基于目标成本管理的房地产开发项目成本控制

张勤学

（上海宝龙实业发展（集团）有限公司，上海 200102）

1 目标成本管理理论及开发成本构成

1.1 目标成本管理

1.1.1 目标成本管理理论

成本管理理论就是运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的理论、程序和方法的总称。成本管理的重心是事后的成本核算为主转变成事前主动指导为重点，强化设计评审，优化成本配置，提升产品（营销）价值。

1.1.2 成本控制原则

目标成本管理理念：全员成本管理、全程成本管理、全面成本管理。

全员成本管理：强调成本管理工作是一项需要由多部门共同实施、配合参与。

全程成本管理：强调成本管理工作的时段跨度，须从项目前期的预可研、机会研究、参与招拍挂拿地、立项、实施可研开始介入，从产品策划、规划设计，到工程招标采购、施工直至竣工结算交付完成。

1.1.3 成本管理原理、思路

成本管理工作包含以下四个步骤：

P——计划，前期投资决策及设计阶段确定成本管理目标；

D——实施，具体实施过程：目标分解、责任成本、招标采购、施工及结算审核阶段；

C——检查，实施过程中通过成本月报，定期检查成本是否控制在批准的目标成本限额内；

A——纠偏，若发现实际值与目标成本有偏差，采取纠偏措施，保证造价管理的目标实现，如图1所示。

图1 成本管理总体思路

建立合理的目标成本，把目标成本分解为责任成本落实到建设项目各业务操作环节；推行全面、全员的成本管理；建立有效的成本管理检测系统；考核与评估成本管理绩效。

1.2 房地产开发项目的目标成本控制

目标成本包含土地成本、开发直接成本、开发间接成本、期间费用，本文主要讨论项目开发直接成本。

1.2.1 直接成本

开发直接成本又分为：开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林景观费及配套设施费用。

（1）开发前期准备费：前期费用包括设计、简历、顾问费，以及政府征收的各类评估和规费，占项目开发总成本的3%～5%。

设计顾问费控制重点是设计费用，其管控的责任部门是规划设计部；政府征收的各种评估费用和规费的管控责任是（集团）投资发展部及项目公司。设计单位的选择需要与开发项目的定位匹配，并综合考量其专业经验，设计创新、协同服务能力及地域经验；规划设计部需要加强与项目公司的沟通，透彻了解政府规划要求条件，避免因政府规划要求的变化而导致大量的设计返工导致目标成本失控；对各类评估、报建、人防异地建设费和规费的控制：此项费用通常是有一定弹性的，对其控制须遵循“无功就是过”的原则。需要结合前期拿地谈判，积极与相关部门沟通，争取一定得优惠政策；利用收费依据的模糊，压低计算基数。通常经过努力可优于标准缴费[1]。

（2）主体建安工程费：建安工程费占项目开发总成本的40%～60%。

策划、设计阶段，确定控制目标，其主要的内容包含设计单位的选择、设计评审，限额设计的应用等，对于主要出租的大兴持有物业（商业、写字楼、酒店等），在前期策划，设计阶段应关注交房标准（结构荷载等），并积极开展项目全生命周期的成本研究，综合考量一次投资和运营成本的方案比选。

（3）社区管网工程费：燃气工程一般按照工程费用、部分地区按户缴纳费用；室外供水消防管网包含在供水指标中（如单独消防系统按照限额表中的消防指标计算）；热力工程按照地区分别处理，有些地区从市政接口至热力站部分（含设备及安装）在市政配套中已缴纳，需要了解地方规费性文件执行[2]。

（4）景观工程测算依据：景观工程目标成本相关要素项目占地面积、密度、容积率；项目相关定位等。

物业管理、居委会用房、垃圾转运站、开闭站等，如为独栋建筑，参考类似业态限额指标按实测算；红线外配套设施等，依据拿地协议或当地政策规定执行，特殊事项一事一议。

1.2.2 间接成本

开发间接费用分为：管理费（工程管理费用和现场管理费用）、营销设施建造费、物业完善费用（维修基金）；其他费用包含商业改造费用（如有）及不可预见费[3]。

（1）工程管理费用：分为工程监理、工程咨询费、工程质量监督费、安全监督费、工程保险及竣工备案咨询费和项目公司管理费用，一般为建安成本的3%～8%计算。

（2）营销设施建造费用：一般为销售总额的2%～2.5%。

1.2.3 期间费用

包含财务费用（资本化利息）、营销费用、总部管理费用，此处不再详细赘述。

2 案例实践

以宁波江北##地块项目为例，该项目位于宁波市江北区，占地面积为4.91万m2，总建筑面积12.18万m2，其中地下室建筑面积3.13万m2，地上建筑面积9.05万m2，主要业态地下室（包含人防及非人防部分、多层及小高层住宅、配套商业街）。

2.1 项目目标成本的确定

（1）本项目在可行性研究阶段，估算目标成本8.98亿元，依据企业内部限额设计及目标成本限额标准，建安成本2180元/m2，实际建安成本偏差较大，主要原因为项目所在地处于软土地基、装配式要求、土方运距及绿建环保等因素。

