博商管理 曾任伟：进击的总裁教育

唐亮

博商管理在深圳的总部位于前海开发区的一座甲级写字楼里，没有刻意的学院风装潢，分区简洁，陈设经典。

创始院长曾任伟告诉《商界评论》的记者，博商管理在全国还有其他10处分教点，都设在甲级写字楼里，方便企业家学员就近选择上课地点。

这符合博商管理一直以来传递给企业家的一个理念：陪伴。

曾任伟很少接受媒体采访。这位理工科出身的香港理工大学管理学博士，从事培训业后精耕管理学20年，这使他身上具备了理性、冷静、低调的特点。同时，他性情温和，天生怜悯，在其影响下，博商管理成为行业中最懂企业家需求的培训机构。

如今，整个企业家培训业乃至企业界，都希望解剖、参研博商管理，这是因为：

博商管理是行业里为数不多的坚持长线总裁教育的培训机构，在竞争对手纷纷放弃的背景下，它却仍旧保持着高速增长；

以“新商业十二时辰跨年演讲”等大型知识演讲“出圈”，博商管理成功实现用户群体从大私域到公域，吸引了大批新生代企业家的关注；

通过抖音短视频、融媒体矩阵、互联网+打造网红老师IP，博商管理创造了全新的获客营销方法论；

在线上教育风口已过的倒闭潮下，博商管理仍发力线上布局，为企业家学习打造全方位陪伴场域……

若论行业创新影响力，博商管理是行业内的领导者。作为上述变革的领导者，曾任伟在采访中说了一句沉甸甸的话：

“博商管理所作创新的一个非常重要的出发点，就是要给培训人——挣回应该属于我们自己专业的尊严。”

生物学家认为，细胞不断生死交替，7年能够重塑一个人的身体；恰好也是7年时间，在市场中不断磨砺，博商管理完成了自我的跃升。

这是一个怎样的进击过程？

7年前的思考

2015年以前，曾任伟和博商团队仍然戴着“清华大学”的帽子，在深圳做清华大学的总裁非学历教育。

那是中国企业家培训业的一段特殊时期，高校与社会机构合作办学。在名校情结的光环下，企业家慕名而来，招生火爆，许多机构主推高价的短线课程，一时间赚得盆满钵满。

曾任伟却似行业中的一股清流，他坚持做中长期项目，投入大量成本在师资、游学、企业增值服务等板块。这带来2个结果：一是用户满意度较高，博商在总裁教育赛道迅速做大；二是人均产值低，博商在行业中的利润率“吊车尾”。

市场叫好却赚钱不多，自然产生各种质疑。曾任伟自嘲道：妻子在深圳买了一套房，赚得都比他多。

但是，曾任伟还是认为自己做得对。

曾任伟注意到一个现象：在许多商学院的毕业典礼上，学员致辞中谈到的最大收获一般都是“结识了一帮可爱的同学”。这说明，在企业家心中，社群带来的价值超过商学院本身。

曾任伟认为，挂靠名校带来的“资源饱和综合症”、钱来得太容易、从业人员鱼龙混杂等原因，使企业家培训业一直以来都疏于对用户真正需求的研究和满足。博商管理的长期机会，应是满足企业与企业家的学习需求，做真正能够成长陪伴、价值落地的事情。

2014年，培训业巨变。

清华大学、北京大学等高校陆续停止审批非学历继续教育培训合作办学项目，包括博商在内的一批机构陆续失去名校招牌。在所有人深感迷惘的时候，曾任伟率先打出“博商”的品牌进行独立招生，首期便超过预计招生名额100%，顺利完成转型，令同行业侧目。

显然，博商管理的脱颖而出，得益于曾任伟长期以来坚持做正确的事，“只有当风暴来临时，才知道谁没有穿衣服。”

在《商界评论》的专访中，曾任伟系统地阐述了博商管理团队当年有关企业家需求与培训机构定位的深度思考。

曾任伟认为，企业家尤其是中小企业为主，一般拥有4大核心需求：

一是知识焦虑，渴望了解新技术、新方向、新思潮，指导于企业实践；

二是个人提升，让自己变得更好，对管理、经营、投资等方面的理解更深刻；

三是企业提升，让企业变得更好；

四是寻找精神的避难所，“民营企业太苦，他会希望通过学习为自己孤独的灵魂找个伴。”

