化、信息化、网络化综合管控能力。38所围绕协同、共享两大特征，持续推进制造体系建设与，并将建设经验推广到其他优质区域，有效助推了中国电科的高质量发展。

3.4 数字化转型运行管控

深入推进数字化转型，必须对企业运行进行全面管控，探索资源、业务整合，打破传统的生产组织管理方式，聚焦核心业务，以数字化转型、机制创新为驱动，建立一套满足企业产品规模化和定制化的设计、制造、服务协同和资源、知识、能力共享的管理机制，全面提升企业数字化、信息化、网络化管控能力，提升企业核心竞争力。

38所通过构建涵盖集团公司、子集团、成员单位及供应商的协同共享平台，进一步规范集团公司内部各成员单位SMT数据标准，优化设计方案与工艺方案，提升资源利用率及工作效率，生产能力和服务能力高度集成，生产制造和服务运维的信息高度共享，并对信息数据进行全状态展示，为智能决策提供有效的管控手段。通过工业互联网平台与电科云平台互联互通，集团公司及其成员单位可直接通过平台实现远程下单，接单后完成一体化交付。SMT智能制造中心采取带料协作、整件协作、设计协作的综合运营管控方式，客户可选择订单物料、设计图纸、功能需求三种服务模式中的一种或多种，SMT智能制造中心负责设计、工艺、物料、制造等过程运营，实现一体化交付[4]。

图2 运营管控图示

4 结束语

数字化转型是全生命周期的数字化转型。需要贯穿企业全价值链和产品全生命周期。需要战略规划、组织结构、产品管理和制造研发协同推进，共同实施。制造型企业数字化转型是一个持续的、渐进的过程，不可急于求成，要根据企业的制造现状，对症下药。企业需要摸清自身条件及现有能力，找准问题，对标行业与领域标杆，通过数字化转型平台建设，持续推动线上、线下协同共享，深入创新，不断升级，最终实现与产品制造相匹配的业务模式，引领发展，创新转型。