在方案设计阶段，依据可行性研究报告，从产品策划、规划设计，到工程招标采购、综合营销、设计、成本、工程、财务等相关部门共同研究最终确定本项目准确定位。

本项目方案确定后编制，充分考虑项目地质情况，桩基选型、装配式建筑（装配率及PC构件）、绿星二建等政府严控要求综合考虑确定。

2.2 本项目目标成本的具体估算

（1）前期成本主要包含勘察、规划、设计费、报批报建费、三通一平、临时设施费及其他，编制此部分的目标成本的关注点：①勘察、规划、设计费编制：勘察丈量费用、概念方案及施工图的设计费均基本采用战略合作的形式，按照产品挑选适配的战略供应价作为目标成本的编制基础；②报批报建费用主要包含收取费用子项55个左右，依据项目所在得的实际情况计算费用的子目会有差别，目标成本编制之前需要熟悉项目所在的收费政策，也可收集当地近几年的项目缴费情况作为目标成本编制参考；③三通一平及临时设施费用：包含场地平整、临时道路、临时用水用电、道路开口的施工费用，临时设施临时办公室及临时办公室的装修及前期的广告围墙等，此部分涉及费费用比例较小，通常计入总承包的合同范围内。

（2）建安成本，项目实际建安成本比限额成本（计划成本）偏差较大：桩基、土方及装配式建筑等因素。①桩基及土方成本的地域性很强，依据地勘报告项目所在地为软土地基，经技术提出的设计参数及桩基经济性考虑，本工程选择的管桩，因承载力因数，管桩最终设计深度为40～50m之间，最后测算桩基成本分摊到建筑面积230元/m2；宁波当地土石方价格较其他地区高，因政府约定的卸土方地点很远，距离工地距离50km外，最后土方价格也高于常规价格，土方分摊价格达到270元/m2（按照地下面积分摊）；②装配式建筑增加的成本主要有：专项设计咨询增量成本，部品部件增量成本，现浇结构的增量成本，施工现场措施增量成本；本项目建筑中装配式结构需要占20%以上，因装配式要求，增加了建安成本，依据装配式建安造价测算实际增加的费用，经询价比较测算最终测算结论，PC装配式按预制率每增加10%，结构及粗装成本综合增加约100元/m2计算（材料计算：钢筋按照4000元/t，混凝土按照400元/m3）。

（3）最终测算各业态目标成本汇总表详见表1。

表1 各业态目标成本估算汇总

2.3 目标成本的分解

（1）为实现项目的目标成本，需要将目标成本细化，分解为责任成本、落实责任主体，推行全面、全员的成本管理。土地费用、开发间接费用及期间费用为其他部门（投资、财务、营销）为责任主体，开发直接费用主要由设计部门和成本部门协同完成。依据目标成本科目，制定合约规划，将责任成本进一步细分为《招标采购合同控制清单》

（2）本项目目标成本的分解：本工程分解科目共计227项，扣减开发间接费用及期间费用分解共计82033万元，土地费用及前期成本按照100%分解到合约规划，土建及安装工程分解按照95%分解为合约规划，装修及景观外立面等饰面工程按照目标成本的90%分解。

2.4 江北项目目标成本控制

（1）目标成本的控制方法：自项目动工开始每月动态成本监控，目标成本及合约规划全部平台上线，目标成本、合约规划清单、招采系统及合同平台统一上线管理，通常情况下变更工程先立项及暂估费用，遇到项目紧急情况先处理一周内上报立项，动态成本=未签订合同以目标成本计算+已签订合同以实际（合同金额+变更工程费用）费用计算动态成本。

（2）按照全员、全程、全面成本控制，截至目前本项目已进入结算阶段，本项目的总成本统计如表2所示。

表2 项目的最终实际总成本统计

2.5 江北项目目标成本控制预期效果比较分析

本项目目标成本、合约规划、招采阶段及预估结算对比如表2所示。项目的总体变更率控制2.1%，开发直接费的变更比率为5.4%，控制在合约规划预留的变更比率之内，实际成本与目标成本之比为97.63%，实际节约目标成本2.37%，主要是在设计阶段给予的设计限额与合约控价一致，技术在设计阶段品质与成本协同考虑的结果。

3 体会

综上所述，目标成本前置是管理好成本的基础，目标成本编制的准确与否，除本身企业的沉淀数据外，还需要关注项目地域特点、当地政府要求，缴费标准的约定需要一一了解确认，对当地在建项目成本摸底，对编制目标成本准确度至关重要。各个技术部门的协同是控制好成本的关键。对单项目来说，设计阶段成本已决定项目直接成本的70%～80%，房地产开发项目的目标成本控制是房地产企业保证一定利益的保障，要做好开发项目的目标成本，成本管理必须前置，做好拿地测算、方案阶段目标成本编制是成本管理前置的前提。

对于房地产开发企业来说：目标成本管理不仅仅是一种成本控制手段，而是利润与成本的综合战略规划过程，要求房地产开发企业的成本管理必须与所在市场紧密联系。全员、全面、全过程的成本管理，为房地产开发企业目标成本管理取得高效能创造了重要条件。