博商管理的定位，正是紧紧抓住民营企业家的4个核心需求，做到4件事：

一是精确系统的学习，博商管理致力于让每一位企业家学习最需要、最应该学习的东西；

二是促使行动落地，把企业家的学习转化为行为，做到知行合一；

三是陪伴企业家成长，在课后亦能陪伴企业成长，实现从认知到圈层到资源的升级；

四是以结果为导向，让企业家真正感受到因学习而改变，拥有真正的获得感。

4个需求与4个定位，贯穿博商管理创新的始终，却也让博商管理变得更“重”了。

曾任伟坚信一点，商学教育做重是必须的，“老板教育要做出品质感只能做重，没有人可以通过很轻的方式改变一位企业家的思维并促使他的行动。”

曾任伟在采访中引用了足球明星C罗的一句话：“一切值得拥有的都来之不易。”

把总裁教育做重

作为一家培训机构的负责人，曾任伟每年仍然给自己安排了50～60天的授课，“通过授课亲自了解企业家的需求。”

“企业家需要什么，博商管理应该怎么做”，是曾任伟经常思考的问题。

圍绕用户怎样更好地进行学习的需求，博商管理做了许多行业内的创新。比如，博商管理是行业内第一个让咨询师跟班做教练的培训机构，咨询师可以随时跟踪企业家提出的需求，指导其解决日常遇到的企业问题。

同时，博商管理也是最早把教练技术与日常管理进行结合的培训机构，博商管理可以随时向企业派驻教练团队，就某方面事务进行专项的内部培训和指导。

为此，博商管理常年维持了一支人数超过60人的咨询师团队，还从华为、华润等知名企业、上市公司请来人才做CFO、CMO等高管，由他们兼任教练投身于日常的企业辅导中。

以HR部门为例，博商管理的HR团队可以入驻企业，与企业人力部门合作，手把手地教对方招聘人员如何做人才画像，怎么写招聘广告，怎么筛选简历……值得一提的是，绝大多数服务都是免费的，由博商管理给予教练人员补贴。

咨询师与教练员的设置，很好地诠释了博商管理“陪伴”“促使行动落地”等定位主张。但是这些创新显然都是以编制的扩大、费用的提高为代价的，如果以利润为标尺，许多培训机构都不愿意跟进。

然而，对一切提高用户体验的事，无论成本几何，曾任伟总是乐此不疲。

博商管理内部流传着一个故事，曾任伟的一位老友专程赶到深圳，劝解其“悬崖勒马”，控制成本，把商学教育做轻。曾任伟当时表现得“羞愧难当”，等老友走后却又一意孤行。

曾任伟说，他心中理想的商学教育，一定不是赚快钱、赚轻松的钱，博商管理要坚持做“难而正确”的事情。

在《商界评论》的专访中，曾任伟特别地介绍了一件“难事”：写作业。

在许多商学院，作业只是一个摆设，分数永远不会不及格，“商学院是不会让学员毕不了业的”。但是在博商管理，企业家学员必须认真完成作业，并会组织专项讨论，有专人进行点评、反馈，给出真实的分数，最后还有改进的过程。

对待作业不同的态度，体现了不同的专业精神。曾任伟介绍，博商管理的班级里已经开始不设班委，而是只设学习小组，“学习小组就是搞学习，帮助你把学习的诉求做好。”

回归商学教育的本源，“博商管理做得越来越踏实。”

在资源、营销、社群至上的企业家培训业，曾任伟更愿意谈产品主义、长期价值与用户至上。记者注意到，曾任伟在博商总部的房间紧挨着一系列后台部门，随时可以调阅任何数据，除经营数据外还有各种满意度调查、团队评价、用户反馈数据。

基于对用户需求的良好反应能力，2015-2018年，博商管理逐渐在总裁教育赛道建立起不可撼动的规模优势，企业家培训人数突破3万人大关。

但是，2018年的博商管理，还是面临了一个战略级命题。

战略级命题

2018年有一个大背景，美国开始对中国施加关税制裁，以出口贸易为主的深圳企业遭受重大冲击。同时，国内涌现出江小白、瑞幸咖啡、喜茶、文和友等“新鲜”企业，其模式、打法令企业家群体很感兴趣，但却鲜有人知。

回忆当时的情形，曾任伟用了2个词：“恐惧”“担忧”。

曾任伟认为，博商管理虽然已经建立起规模优势，但本质上仍是一家传统的培训机构：以传统手段，给传统企业，传授传统商业认知，“是一个给爸爸上课的地方。”

面对未知的前沿新商业，曾任伟提出了一个战略级命题：传统培训机构还能够陪伴新一代企业家的成长吗？

在内部多次研讨及动员下，曾任伟要求博商管理必须跟上新的商业发展趋势和潮流，引导传统企业向新商业转型。但是当时博商管理的团队缺乏跟进的资源，也不知道怎样去做。

于是，曾任伟和博商管理的团队采用了最“笨”的办法：托人找到江小白，了解到江小白的营销服务机构熊猫传媒，由此接触到新媒体营销专家申晨——再经过一系列转介绍，结识了《流量池》作者、瑞幸咖啡营销操盘手杨飞，洛可可创新设计集团董事长贾伟等新商业专家——经过反复的沟通、共情，邀约对方向博商管理的企业家学员授课。

