从跨界到无界

马君 董北松 赵爽

今天，ABCDE正以不可阻挡之势塑造着全新的商业竞争格局。面对人工智能（AI）、大数据（Big data）、云计算（Cloud computing application）、数字交互（Digital interaction）、物联网（Everything connecting IoT）的冲击，无论昔日的领跑者还是今日的跟跑者，都成为同一起跑线上的并跑者，直面传统商业如何链接现代科技前沿的巨大挑战。正因为如此，深藏闺阁的百年奢侈品牌企业Burberry、GUCCI，也不得不屈尊与“暴发户”腾讯等科技公司跨界合作，探寻商业与科技的链接之道，避免被“后浪”逆势翻盘。

不可否认，跨界合作展现了多样化的问题解决能力和创造力，是汇聚全球资源、破局突围的有力举措。然而，跨界也使得企业原有的边界愈加模糊，职能制组织惯例受到挑战，团队管理面临更多的不确定性。相关数据显示，高达90%的跨界团队的合作成果低于预期或者以失败而告终。

因此，我们有必要系统研究跨界团队运作机理，以此打破跨界团队的边界意识，促进团队与其他企业无界融合，实现更高水平的协同共创。

跨界团队的两大特征

哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）在《哈佛商业评论》的一篇文章中最早提出跨界团队的概念，指出它是一种跨越组织边界的新型团队作业模式，主要依据项目需求、互补性甚至志趣快速聚散，而无需花费额外成本建立或维持稳定的团队架构。在这里，“跨界”主要体现在两个方面，一是团队成员跨越不同的学科背景、专业领域和从业经历界限，如产学研融通合作；二是跨越不同的职能部门、组织甚至国家界限，如价值链协同。正因为如此，跨界团队因成员间从业背景、知识结构、思维模式以及认知方式上存在的较大差异而具有知识异质性较高的天然优势，这种优势使得跨界团队具有以下两个典型特征：

第一，通过联接冗余或被闲置资源，放大资源双边价值。正如经典著作《异化》所言，今天是“联接权大于所有权”的时代，依靠兼并收购这种复杂的运作过程实现协同一致，已经显得低效且没有必要。商业智能化特别是区块链技术的发展，使得在不同组织之间建立非契约的信任和分享机制成为可能。而分布式认知和交互式记忆系统，使得跨界联接资源与技术的效率大大提升。

跨界合作将单任务串行模式转化为多任务并行模式，打破了传统团队接力赛式合作过程。通过组建跨界团队可以充分挖掘员工潜力，放大资源的双边价值。社会整体资源在这种动态联接的过程中，获得了最大程度的激活和利用，达到“人尽其才，物尽其用”的最优状态。一项关于互联网巨头霍尼韦尔（Honeywell）跨界建筑团队的研究发现，跨界合作使产品开发时间至少缩短了一半，产品成本降低了5%到10%。效率与成本方面的优势帮助组织抢占发展先机，促使组织成为下一轮产品竞争的领跑者。

第二，满足后来者错位寻求优势，实现逆势翻盘。面对复杂的市场竞争环境，后来者要想绕过先发优势实现“弯道超车”，必须另辟蹊径。在现有资源匮乏条件下，组织唯有依靠跨界合作的杠杆作用，才能触发“存量撬动增量”机制，获得创新优势并以此逆袭翻盘。艾伯特·拉斯洛·巴拉巴西（Albert-LászlóBarabási）在《链接》一书中，用谷歌打败因科通（Inktomi）公司的例子展示了跨界团队的创新效能。

