EPC工程总承包项目设计管理研究——以越南某大型火力发电厂项目为例

■ 中国华电科工集团有限公司 杨光磊 马洪涛

EPC工程总承包模式，是目前国际工程市场上较为普遍的承包方式[1]，也是国内工程项目管理的发展趋势。EPC模式不是简单地将设计（Engineering）、采购（Procurement）和施工（Construction）拼凑在一起，而且一个互相验证、互相促进的有机整体。设计是EPC工程总承包项目建设的起点，也是EPC工程总承包项目管理能否成功的前提和关键。同时，设计为采购提供了必要的技术支持，而设计和采购的工作成果又为施工工作提供了必要的条件。设计、采购、施工三个方面必须进行有机结合和实施，才能保证项目整体过程的有序进行。高质量的设计文件和高水平的设计管理，能够在很大程度上保障EPC工程总承包项目的顺利进行，降低EPC工程总承包项目执行风险，节约成本，加快进度，是EPC工程总承包项目的“润滑剂”和“加速器”。本文以越南某大型火力发电厂项目为例，对EPC工程总承包项目设计管理工作的特点、工作范围以及与采购管理、施工管理的配合等进行分析。

EPC工程总承包项目设计管理与设计院项目管理的区别

EPC工程总承包项目设计管理工作，不同于设计单位的项目管理工作。设计院的项目管理是根据委托合同，依据项目外部条件和规程规范，通过各专业的配合，完成项目的设计工作，对设计文件负责；而EPC工程总承包项目设计管理的作用是保证设计单位的设计成品能够满足合同要求，并且能达到项目投资最优化。

目前，国内工程公司总承包的境内外项目，除了以各个设计院为总承包主体的项目外，一般是将设计分包给有资质的设计单位。除非是设计院将整个设计团队派驻到项目现场，进行现场设计，否则设计工作和现场的联系并不紧密。

由此可见，EPC工程总承包项目设计管理的主要工作成为了现场、业主、设计院之间的纽带。EPC工程总承包项目部的设计管理团队，没有必要像设计院一样将各专业全部配备齐全，只需要几个主专业即可。因为EPC工程总承包项目设计管理主要偏重于设计方案，而不是具体的图纸校核，由一个主专业去负责多个相近专业的管理更为合适。其优点是由一个人统一协调相近专业，更容易发现各专业设计上的配合漏洞和差异，促使各专业间能够更好地实现配合。

境内外EPC工程总承包项目对设计管理的要求

目前，对于国内项目，很多企业并未组建专门的设计管理团队，而是由1名设计专责来负责与设计单位进行图纸的收发、催交以及设计变更的沟通，其仅相当于一个文书性质的岗位。为何会出现这样的情况？究其原因主要在于国内EPC工程总承包项目一般是建设方（业主）拥有绝对的话语权，设计方案又多是业主决定，设计单位的技术地位高，加之施工单位的技术能力强，EPC工程总承包项目部的设计管理团队几乎没有存在感，能起到的作用也很小。

但对于境外项目而言，其对设计管理的要求则不同。业主虽然给了总承包方很大的自主空间，但提出的要求也非常高，同时还会聘请熟悉当地情况的项目管理方（咨询工程师/业主工程师）进行管理和监督。如果总承包方不能按照合同约定的技术标准严格执行，合理安排各项工作的衔接，就会造成大量的返工、设备重复购置等情况，影响工程进度，增加工程费用，导致项目亏损[2]。

而对于外包的设计单位，无论从人力还是时间上，都不会无条件地增加对某个项目的投入，与业主工程师的技术沟通与配合只能由项目部自己解决。所以，对于境外项目而言，组建设计管理团队，以设计为龙头来协调各项工作，尽早介入项目，深入了解业主意图，吃透合同技术条款，充分掌握项目所在地的外部建设条件，做好油、水、煤、电的接口，特别是符合当地电网的接入系统要求，就显得尤为重要。这些都不是国内项目单纯的文书岗位可以解决的，但作为图纸、资料归档的管理人员，设计专责的岗位也是必不可少的，其可以作为设计管理团队的辅助岗位。

