浅谈新形势下发电企业“集中+全员”营销体系建设思考

黄超

（五凌电力有限公司）

1 原有集中营销管理体系概述

五凌电力有限公司以水电为主，水、火、风、光多种电源并存，是湖南水电装机最大的发电企业。截至2020年底公司所属湖南统调电源装机668万千瓦，其中水电站13座（468万kW，占湖南统调水电装机的45%），火电厂1座（120万kW，地处贵州、送电湖南），风电场16座（73万kW），光伏电站6座（7万kW），分属网、省、市、县四级调度。由于行业特殊性，公司各电厂地处偏远山区，交通极不便利，三级营销开展困难较大。

多年来，五凌电力采用集中营销管理，并于2004年成立市场营销部，将公司内部各电厂电量销售、电价、市场交易、政策争取、对外营销环境和重大运行方式协调，及其他与电力市场相关的事务集中于市场营销部管理。根据十几年的运行效果，该模式较贴合企业实际，避免了多头营销，有效节约了营销费用和人力成本，并且能有的放矢做好各项营销协调工作。与湖南省内其他发电集团各电厂自主营销模式相比，五凌营销人员虽精简，但管理却不失精细，多年来利用少量的资源解决了公司众多电厂的营销难题，对于实现了公司整体效益的最大化起到了较大作用。

2 电力市场化改革对发电企业的影响

新电改迅速将发电企业推向了市场前沿，市场化步伐不断加快。一是中长期市场交易电量规模不断扩大，市场交易电量占全社会用电量比例2016年为19%，2020年已扩大到42%，发电计划放开的步伐非常之大，竞争性市场机制已基本建立。二是现货市场即将全面铺开，第一批八个试点省份已连续结算试运行，近期国家发改委又公布了第二批五个试点地区，现货市场对发电企业营销体系管控模式又是一次新的冲击。

在此形势下，发电企业的运营模式已发生巨大改变，电力市场告别了往日电网公司是发电企业单一用户的时代，营销对象由找政府、找电网转变为找市场、找用户；营销目标由“发电量营销”转变为“效益营销”；经营模式从过去单纯发电重生产的模式转变为综合竞争重经营的模式，市场竞争的要素由电量计划的竞争转变为市场、成本、安全等综合要素的竞争。营销变得越来越复杂，并且关系到发电企业生存和发展的命脉。营销业绩的好坏很大程度上取决于营销体系的建立与运行，如何转变、完善现有营销体系成为诸多发电企业研究的课题。

3 单纯集中营销体系存在的问题

电力计划经济体制下，五凌集中营销模式具备较大优势。但随着电改深入推进，市场竞争逐步加剧，大量不同背景的售电公司涌入市场。截止2020年底，全国已在电力交易中心注册的售电公司4717家，有发电、电网、政府、个人、大用户、社会资本等各类背景，穷尽一切手段抢争客户，售电市场群雄逐鹿。在电力供大于求形势下，发电企业必须要有自己的售电公司，并且掌握足够多的用户资源，才能确保发电市场的份额和价格不发生重大损失。

面对竞争加剧的市场，面对政府、电网，以及千千万万家用户，“集中营销、单兵作战”的营销模式已不适应新的市场环境要求。同时，基层电厂员工普遍缺乏市场意识、竞争意识，对于新生事物不了解，参与市场积极性不高，并且在全方位市场竞争下，发电企业营销机制相对落后，各部门间各自为战，内部管理协同尚待优化。

4 新形势下“集中+全员”管理体系建设思路和方法

（1）前瞻性梳理营销业务范畴及面临的重点任务

根据五凌电力市场营销部现有职能，以及未来可能产生的业务，对五凌电力营销业务进行了系统性、前瞻性梳理。并提出了营销工作将面临的八大重点任务。

一是争取优先发电、基数合同。随着电改的推进，优先、基数电量规模根据市场放开程度增加会逐步减少，需加强优先、基数电量政策争取，优化电量分配。二是争取大用户、售电公司。做优竞价策略，确保发电侧市场份额。三是参与跨省区、发电权交易。积极争取省内及跨省区发电权交易，减少弃风弃水，争取发电指标效益最大化。四是参与现货市场、碳排放、绿证。提前学习国外及国内现货试点省份现货市场开展模式，关注国家碳排放、绿证等相关政策动向。五是多市场协调优化交易。针对不同类别的市场（一级市场、二级市场以及外部市场），制定多级协调交易策略，使得总效益最优。六是争取用户、做好偏差管理。需要做好用户偏差管理工作，规避售电公司经营风险。七是开展增值服务。为客户提供节能管理、代运维等增值服务，提高用户粘性。八是投资配网、微网。通过投资配网微网，实现更多盈利点。

