财务共享中心动态绩效评价研究

○南京审计大学 赵诗宇 彭 瑶

财务共享中心是将集团内重复性高的财务核算及相关业务抽出集中到一个新的自主业务单元，该业务单元通过模拟市场化方式，为整个集团内部不同企业主体以及外部企业服务的一种机制。财务共享中心有四个发展阶段：集中整合阶段、优化服务阶段、内部运营阶段和独立运营阶段[1]。不同的发展阶段需要实现不同的战略目标。为了监控各阶段目标是否实现以及实现效果，需要对财务共享中心实施绩效管理，设计出符合四阶段发展特征的绩效评价体系。

本文主要贡献在于，在财务共享中心发展各阶段上，细化财务共享中心发展各阶段的特征以及需要完成的主要任务，同时在平衡记分卡四维度下，研究财务共享中心各阶段指标变化情况以及四维度衡量权重变化情况，构建出财务共享中心不同发展阶段下的绩效评价体系，对于企业财务共享中心不同发展阶段的绩效管理有一定借鉴意义。

一、文献综述

国内外学者对于财务共享中心绩效管理的研究，主流的方法是将关键绩效指标以及平衡记分卡的绩效管理方法融入财务共享中心运营之中，研究的进展总结如下：提出财务共享中心需要绩效管理——平衡记分卡等绩效管理工具在财务共享中心绩效管理中能够应用——不断细化关键绩效指标——财务共享中心绩效评价体系的构建需要考虑各维度及各指标的权重——提出不同发展阶段的财务共享中心需要不同的绩效评价体系，即构建财务共享中心动态绩效评价体系。

陈虎、董皓[2]认为财务共享中心的高效运转需要绩效管理，以平衡其各部分协调运转，并提出了标准化、服务水平、质量管理、业务效率及现场管理五个维度的绩效管理指标，这是国内关于财务共享中心绩效评价方面较早的研究。而后，张庆龙等[3]在陈虎、董皓提出的五维度绩效管理的基础上，提出将平衡计分卡中的财务与非财务性指标应用于财务共享中心绩效管理体系的构建。张晋红[4]细化了平衡记分卡在财务共享中心绩效管理方面的应用，细化了四维度的评价指标，同时引入了红绿灯模型对各指标实际执行情况进行评价。吴杰、周维[5]提出基于平衡记分卡的财务共享中心绩效评价体系的设计，需要考虑平衡记分卡四维度的权重以及所提炼的关键指标的权重，运用层次分析法进行了权重分配。程平、赵敬兰[6]从绩效管理目标制定、目标分解、预警监督、原因分析、考核激励和总结改进六个闭合流程出发，说明了利用大数据和云会计技术能够提高财务共享中心绩效管理的效率。张玉缺[7]提出了基于平衡记分卡的财务共享动态绩效管理系统框架，认为财务共享中心绩效指标的设定要符合财务共享中心发展不同阶段的企业愿景及战略目标，不同阶段下绩效管理系统的设计也应变化，包括平衡计分卡四个维度的侧重变化、指标的选择变化和赋予指标权重的变化。此外，蔡亚南等[8]在原来四维度平衡记分卡基础上引入社会责任维度，提出了基于五维平衡记分卡的财务共享中心绩效评价体系。

近两年来，不少学者对于财务共享中心绩效管理的探讨集中于云会计下的财务共享绩效管理以及FSSC绩效管理中普遍存在的管理目标不明确、绩效管理体系不完善、绩效考核指标缺失的问题，对于FSSC绩效管理的改进措施也集中于战略融入目标、管理者重视度等方面，提出的问题以及改进措施都较为宏观。

目前对于财务共享中心动态绩效管理的研究虽然有所进展，但仍存在不足：其一，只偏重所选案例公司财务共享中心发展所在阶段的研究；其二，没有细化财务共享中心不同发展阶段各维度权重的变化情况，以及各指标的变化情况。

二、财务共享中心不同发展阶段的特征

美国管理会计师协会指出，财务共享服务中心本质上是集团内部以企业性质而存在的机构，它的创建及之后的发展过程与一个企业的发展类似，需要经历从初创到成熟的过程[7]。财务共享中心的每一个发展阶段都有不同的战略目标和阶段性任务，每一个发展阶段所实现的目标对下一个阶段的发展都起到奠基的作用。明确集团内财务共享中心的发展阶段才能有针对性地对财务共享中心进行绩效评价，并且根据财务共享中心发展阶段的变化，对评价维度的侧重、指标的选取以及指标的侧重三方面进行一定的调整。

财务共享中心的发展阶段可以归纳为四个阶段：集中整合阶段、优化服务阶段、内部运营阶段和独立运营阶段。

(一)集中整合阶段

集中整合阶段是财务共享建设的初级阶段。由于原来分散式的财务管理模式给企业带来了大量的资源浪费，企业希望通过建设财务共享中心改变原有低效管理的现状，因此在这个阶段是要实现基础财务集中核算的目标，通过资源整合达到降低成本、提高财务工作效率的目的。在这一阶段需要做的工作有以下几点：