越南电厂EPC工程总承包项目设计管理的特点与难点

在越南电力公司（EVN）担任业主的EPC项目中，一般都会要求采用其下属的咨询公司的专业人员作为业主工程师进行设计审批，只有通过业主工程师批准的图纸才能用于施工。

业主工程师对项目设计所使用的标准、设计文件的内容深度、图纸审批的流程都有非常严格的要求，这对于习惯了国内设计深度的众多设计院而言，是一项巨大的挑战。

例如，业主需要先审批设计单位资质、设备厂家资质、设备厂家资料，待上述资质和资料通过审批后，才能审批施工图纸，而施工图的过审又是施工验收材料过审的前提。

如果要适应越南项目的这一特点，就必须有一批专业的设计管理人员，要求其既能负责设计单位的施工图纸进度、满足质量要求，也要负责设备厂家的资质文件和设备图纸的深度，同时还需要与施工现场保持紧密的联系。

因此，对越南项目而言，组建专业的设计管理团队，是保证项目进度的必要选择。

EPC工程总承包项目设计管理的3种模式

若要发挥EPC工程总承包项目设计方面的主导作用，实现设计、采购、施工的深度交融，首先要建立设计管理团队，培养高素质的设计管理人才，这将对保障整体工程质量、满足总工期进度要求会起到核心的推动作用。同时，该设计管理团队应具备高度的责任感和团队协作精神，明确职责分工，给予充分的授权[3]。

根据介入项目的深度不同，设计管理可分为外聘专家团队、设计管理与施工管理分工合作、设计指导施工3种模式。

外聘专家团队模式

专业的设计管理团队的组建，并非易事，一般需要由一名经验丰富、技术过硬的设计经理和若干专业扎实、熟悉设计的工程师组成，最佳人选分别应是具有多年设计经验的设总和主设人。对于大多数总承包工程企业而言，这样的门槛并不算低，所以采用不常驻项目现场的外聘专家团队方式，可以节约大量的成本。

同时，对技术专家团队技术支持的需求应当立足于项目部的专业结构缺陷，有针对性地提出项目自身的需求点。由于是外聘的专家团队，往往采取任务制，以完成某项特定的任务为目的而参与到项目中，这样就难以全面掌握项目的设计情况，也无法介入到项目的深层次管理，很难发挥专家的技术优势。

设计管理与施工管理的分工与合作模式

如果项目部组建了设计管理团队，并配置了相对齐全的专业人员，但专业人员仅仅具有设计经验，没有现场施工管理经验，可采用设计管理与施工管理分工合作的模式。

该模式需要明确设计管理和施工管理的工作划分，确定工作接口和配合制度。设计管理与施工管理的区别在于：其与项目现场的联系并不紧密，也不需要常驻项目现场，主要的工作是工艺系统的技术方案确定，与设计单位进行方案沟通，以及配合采购侧进行设备招评标等。

设计指导施工模式

该模式是较为理想的项目管理模式，但也要求各专业人员不仅需要具备较高的设计水平，还需要具备丰富的现场施工经验。一般有正规设计院经验的主设人在经历过1~2个项目的设计管理并参与现场施工管理后，基本都可以达到要求。

这种模式下，可将设计管理部和工程管理部合并，按照设计管理人员的专业成立各专业管理团队，由设计管理人员负责总体把控设计方案和与采购的配合，其余人员配合研究施工图详细细节、与施工方沟通施工方案、施工进度，以及图纸、文件的归档等。

这种模式能真正做到以设计为“龙头”，统筹采购、施工工作，从而保证项目执行过程的有序、高效。

设计管理与采购管理的配合

设计和采购，既相互制约又紧密联系。开展采购工作的前提是设计工作的完成，并能够提供设备技术规范书，中标的生产厂家的设备图纸又制约着施工图设计的进度和业主工程师图纸审批的速度，从而影响现场的施工进度，所以设计与采购的配合非常重要。

