浙医口院对口支援同质化管理实践与探索

文/姚碧文 徐烨云 雷昇美

通过对浙江大学医学院附属口腔医院“双下沉、两提升”托管武义县口腔医院工作的回顾与总结，为如何更好地开展对口支援工作提供参考建议。

为推动基本医疗卫生服务均等化，实现全民共建共享卫生与健康发展成果，我国不断加大对基层医疗机构的扶持力度，浙江省通过“双下沉、两提升”工程，不断提高基层医疗机构医疗水平和服务能力，缓解基层群众“看病贵、看病难”问题。

根据浙江省委、省政府的统一部署，浙江大学医学院附属口腔医院（以下简称“浙医口院”）自2013年7月对武义县口腔医院重点托管以来，坚持同质化管理，深化精准帮扶，取得了显著成效。

同质化管理探索与实践

一是争取财政支持，理顺治理结构。浙江省财政每年安排“双下沉、两提升”专项资金用于支持合作办医；武义县财政每年按照10万元每椅位给予支持，并对武义分院实行财政兜底扶持政策，财政资金用于合作办医管理费和医院建设，并全额投资新建武义县口腔医院新大楼。合作办医后，原来由卫生行政部门直接管理县级医院的传统模式发生了改变，成立合作办医理事会，实行理事会领导下的院长负责制，理事会成员9名。武义分院的原有独立法人地位、职工编制性质、隶属关系、财产权、经营权等均保持不变。

二是明确发展目标，积极建设分院。紧紧围绕分院的发展需求，确定了分阶段的发展目标，在过渡阶段，为建立分科诊疗体系做人员和技术上的准备，选派经验丰富的医疗及管理人员3名进驻武义分院，并派驻常务副院长，开始全面帮扶工作。新院建成后，选派8名人员下沉常驻，担任常务副院长和各科室主任，全面参与分院管理帮扶。目标是按照二级医院的标准建设，重点扶持口腔内科、牙槽外科及种植科、正畸及儿童牙科、修复科、综合科五大科室，实行“双主任”管理模式。

三是加强人才培养，夯实队伍建设。浙医口院积极发挥专业优势，选派经验丰富、技术精湛的专家下沉，已累计派出专家和高年资医师45名常驻武义分院，开展手术示范、病历讨论、质量检查等，同时各科室专家定期带队柔性下沉医院。制定长短期结合的人才培训计划，组织分院中层干部到浙医口院轮训，选派骨干医师进修学习；开设联合门诊，采用“一对一”“手把手”传帮带的模式，开展针对性的理论授课，提升全院业务学习水平和知识深度；设立新星成长计划，新职工纳入浙医口院住院医师规范化培训体系，培养适合基层就医需求的“大综合、小专科”医师。

四是强化专科建设，提升分院医疗服务能力。紧紧围绕核心工作，聚焦重点，优先开展重点专科建设和新技术、新项目应用。院内建立“科对科”扶持模式，明确骨干培养人员、带教团队、经费保障和建设规划及预期目标，确保托管科室的学科建设具有持续性和长期性，不因下沉人员的轮换和基层医院人员流动而变化。先后重点扶持了口腔内科、正畸科和种植科三大科室。适时推出适宜优势技术下沉计划，分步分批次向分院推广适宜技术临床应用。

五是突出文化引领，提升分院影响力。医院高度重视分院的文化建设，积极将“健康人生、从齿开始”的口腔文化理念渗透到下沉帮扶的各个环节。坚持诊断、治疗、操作同质化管理，严格落实医疗核心制度。

帮扶托管成效显著

浙医口院通过帮扶托管武义县口腔医院，取得了显著的成效。首先是业务量显著提升，服务持续优化。经过7年多的重点帮扶医疗业务大幅提升。2019年，武义分院门急诊68494人次，较托管前增长69.44%，年均增长9.92%，业务收入1927万元，较托管前增长135.3%，年均增长19.33%。重点帮扶科室主要指标均有20%以上的增长。

其次是人才培养模式日趋完善，数量增长速度加快。2013—2020年累计接受25名医务人员进修培训，22名新职工参加住院医师规范化培训，针对分院进修和规培人员，浙医口院各相关科室制定了详细的个性化带教方案，采用导师制带教模式指派临床经验丰富的专家作为带教导师。良好的职业成长前景，一举改变了武义分院以往招不到人、留不住才的局面，持续吸引了一大批省内知名院校口腔本科毕业生，近年来累计招聘了各类优秀医师20名，护士8名，其中不乏省级优秀毕业生，有力地充实了医护队伍，逐步扭转了人员不足的局面。

再次是学科建设成效明显，技术水平不断提高。随着“科对科”帮扶模式的运行，先后在2015年、2016年成功创建县级重点学科口腔内科和口腔种植科，2016年成功创建浙江省县级龙头学科口腔正畸科。重点学科和龙头学科的创建极大推进了新技术、新项目的应用，提高了基层诊治水平。技术水平不断提高，新技术新项目数量逐年增加，累计开展了14项。

此外，还获批“浙中口腔医疗中心”，行业口碑和影响力持续扩大。中心品牌影响力持续扩大，行业口碑好评不断，不仅留住了当地的老百姓，更吸引了来自全省各地的患者，特别是金华周边地区的患者，县域外患者就诊率持续提高，2019年达15%。

思考与建议

近年来，浙江省“双下沉、两提升”工作开展得如火如荼，并取得了良好的成效，积累了丰富的实践经验。但也发现具体工作中存在一些不足，需要在下一步全面推进城市医院托管县级医院时认真研究和思考对策。

要对人财物统一管理，建立利益共同体。人财物一体化改革是促进医联体发展的关键。对于人事编制管理，可采取“新人新办法、老人老政策”的方法甚至去编制化改革以畅通人才自由流动机制，人员根据岗位设置统一调配使用，原有编制相关的权益仍按原有渠道保障；实现物资互通，医联体各成员单位统一资产管理方式，采购、使用、转移、报废政策标准一致；统一财务核算，医疗业务收入和业务成本都归属医联体，有条件的医联体可对外开具一张发票，统一编报一张财务报表；加强财政补偿，原有财政资金拨付渠道不变，承担公共职能不变。

医院获批“浙中口腔医疗中心”，行业口碑和影响力持续扩大。县域外患者就诊率持续提高，2019年达15%。

要加大财政投入，建立长效机制。医联体设立之初，投入应以基础设施建设为主，包括房屋建设、信息化平台、医疗设备设施、管理架构建设和人员培训等，为医联体建设奠定硬软件基础；运行发展过程中，给予学科建设、人才培养、重点项目持续建设的经费支持，保障医联体的可持续发展。此外，原有卫生财政补偿政策和渠道应当保持不变，不能应医联体的组织机构变化而人为减少和遗漏。

建设医联体信息化平台，实现信息共享及业务协同。一方面医联体每个成员单位实现信息互联互通，打破信息孤岛，就诊、检查检验、诊断治疗等业务数据实现共享，减少重复环节，降低运营成本的同时也使得内外部对医疗行为的监管成为现实；另一方面，通过智慧医疗为每一位患者建立个人健康档案，详细记录患者就病历资料、健康状况信息，提高就医效率的同时为“以疾病诊治为中心”向“以健康管理为中心”转变提供重要支撑。

同时完善监督考核体系。在“双下沉、两提升”考核的基础上，逐步完善监督考核指标体系，对评价标准、评价机构、评价方法、计分方式和奖惩措施的设置进行更加科学合理的动态调整；年度考核和日常考核相结合，注重实质减少形式。