1.对已经实现财务共享服务的公司进行实地调研，现场了解财务共享中心的建设以及运营。

2.邀请财务、信息技术等专家参与企业集团财务共享中心的试点。

3.对相关人员进行基本培训以及工作转变的心理建设。

4.构建财务共享信息系统。选择一定区域的业务单元，纳入企业财务共享服务中心之中，开始财务共享的运营，并逐步扩大运营范围。

5.对人员培训情况、重复性业务整合情况、流程标准化情况、人力资本节约情况以及整体运营情况进行评估，评估是否形成规模经济、提高了效率、降低了成本等。

(二)优化服务阶段

优化服务阶段主要是通过技术和管理手段，逐步对财务共享中心的各个方面进行流程优化，最终形成标准的运营模式，使财务共享中心具有良好的流程自我优化能力。这个阶段的战略目标是通过流程优化实现成本控制的目的，并且同时需要考虑财务数据以及客户体验。在这一阶段所需要的做的工作有以下几点：

1.由于共享服务中心很大程度上要依赖于高效率、高集成的软件系统和电子通讯，而在集中整合阶段基本保证了企业集团有一个完整的技术支持系统基础上，优化服务阶段需要对已有硬件软件进行发展和维护，同时适当引进或者研发新的技术支持系统。

2.解决集中整合阶段出现的财务与各业务部门信息沟通不畅问题，通过财务共享中心的组织结构和业务流程的再造，强化财务数据对业务活动的反映质量，即数据的准确性和及时性的强化，重视财会数据的挖掘和分析，保证财会数据信息及时传递给企业最高决策者[9]。

3.评估会计核算信息收集上报的速度提升程度以及财务数据对业务活动反映质量的提升程度、财会数据的分析挖掘是否支持管理者决策。

(三)内部运营阶段

内部运营阶段是在财务共享中心能够保证一定的业务处理效率基础上，进一步提升财务共享中心的业务处理效率，通过将聚焦点放在普通的集中处理业务之外，主动寻求新的业务增长点来实现。这个阶段战略目标是在寻求新业务、提高业务流程处理效率基础上向客户提供优质服务，以此来吸引客户，增加利润。主要完成的任务有如下几点：

1.由于人力资源、信息管理等基本职能履行情况会影响到财务共享中心建立新业务的可能性，而财务共享中心经过前两阶段的发展基本业务处理效率有了一定提升，因此在此阶段需要衡量财务共享中心人力资源共享服务、信息技术共享支持服务等基本业务处理效率的提升程度以及业财融合程度，判断开展新业务、扩大财务共享中心的可能性。

2.此阶段财务共享中心不再是简单的业务集中，目标转向了提供优质服务，因此新业务的开拓至关重要。税收筹划业务处理效率、物流管理服务质量的提升以及其他复杂业务比如年金共享服务的开拓，是这一阶段财务共享中心需要完成的。

3.在规模服务经营过程中，企业集团财务共享中心服务在境内要基本实现全覆盖，同时还要更多地转向国外分公司、子公司的业务，向他们提供服务。比如中石化财务共享服务中心经过6年的发展，在2019年11月首家中外合资炼化一体化企业财务共享成功上线运行。

4.评估基本业务处理效率提升程度、新业务开拓及服务质量情况、客户满意度、客户体验管理能力、服务水平协议达成度和客户投诉处理率等。

(四)独立运营阶段

在独立运营阶段财务共享中心需要不断拓展自己的客户市场。这一阶段的战略目标是提高安全管理能力和质量控制能力，以及拓展外部客户，从而增强财务共享中心价值。这一阶段主要完成的任务在于：

1.由于此阶段需要向外部拓展客户，而财务信息是企业的核心信息，为了提高客户的信任度，使外部客户允许被提供财务共享服务，重点要加强财务共享中心的客户信息安全管理能力、质量控制能力。

2.客户不能仅局限于企业内部的各业务单位以及在集团内部范围内新增的业务服务，当共享服务中心独立成为有成熟经验的财务、人力资源等处理公司时，可以将自身作为共享服务供应商，一方面寻找其他需要被提供财务共享服务但是没有能力或者没有意愿建立独立财务共享中心的企业，为他们提供财务共享服务；另一方面，由于自身财务共享中心的成功建设，可以向其他企业提供财务共享建设的咨询服务，指导客户建立他们自己的财务共享中心。

3.评估财务共享中心信息安全管理能力、质量控制能力、外部客户开拓情况、咨询服务提供情况以及外部客户满意度等。

三、财务共享中心动态绩效评价设计

本文所认为的动态绩效评价体系，是指财务共享中心绩效评价体系的构建要考虑财务共享中心发展的四个不同阶段而制定的绩效评价指标体系。具体而言，一方面，不同阶段的评价指标需要变化[7]；另一方面，不同评价维度的权重以及各维度的评价指标权重需要变化。此外，对财务共享中心进行绩效评价需要确定评价的维度，用不同的维度评价财务共享中心的不同绩效。由于维度确定的重要性，因此需要选择适合于财务共享中心的绩效管理工具，比如平衡记分卡、六西格玛等。本文的研究基于平衡记分卡，用财务、内部运营、客户、学习与成长四个维度，评价财务共享中心提高效率、降低成本、提升服务质量、注重自身不断发展能力等目标。

