动荡市场环境中如何实现团队凝聚力的重塑

■ 向日葵咨询机构 赵满君

《可复制的领导力》研习班

一直以来，中国家电代理商是整个家电供应链中不可或缺的组成部分。二三十年来，家电代理商的团队在经历传统批发，零售管理，渠道多元化等市场变革的过程中，也在不断提升和迭代。

近年来，由电商和互联网技术引发的新一轮市场变革，导致家电的渠道从单一核心化转向分散的去中心化渠道模式，从而也颠覆和瓦解了家电代理商团队的传统组织管理模式。

向日葵咨询机构从2020年疫情之后，就开始深入泛家电类渠道商之中，尤其是深入与市场接触最为紧密的营销团队中，了解中小企业当前在组织团队和经营管理中存在的现实问题，协助企业梳理管理流程，提高团队的凝聚力，从而提升运营的效率，取得了非常好的成效。

向日葵咨询机构通过对几个泛家电类代理商公司的多维度调研，与深入组织内部的访谈，从一线终端导购员、基层管理者到中高层领导及老板，发现目前团队中常见的一些痛点、难点主要集中在以下方面，接下来以融入具体的服务案例的方式进行呈现：

前店后厂型团队的激励方式创新

商家基本情况：

前店后厂型，是指集商品展示、专业设计、产品销售、售前售后服务为一体的体验式的专卖店。目前在厨卫和舒适家居行业，体验式专卖店已经成为营销的核心之一。这里既是营销中心，也是后台管理的枢纽。

这类公司大多是从很小规模的个体小门脸成长逐渐转型而来的。前些年，这些个体老板抓住了市场的高增长，从规模只有几十万元的街边小店摆脱出来，逐渐提升成为某知名品牌在当地市场中较为重要、有一定规模的合作伙伴。店面前台以展示推广营销为主，团队人员包括推广、设计和销售等，人员数量并不多。后台管理主要是服务和财务等。

随着市场的变化，渠道去中心化开始主导品牌的渠道战略，品牌对于体验式、场景式店面的重视程度在提升。对于一个前店后厂的商家来说，前台的店面数量越多，后台管理的难度越高，但管理成本摊销就越多。因此，这类商户要保持一定的开店规模，在品牌渠道布局要求及自身合理利润间寻求平衡。

困境：

2019年之后，国家新地产政策的出台导致市场增速放缓，局部甚至呈现硬着陆的迹象。前店后厂型商家面临单店产出下滑、能力强的营销人才难求更难留的困境。调研分析认为，体验店型商户发展的核心，就在于店面数量的平衡和单店产出的持续提升。店面的数量并不是越多越好，要找到一个相对的平衡点。但是，单店产出的提升是绝对的。只有单店产出提升，保持合理增长和利润空间，降低运营的风险，商家才能实现可持续发展。

这类商户的年产出一般在几千万元左右，因为规模小，薪资待遇较低，往往很难从市场中招聘到能力强的营销管理人才。而简单的底薪+提成的薪资水平已经很难留住有一定销售能力的人。没有了能力强的销售人才，前店后厂型商户的发展很容易陷入死循环。

解题：

首先，企业要有精准的市场定位，并在制定发展目标的时候，与公司优秀的人才团队达成共识。例如，整个目标达成分为几个阶段，不同阶段激励政策的制定，如何将付出与激励机制挂钩，公司如何赋能给整个团队，协助团队和个人去完成目标，最大化地发挥个人能力的同时，实现个人价值与平台发展的一致。公司的发展离不开每个人的努力，公司越小，个人的能力和价值越重要。

需要强调的是，小型商户在发展的阶段，作为公司的所有者—老板要有清晰的战略，长远的目光，要有舍得的思维。既然公司要发展，就要给出与个人价值同等甚至高出预期才能留住人才的待遇。

跨区域型营销团队的新老融合

商家基本情况：

B公司是有着十多年发展历史的跨区域型代理商，2020年的销售规模接近2亿元，在外埠设置了多家分公司。

在多变的市场环境中，B公司一方面保持了团队的相对稳定，同时也面临团队老化的问题。为了人才梯队的培养问题，B公司首先重视忠诚度较高的管理骨干在新形势下业务管理能力的提升，为他们提供更多学习的机会，为每个重要岗位的管理骨干做赋能。

为了激发有能力老员工的价值，B公司采取了与多种合作经营的方式。合伙方式非常灵活，既有以部门为单位的合伙制，如售后服务部；也有以项目为单位的合伙，还有以区域市场为单位的大合伙，甚至以合伙制的方式新开店面。