谷歌凭借创造性的产品和服务，使得雅虎放弃一直使用的因科通公司提供的搜索引擎与其建立了合作关系，一跃成为最受欢迎的商业网站。究其原因，离不开谷歌良好的跨界合作策略选择。众所周知，谷歌一直以“不择手段”招揽英才著称。在发展进程中，谷歌不断聚集各领域专家快速汲取外部资源，吸引相關主体开展跨越自身边界的创新合作，推进团队内部进行知识资源链接和技术整合。在这一过程中，谷歌基于异质群体带来的资源优势，一方面破解了资源匮乏与创新复杂性为企业带来的难题，解决了人才专业化与问题复杂性之间的矛盾；另一方面打破了个体创意天花板，使团队得以突破技术瓶颈和思维窠臼。最终，谷歌借助跨界合作实现了“弯道超车”，在多变的行业竞争市场中完成了商业网站的翻盘逆袭，因科通则被低价收购而黯淡退场。

知识贡献差异如何阻碍跨界共创

然而，跨界团队战略模式的实施并非在每个企业的实践中都得以成功，在一些企业依托跨界合作优势逆势而上并打开发展新局面的同时，也有企业因跨界失败而付出沉重代价。事实上，企业要想激活跨界合作优势，实现从开放到赋能再到共创，首要前提是人们能够融入跨界团队并积极贡献力量。但是，职能型组织惯例于潜移默化中加固了跨界合作的边界和障碍，导致打破原有边界携手合作困难重重。明晰的边界导致不同职能部门成员间产生“我的是我的，你的是你的”的边界意识，这种浓厚的边界意识渗透在人们的跨界合作过程中，并且内嵌在人们的知识贡献中。

根据艾米·埃德蒙森（A m y Edmondson）的研究，在跨界成员贡献自己的创意、想法过程中知识贡献存在以下三个层次的差异：

（1）表达方式不同。所谓“隔行如隔山”，不同领域有其专业术语和行业专用表达方式，这些专业词汇和缩写，为团队其他成员清晰地理解和领悟彼此诉求增添障碍，不利于团队知识的有效融合和衔接。

（2）话语体系不同。形同“盲人摸象”，不同领域的专家对待同一问题的思考框架不同，导致每个人看待同一个问题的角度和情感具有专业局限性和路径依赖性，这在一定程度上增加了组织的磨合成本。

（3）利益诉求不同。正如哲学大师克洛德·爱尔维修（Claude Helvetius）所言，“利益支配着我们的一切判断”，表层的表达方式和话语体系差异折射出深层次的利益诉求不同。跨界成员会遵循自己特有的价值体系和利益原则，并将其作为底层逻辑进行思考和行动。这是造成知识贡献差异最深层次的原因，也是最难被识别和协调的部分。

据此，跨界团队要想打破边界，利用知识资源优势构建起新的竞争优势，必须深入了解跨界团队中个体知识转化为团队智慧的运作原理与关键要点，并在此基础上提炼出跨界团队实现行业颠覆的基本逻辑。

图1 跨界合作流程

跨界团队的运作原理

跨界团队合作就像化合反应，负载在不同成员身上的知识、技能、思维、认知、情感、习惯等要素经过相互融合、冲突、排异、整合等过程，最终形成跨界合作的闭环流程（如图1所示）。

知识贡献作为催生团队创新成果的原材料，是输入端（Input）；呈现状态以及团队互动是产生团队成果的中间加工流程（Mediator），团队成果即为输出端（Output）。

输入：知识贡献

知识贡献作为产生最终成果的关键性投入，代表着跨界团队整体知识资源存量。具有差异性和多样性的知识资源，拓展了团队可用知识的广度和深度，为后续成果提供了丰富的可供整合的素材。同时，正如前文所述，知识固有属性带来的知识边界，也使得跨界合作充满挑战。

中间过程：呈现状态和团队互动

呈现状态和团队互动共同构成了跨界合作的中间加工过程。团队互动过程实时调整和重塑呈现状态，良好的呈现状态反过来影响团队互动过程。图2中的扩展箭头展现了这种互惠模式。这两个方面在团队动态合作过程中密不可分，共同构成了团队合作过程。