（2）对照业务范畴建立四层营销管控体系

五凌电力主动适应电改新形势，基于对未来营销业务范畴，和面临的营销八大重点任务的梳理，及时调整营销管理思路，树立“大营销”理念，推行“集中+全员”营销体系建设，按照上下协同、左右畅通、运行高效的原则，划分管理界面，明晰职责分工，营销业务继续集中管理，总部营销、集控、生产、财务等部门协同配合，在电厂成立市场开发小组，充分利用各部门、基层单位的资源争取用户。形成以营销为“龙头”，以营销拉动售电，以售电服务发电，以发电创造效益，以效益优化营销的四级营销管控体系见下图。

图 四层营销管理体系

决策营销：以公司主要领导及分管领导为主的决策营销，安排部署公司营销战略，审定重大营销方案，引导建立跨部门、跨专业的高效全流程管理协同机制。

专职营销：以营销部、售电公司为主的专职营销，负责电力市场政策研究，做好销售方案、竞价策略、交易组织，争取计划、基数、市场合同；下达市场任务目标，指导电厂开展市场开拓，牵头开拓重要电力用户。建立、健全营销管理相关办法，推进电力营销信息化系统建设。改革初期，营销部、售电公司合署办公、做好过渡，实行“一套人马、两块牌子”，解决内部协调问题。

前台营销：以集控为主的前台调度运行人员负责前台营销，落实发电计划合同，加强与调度部门的实时协调，根据经济运行、流域优化原则，统筹协调水火电运行方式，处理好发电效益、水量利用率、耗水率等各种指标的优先级别关系。为市场交易的开展提供发电能力支撑依据，根据市场形势合理安排机组检修计划。

全员营销：以各基层单位、电厂，以及全体干部员工的全员营销，全方位收集各类营销资源，实现信息共享，各单位、电厂在做好安全生产的同时，“守土有责”，积极开展周边区域电力用户市场开拓。

部门之间、电厂之间，部门与电厂之间加强沟通协调，营造大营销市场环境，保证内外信息畅通、政令畅通、执行到位，树立大局意识，树立全局一盘棋的理念，做到内部环境不制约外部发电市场，外部市场信息正确指导内部生产节奏，创造公司上下齐抓市场的工作氛围。

（3）完善制度、培养人才，推动营销体系落地

为推动“集中+全员”营销体系有效实施，在制度建设方面，修订完善了公司《电力营销管理规定》，将市场营销任务纳入各电厂、单位年度责任目标，并制定了《市场营销激励管理办法》，对积极开拓市场，争取到电力用户的单位和个人给予奖励。在人才建设方面，建立了20人的电力营销人才库，定期组织内部政策研讨及培训，形成了公司培养一批、储备一批的营销人才梯队。

（4）开展营销信息化建设，提升营销管理水平

为了更好地支撑公司的大营销体系，从营销“四大业务体系”开展发电营销运营平台、交易决策平台、售电管理平台、用户用能管理平台等系列营销信息化管理项目建设，提高营销信息化管控水平。

5 管理成果

电改新形势下，五凌公司及时调整营销思路，树立“大营销”理念，推行“集中+全员”营销体系建设。营销业务继续集中管理，统筹优化公司整体利益；充分利用公司所有资源争取用户，发挥基层单位和员工积极性，并进一步理顺各部门、电厂之间的职责，各部门、电厂协同配合，运行高效，取得了较好效果。

一是市场交易成效显著，在集控中心、生产技术部等部门和电厂的深度参与下，湖南中长期市场启动后公司清洁能源通过精准预测并合理进入市场，有效稳定了公司清洁能源发电效益，实现了从计划体制到市场体制的平稳过渡。二是售电业务成品牌。在公司内部掀起了一波又一波的市场开拓热潮，形成了覆盖湖南14个地市区的营销网络，2020年各电厂、分公司共争取到市场用户119家，年用电量规模达15亿kWh，全省七家特大用户公司成功签约三家，售电市场份额稳居湖南前三，有效保障了公司发电市场的份额和效益。