以新店合伙为例，在合伙的过程中，以B公司出资为主，例如，店面装修，购置样机的费用等较大投入由公司承担，相当于给一些企业做了多年贡献、对公司忠诚度高、熟悉公司业务模式的老员工提供了一个创业做老板的机会和舞台，又可以更大程度地发挥老员工的价值，同时，解决了一部分老员工成长的问题。

其次，吐故纳新，以合伙的方式，让更多优秀的人才加入到B公司的团队中。在自己培养人才较为缓慢的情况下，B公司从2019年起，开始用新的模式邀请市场中有一定关联度的品牌团队中有业务经验，较为优秀的区域经理、业务精英等营销管理人才加入到自己的团队来。例如，建材品牌，泛家电品牌，家居品牌等。

B公司对新加入团队的营销人才，先给予了较高的薪资待遇，同时提出了较高的能力要求。

由此，B公司形成了老中青团队的合理搭配，既不失稳定，也保持了一定的活力。

困境：

新加入B公司的管理人才进入团队之后，没有条条框框的约束，做事有冲劲，并给公司带来很多新的气象。但对企业文化的认同较低，与老团队之间需要较长时间的磨合。这不但影响业务的快速开展，也产生了很多的内耗。

因此，B公司的老板想通过有意识，有目的的学习训练，让新、老两股人马在企业文化上更快速地融合，形成一支有凝聚力的团队，快速的提升公司的规模。

解题：

向日葵机构通过深入组织内部的调研及访谈，听取不同方面的真实声音，根据企业实际痛点和特殊需求进行课程内容的侧重设计，增强针对性，务实落地。通过培训，明显感觉到新人整体文化和业务素质都更强，在营销工具的学习和使用上，处理问题的方式方法上吸收更快。而老员工的忠诚度、对公司业务的熟悉程度，彼此间的配合度更高更默契；“两种人”通过在领导力研习班中共同碰撞练习，做到更多的了解，切实增加了理解，客观看到各自的长处，自然就会促进团队间的融合，团队凝聚力和战斗力也必然提升。

下半年，B公司将把区域市场中的几十个二级分销客户纳入到管理半径中，通过赋能，与B公司在管理思维，沟通的语言和管理的工具上达成共识和同频，以提升整个区域市场的凝聚力。

偏服务型团队提升营销能力

商家基本情况：

A公司属于偏服务型企业。数字显示，A公司六成以上的业绩来自于售后安装服务业务，来自于服务人员的产品零售占三成左右。所以，A公司属于典型的以服务型为主，零售为辅的综合团队。

一线服务人员多属于执行层面，普遍面临人员文化水平不高，管理意识不足的问题。但是，服务人员在工作的过程中，面临着大量的沟通和管理问题。提高服务人员的管理意识和管理水平，不但可以提升流程中前后台不同环节之间的配合度，还可以提高零售业绩。

服务人员的特质是，技师们偏老实，沟通能力较为欠缺。但是，服务工作中很多环节需要细致耐心而有技巧的沟通，包括与客户的沟通，与同事的沟通，与品牌的沟通，甚至与平台的沟通，才能做好服务，谈判，处理投诉等问题，从而减少误解，减低损失，提高效率。

困境：

新的市场环境中，服务型团队如何更科学地制定工作目标和激励机制？90后、00后成为市场主力，怎样多种方式引进人才，加快新员工的融合，师徒之间的配合，如何解决前后台之间的协作等问题。

例如，如果服务技师掌握更多前台关于产品和设计等方面的技能，就可以提高销售的业绩，增加收入；如果能够理解前台销售人员工作的艰难，可以用技术和沟通尽量减少客诉和退货率；还有，销售设计人员因为对客户家中环境了解的不够细致，很可能出现选错了商品订错尺寸等实际问题，服务技师和安装人员发现问题后，往往可以从技术层面直接解决问题的；如果服务技师和安装人员不能够从业务人员的角度出发，为公司的利益着想，就会造成退货和投诉，为团队和公司造成不必要的损失。

解题：

采取小组PK、个人竞赛、角色扮演、场景模拟等进行游戏化呈现，使学习与团建、拓展、会议巧妙融合，不仅学以致用，而且低成本受益。

通过对团队不同人员的沟通调研和访谈，设置个性化的案例。事前，跟踪服务技师的送货、安装、处理投诉的全过程，了解A公司前后台的基本流程，A公司将服务人员、销售团队和后台管理人员集合到一起，参与领导力的研习课程，首先就消除了不同部门之间的隔阂，让团队中所有人员都树立了平等意识。现场通过典型案例场景呈现，角色扮演的形式，让所有人去体验顾客、领导、服务技师等不同角色，以实现在工作中更多地换位思考，站在对方角度看待问题，理解问题，处理问题的思维模式。当所有销售服务环节都能够以用户思维处理问题，用户就获得了更加满意的服务体验。