2018-2020年，博商管理完成了一次大面积的师资更新，大量具有实战经验的新商业讲师入驻，领导博商完成内容更新。

如今看来，博商管理抢占了新商学的先发性优势。

在培训业，传统商学师资已是非常成熟的市场，高校派、学院派、江湖派提供了大量职业讲师，活跃在一线的讲师数以千计，培训机构掌握每位讲师详尽的资料和数据，但新业态新模式不断涌现，一些职业讲师长期脱离企业管理实践，与企业发展需求已经脱节。

与之相比，新商业师资是一种稀缺资源：首先，新商业师资的数据库基于头部的实战派，往往自带流量，这样的讲师本身就非常稀缺；其次，头部的实战派并不都适合演讲、授课，数据库被进一步缩小；最后，愿意與传统培训机构进行长期合作的新商业师资不占多数，他们的时间太金贵。

因此，率先“抢占”新商业师资的时间，也便具有强大的排他性，博商管理迅速建立起优势，吸引了大批80后、90后新生代企业家，以及致力新经济转型的传统行业企业家的关注。

更关键的是，长年的“重资产”“重人力”经营，使博商管理拥有强大的中台系统，能够迅速对接、处理新商业师资的需求，围绕每位讲师的特点量身定制最符合用户需求的课程。

博商管理拥有讲师全面评价的模型，包括知识框架、案例支撑、方法工具、练习设计、配合意愿等方面，并由团队帮助讲师进行完善。同时，执行严格的讲师资格准入制度，对讲师的经验背景及专业资质、课程内容、授课风格、试听结果等进行评审。一位讲师是否适合授课，有一道学员评分的红线92分，触及或低于这个分数，教研团队将与讲师沟通、磨课，迅速调整，连续低于92分，那么合作终止。

而能让这些“心高气傲”的新商业企业家心甘情愿地被“折腾”，关键人物正是曾任伟。

曾任伟有一种使命感，深切理解中小企业的“痛苦”，并能通过专业的细分精准打中用户需求。这让与他沟通的讲师能够迅速共情。

企业战略专家，曾服务万科、波司登、奥飞动漫的曹际鹏，与曾任伟第一次会面便被其深深打动：曾任伟谈了大量的“管理培训者的尊严”，面对倒闭潮、技术焦虑、低端生存，制造业的中小型企业应该如何突破业绩增长的瓶颈，博商管理能够为他们做什么？

那次会面后，曹际鹏与博商管理合作，精心设计了全新课程“业绩增长突破项目”。6个月的课程覆盖全面的咨询调研、现场辅导、现场授课、团队共建、IT系统导入和内部绩效顾问培养等环节，深切生存焦虑型制造业企业的痛点。

曾任伟首先是一位产品经理，这让他更容易得到讲师的尊重。

2019年12月31日，一场盛大的“新商业十二时辰跨年演讲”在深圳福田会展中心盛大开启，博商管理展现了强大的新商业师资力量，沈帅波、贾伟、林爱华、杨飞、胡海泉、李海波、申晨与曾任伟联袂奉献了12小时的精彩商学演讲，全网火爆程度比肩吴晓波、罗振宇的跨年演讲。

博商管理开始“出圈”了。

出圈

“出圈”意味着流量，而流量将带来营销变革。

传统培训机构依靠电话、地推、会销、渠道等手段获客，获客成本能占到营收的50%以上。

2019年，与师資转型同步，博商管理启动了营销改革。初衷基于3点：

首先是博商管理布局短视频媒体矩阵初具成效，拥有一定流量规模；

其次，曾任伟认为，传统获客成本过高，直接压缩课程研发费用空间，博商管理要率先蹚出一条新路；

最后还是有关“尊严”，曾任伟希望通过营销变革改变用户对传统培训机构的“厌恶感”。

博商管理曾有一个“失败”的创新，即在培训业里率先成立品牌部，其规模高达16人，堪比一家专业品牌公司规模。这表现出曾任伟的品牌观，通过建立品牌认可改良营销模式。但是，作为一个花钱的部门，品牌部在追求效益的培训机构内部显得格格不入，在多次转型探索中，不断以失败告终。