设计和采购是有机的整体

在EPC工程总承包项目执行中，设计与采购工作往往分别由设计管理部和采购部负责。在初步设计阶段结束后，采购部会根据项目的概算清单和材料清册编制采购计划，划分主辅机设备的采购批次，由设计管理部协调设计分包单位出具设备的技术规范书，交由采购部编制招标文件，以及开展招标工作；由采购部和设计管理部共同完成招标前的商务和技术澄清，以及评标工作。后续的设备催交、监造、交付、验收和付款等环节，采购部也需要设计管理部的密切配合。

招标时的配合

如果在招标阶段，设计管理部不掌握设备报价和商务信息，尤其是电缆、阀门等按照单价招标的设备，极有可能被投标方的不均衡报价“钻空子”，导致合同结算价远超概算。

倘若由设计管理工程师负责各自专业的设备招标工作，包括技术、商务和报价等，这样就有了设备招标的牵头人和责任人，可以避免设计与采购脱节的问题。

首先，根据项目的设计进度，要确定设备招标采购时间，避免采购人员在设计深度无法满足招标要求时盲目招标，避免后期的合同变更。其次，要将设备厂家的资料提交时间、设备到场时间等技术问题反映到商务合同中，并加以与付款关联的控制。

此外，厂家提交的报价文件也需要工程师审核，及时了解厂家报价范围，避免厂家漏报或者未按技术要求进行报价，以免后续合同执行过程中出现偏差而影响供货时间和成本增加，避免和厂家之间发生变更，导致合同价格调整。

技术评标和商务评标的配合

一般技术评标、商务评标、价格评标是分开进行的，且价格分占比较大，这样有可能导致技术并不占优的厂家以低价格拿到合同，并在执行过程中提出无法满足所签订合同技术要求的变更，要求提高合同价或延迟交货，会使项目执行变得非常被动。

行业内一些善于投机取巧的投标方一般不会提出偏差并且价格最低，澄清过程中可以答应招标方的任何要求。对于这类厂家的投标文件要仔细审查并充分提出澄清，确保价格低的厂家符合招标技术规范书的要求。同时，需要组织技术和商务专家组进行综合风险评估，以免以为某种原因导致项目执行难度增大并造成工期延误，从而导致成本的增加。

合同结算时的配合

在施工过程中，会不可避免地出现设计上的变更，比如母线与钢结构的碰撞、管道路径的变化、设备配置的变更，都将引起合同范围的变化，而最终会反映到合同结算价格上。

由于价格变动的主要原因是设计的变更，合同价格变动的确认需要采购和设计配合完成，有设计管理工程师确定变化是否属实以及是否合理，并配合采购侧分析供货方的价格需求是否合理。

设计管理与施工管理的分工与合作

在EPC工程总承包项目中，施工是以详细设计文件为依据的[4]。设计管理人员应配合施工管理人员及时组织设计单位向施工单位及监理方进行设计交底，参加图纸会审工作，说明设计意图，解释设计要求。设计管理主要侧重于设计方案的正确性；施工管理则主要侧重于设计图纸的可行性。

例如，设计管理往往注重于设计单位的设备参数选择是否合理，计算是否正确，而对于管道、电缆埋管的走向是否合理，是否与基础、钢结构碰撞等施工细节，并不会详细考虑。施工过程中出现的各专业施工图纸的矛盾，恰恰是施工管理人员需要关注的。再如，乙供设备和材料的管理、电缆与穿管的直径配合、电缆清册是否完整、小三箱的KKS码清单、甲乙供照明灯具和小三箱的划分等，都是属于施工管理的范围，设计管理往往不会投入太多精力，但却需要与施工管理工程师配合。

结论

对于EPC工程总承包项目而言，设计管理是项目管理的灵魂，贯穿了项目从前期立项到后期试运行的整个过程。对于整个项目而言，打造一支经验丰富、有较高专业水平的设计管理团队非常必要。

随着各国电力基础设施的兴建，将会有越来越多的境外EPC工程总承包项目等待着中国工程公司去完成。本文从越南某项目的设计管理着手，分析了境外EPC工程总承包项目设计管理的特点与难点，总结出设计管理的3种模式，并梳理了设计管理与采购管理、施工管理的分工与配合等内容，以期为其他境外电厂EPC工程总承包项目提供思路和参考。