(一)集中整合阶段绩效评价

在集中整合阶段，就是要衡量财务共享中心通过财务及相关业务的基本集中整合情况，降低成本以及提高财务工作效率的程度，因此在这一阶段主要考察财务维度，辅之以内部流程维度、学习成长维度，对客户维度可不予衡量。财务维度的权重范围应从90%，而后随着业务处理效率的提升降至70%，给内部流程维度以更大的空间；内部流程维度的权重应从5%逐渐提升至30%。此外有两点需注意，一是由于财务共享中心的运营遵循成本与效益原则，在这一阶段应注意将初期的调研、试点、员工培训成本纳入财务维度；二是初期员工对财务共享中心建设的态度至关重要，因此人员流失、心理建设培训也应纳入绩效管理体系，具体见表1。

表1 集中整合阶段绩效评价体系

(二)优化服务阶段绩效评价

优化服务阶段主要衡量各个方面的流程优化情况，因此在此阶段主要以财务维度以及内部流程维度为主，两方面权重范围在40%～45%，辅之以学习成长维度、客户维度，权重范围在0～10%。在财务维度，衡量业务成本与收益以及经营计划的完成情况，对于集中整合阶段的人力成本的节约以及初期成本不再予以考虑；在内部流程维度，与前一阶段相比权重需大幅提高并与财务维度相当，对业务标准化情况、差错情况和财务数据质量进行衡量；在学习与成长维度，由于此阶段需要硬件软件的大力支持，因此对技术支持系统的维护、升级、研发情况需要重点考虑，另外流程优化的过程依赖相关业务部门的实践意见，对意见的采纳实现情况也应予以考虑；在客户维度，由于涉及意见采纳以及与各业务部门的沟通交流，在此过程中的客户满意度也应稍加衡量。具体见表2。

表2 优化服务阶段绩效评价体系

(三)内部运营阶段绩效评价

在内部运营阶段主要衡量财务共享服务的服务质量，因此客户维度最为重要，权重也需最大，第二权重应是学习与成长维度，第三为财务维度与内部流程维度。在财务维度，衡量指标的重心应放在预算、营运资金管理效率等方面，不应只衡量业务成本与收益；在内部流程维度，重点应放在新业务流程优化的衡量以及财务职能向战略财务转型情况；在客户维度，对客户满意度、投诉处理情况等进行衡量；在学习与成长维度，需衡量业务开拓情况。具体见表3。

表3 内部运营阶段绩效评价体系

(四)独立运营阶段绩效评价

在独立运营阶段重点是衡量客户的开拓情况，因此首先要衡量客户维度及学习与成长维度，两方面权重相当；其次是财务维度与内部流程维度，与客户维度、学习与成长维度的权重应该有明显差异。在财务维度，需要考虑是否单独衡量外部客户拓展的费用与收益情况；在内部流程维度，客户信息安全管理、业务质量管理情况应予以重视；在客户维度，外部客户服务满意度应单独衡量；在学习与成长维度，因外部客户服务的差异性，在技术升级上是否有所体现应予以衡量，具体见表4。

表4 独立运营阶段绩效评价体系

四、结语

对财务共享中心实施动态绩效管理有益于企业正确评价财务共享中心为企业所带来的价值增值，并且把握财务共享中心的发展阶段，对具体问题做具体分析。财务共享中心的集中整合以及优化服务阶段需重点考量财务维度与内部流程维度，内部运营以及独立运营阶段需重点考量客户维度以及学习与成长维度。此外，随着财务共享中心的发展进入新阶段，每一维度的衡量内容以及评价指标都需要随之而变化，如财务维度在财务共享中心发展的前两个阶段重点衡量成本与收益，但在发展的后两阶段还需考量预算管理效率等问题。同时有两点问题需要注意：其一，对于一个企业集团而言，财务共享中心会在不同区域建立不同的分部，由于不同分部成立的时间不一致导致发展阶段无法在同一个时间点完全同步，因此可以考虑在不同的服务部应用不同的绩效考核体系，各服务部根据自身发展阶段和独特的业务服务选择或者新建绩效考核指标，形成自己分部的动态绩效管理。而在财务共享中心总部，需要定期汇总各分部的绩效管理结果，对各分部绩效管理提出阶段性指导。其二，对于财务共享中心阶段的划分，目的不是让企业刻板地按照该四个阶段发展财务共享中心，而是通过归纳总结财务共享中心各发展阶段的共性特征，让各企业管理者明确财务共享中心所处的发展阶段，从而能有针对性地进行绩效管理。