呈现状态

在良好的跨界合作过程中，不同领域知识贡献的流入与交互塑造了个体状态和团队状态。个人状态与团队状态相互作用、互相成就，共同影响团队互动过程。具体表现为以下两个方面：

一是团队交互过程塑造跨界成员的个体状态。个体知识贡献之间的互补性是激发其他成员与之合作的前提。彼此贡献的知识之间相互启发、嫁接、杂交、整合是催生创新成果的基础。在这个复杂的交互和知识迭代过程中，个体获得了自己在跨界团队中的角色清晰度、归属感以及自我效能感，也进一步帮助他明确团队的目标、规范与惯例，实现自我状态更新。

二是跨界成员之间的深层互动巩固团队状态。跨界成员关于知识贡献之间的深层次高频次互动，帮助他们了解彼此擅长的知识技能，在团体中构建了一个隐形的共同的编码、储存与检索知识的机制，以备所需之用，这就形成了一套团队交互记忆系统。在此基础上，深层的知识交往与合作促使团队形成团队心智模式，对任务需求、团队流程、角色职责的共同理解达成心灵相犀的默契。如此以来，便形成一种心理安全氛围，保障跨界成员可以自由辩驳和发表观点而无需担忧人际风险和丢失面子行为。

团队互动

团队互动过程涉及个体产生创意与团队整合创意两个子过程，包含“搜寻信息、寻求反馈、实验尝试、结果反思、讨论偏误、行动结果”一系列行动。具体来说，首先，团队成员通过不断搜寻和获取新信息与新知识获得行动结果反馈，产生创意或方案；接着，团队成员通过向他人披露/推介创意，促使其他成员获得该创意以及创意背后的知识、技能抑或经验；最后，团队成员在原始创意的基础上进行研讨整合，将创意收敛为最终的团队整体方案。

输出：团队成果

倚靠良好的跨界合作，组织不仅能够获得良好的短期成果，更会收获意想不到的长期红利。短期成果指在跨界合作過程中产生的流程、服务或者产品的创新，以及获得的高团队绩效。长期红利指成员个体在跨界合作中取得利益为组织带来的长远影响。长期红利保障了新一轮跨界合作，激活了整个跨界合作流程。具体表现为，团队成员在跨界合作中拓宽了知识视野，完善了已有知识体系，获得了跨界合作经验，从而更有能力在组织新一轮的跨界合作中跨越知识边界，打破跨界合作障碍；同时，团队成员间建立了更为密切的社会网络体系，能够为组织新一轮的跨界合作提供更广泛的社会网络支持。

情境特征

团队情境特征包括环境特征、团队任务特征、时间框架以及领导力等诸多要素，通过作用于呈现状态和团队互动，影响跨界团队合作中输入和结果之间的关系。首先，环境特征中的团队绩效压力负面影响团队成员间的合作程度，进而影响团队产出；其次，不同的团队任务特征也会对团队合作产生不同的影响。若是任务被人为地分割成独立的版块，团队成员间由于缺乏沟通交流，势必会错失知识多样性的好处；再次，依据项目生命周期、任务持续时间等因素，跨界团队的时间框架也不同；最后，团队领导力也是团队情境特征中的关键要素。团队领导若是能够鼓励创新、包容失败，在团队内部营造良好的心理安全氛围，则会促进团队内部的良好合作。

跨界团队的成果产生机制

在团队互动过程中，跨界团队集结不同领域的专家，一方面希望专家能够各显所长，充分发挥各自的专业技能优势；另一方面希望各领域的专家能够携手合作，共创新成果。然而，在这个过程中，跨界成员面临着分享还是隐匿知识专长的跨界两难选择——如果隐匿关键知识和信息则不利于团队创造，若分享则又可能使自己置身于人际风险困境；如果允许别人修正自己的创意，则弱化自己的专家地位甚至为此丢失“面子”，若拒绝与他人进行观点整合与嫁接，则拖累团队整体创造力。

图2 跨界团队的成果产生机制