因为课程中设置了一半以上的环节都与沟通有关，有意识地提高了服务技师和服务团队管理者的沟通能力。在沟通的过程中，增加了相互之间的理解与配合度，实现了团队中，服务中有销售机会，销售中有服务的提升。

区域连锁零售企业的新问题

商户基本情况：

D公司是某省会城市最大的手机数码连锁零售企业，年销售额将近12亿，设置多个大区及子公司。近年来，由于扩张速度较快，导致人才梯队的断档。

现今的手机卖场已经不是单纯的手机卖场，而是一个将手机与电视终端、游戏设备、手环、手表、穿戴设备等做无缝连接的生活数字化体验中心，聚集了很多潮玩商品和前卫人群。

困境：

D公司已经有二十五年的历程，明显存在着部分老员工跟不上公司的发展，大批学历高、素质高的新人进入公司在企业文化上存在认同断档的问题。同时，公司的规模扩大之后，面临部门利益化，后台管理复杂程度高，沟通成本高，效率降低的问题。

随着智能化产品的迭代，营销手段的不断出新，用户和品牌商对于卖场的要求越来越高，导致手机连锁零售卖场的店面管理滞后，优秀管理人才不足，前后台之间协作差等问题。

通过走访典型卖场，与导购、店长、大区经理、销售总监以及老板等各个层面人员的深度沟通交流，听取不同岗位对公司现状的不满和期待。

◎老板抱怨：“我制定了高激励机制，但是销售目标还是完不成”、“感觉工资没少给，员工却总是不满意！”

◎中高层管理者认为，“公司的项目非常好，却总感觉好用的人不多，不够”、“老板有战略规划，可团队执行力不强”、“优秀的强个体留不住，难以组织协同”

◎基层员工抱怨：“团队缺乏学习能力，团建根本没有什么效果，就是吃喝玩”、“这么多部门真的很难沟通，怎么才能做好协作？”

可见，每个人都是站在了自己的立场上在抱怨，目的却是希望公司更好地发展。抱怨是企业的负能量。而身处企业之中，又很难客观地看待这些抱怨，更无法提出可执行的解决方案，是无解的。

解题：

第三方公司通过独立、理性的调研分析产生问题的核心，站在客观理性的角度看待负能量产生的原因，扬长避短，提出解决方案。其中，领导力研习的核心是绩效面谈的环节。

绩效面谈的模拟现场设置了经理、员工和观察员的A、B、C之间关系，三者之间不断变换角色，按照相应的工具和方法，有合理的彼此接受的条件，相互体会，最终双方达成绩效面谈的成功。

因为把多种常见的管理课题都用标准化的方式变成可执行的可复制的步骤及工具、方法，让管理更加清晰，成为简单照做，反复练习后的知行合一，使团队更有战斗力，焕发潜能，也使运营更加高效。

现场研习后的“21天应用转化训练营”也督促了所有人每天分享知识点的具体应用，让所有人进行持续胡团队学习和练习，向日葵咨询机构还以“资委会”、“教练组”的方式，帮助D公司进行应用的再深化，建立“企业学堂”，促进学习型组织建设，解决内生动力，做到持续成长，让企业激励机制更加完善，使优秀或者骨干人才加速成长。

后记：

中小企业中，老板几乎决定了一切。所以，老板的意识和要求，才是团队提升的基础。老板认为培训学习是走形式，让员工学，自己旁观，那么这个团队也很难成长。最可悲的是，有些老板已经与年轻团队和快速变化的时代脱节而不自知，一味沉浸在过往。

通过以上四个案例，让老板、管理层和一线员工等多种参与者实现了：

一、管理者认清自我角色：管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。

二、用目标管理团队的方式：目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。

三、管理者学会培养下属的教练技术：衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。

四、提升管理者的倾听能力：倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。

五、运用合适的方式激励员工，让员工业绩翻倍：管理者能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。

最后，持续学习和终身成长是解决个体自身进步和保证企业长久良性发展的不二法宝，动荡多变的市场环境下更需要不断借助科学工具方法进行大胆尝试，用强大的组织领导力一定能够让您的企业突围，走上新的发展之路。