但原博商管理品牌部负责人陈艳脱颖而出。陈艳是做传媒出身，她的到来为博商管理带来了流量思维，通过有别于传统培训机构的手段如新媒体内容、线下引流实现用户转化。

在曾任伟的挽留下，陈艳在博商管理内部成立了新的事业部——战略发展部，是目前博商3支同步进行营销改革的团队之一，统一执行“赛马机制”。

战略发展部的第一个产品是企业利润增长训练营，博商内部称为“大6P”，即为3天2夜、6位讲师授课的产品做线下推广。与传统培训机构的推广课不同，博商管理主要选用自带流量的新商业讲师，并大量使用全媒体进行引流。

“大6P”如今已是博商管理做用户转化的杀手锏，但在当时看来综合成本过高，博商管理内部当时也“看不懂”，还未真正从电话营销的传统认知中走出。

从品牌部到大6P，再到短视频带货，博商管理耗资巨大。事实上，博商管理仅2019年就为各种创新亏掉了1 700万元，但曾任伟依然坚持，要“折腾下去”。

在采访中，他总结自己是一位“优柔寡断”的领导者，但在“分钱”“花钱”等事情上还是有相当的格局。

终于，在2020年，疫情肆虐期间，博商通过不断的创新与发展积淀，扛过了疫情风险并实现逆势增长，曾任伟开始收获长期投入的回报。

2020年11月，原战略发展部陈艳的团队成立获客，通过短视频矩阵做新商业老师的IP孵化与线上知识付费业务起步。

《商界评论》首席经济学家、优势资本合伙人郑翔洲于2020年8月与博商获客合作，不到1年时间便收获1 000万粉丝，其内容月播放量近1亿次，是省卫视财经节目播放量的数十倍。

除获客外，博商的前沿流量部、新电商也分别建立短视频运营矩阵，3大团队合力打造了申晨、王岑、程广见、叶建平、齐昊、任鑫、薛中行等多位流量大咖，成功捧红20多位讲师，总粉丝数超2亿。

新获客模式一下子打开了博商管理的流量池，它的成功基于3点：

第一，回归博商管理最熟悉的场景“授课”，以优质线上内容踩中短视频风口；

第二，前期积累了大量自带流量的新商业讲师，并通过强大的中台能力支撑住了同时运营多矩阵的压力，形成“量”的优势。

第三，迅速搭建短视频（直播）+裂变+成交的闭环生态，实现自盈利。

博商管理的许多创新都有漫长的投入期，盈利前景很难预测，博商获客相当于在深圳做了一家全新的MCN机构，投入成本亦不菲。但是，博商获客通过知识付费，解决了“养团队”的问题，再通过直接为博商管理引流、做用户转化，实现“养企业”。同时，新的营销模式降低了博商获客的整体获客成本。

坦率地说，新获客模式是未经计划的成功。即便如此，曾任伟仍然及时地发挥了重要的作用，他提出一个新的战略级命题：

2021年及以后，博商管理将驶向何方？

平台型培训机构

人红是非多，博商管理的新商业创新、短视频创新虽然招致一些非议，却让更多人开始了解民办商学教育，大量以前从未走进培训机构的企业家开始走进博商的课堂。

须知，传统培训机构普遍面临数据衰减的陷阱，博商管理却能持续开发新的用户，这让博商管理变成一家值钱的公司。

但是，曾任伟并不希望博商管理变成一只行业里的“鲶鱼”。

鲶鱼效应，指鲶鱼搅动其他鱼的生存环境，激活了所有鱼的生存意志和状态。然而理论只能描述理想状态，现实可能是：鲶鱼在做大过程中处处碰壁，被其他鱼群起而攻之。

面对《商界评论》的专访，曾任伟首次向外界表示，博商管理的目标是做一家平台型公司。

中国的企业家培训业仍然没有一家营收几十亿元的公司，曾任伟认为，有3个核心痛点制约了行业集中度的提高。

一是行业竞争门槛太低，一个人只要有企业家资源就能做。

博商管理的重运营，基于用户需求的陪伴+落地，有助于挤出一部分低质量的培训机构。

二是产品供应链不稳定，过于依赖老师。

博商管理构建强大中台，能够批量供应产品，与老师稳定合作，保证输出结果的一致性。

三是服务半径问题，传统培训机构采用分散营销+集中交付的模式，客观上增大了获客成本，限制了交付规模。

博商管理通过新获客模式，事实上形成了集中营销的能力；通过构建分散在全国、总面积15 000平方米的写字楼分教点，实现了一定程度的分散交付能力，保证学员的就近入学。

基于核心痛点的解决，博商管理近年来构建了“小前台+大后方”的组织架构，“前端的交付要轻，后台支撑要重，包括产品、师资、IT系统、市场推广、获客等。”由此，博商管理有能力对外输出流量、老师、产品、IT系统以及市场推广能力，与所有地方上的培训机构产生合作基础，同时击穿培训、咨询、投资等行业，伴随中国产业升级，为企业转型加速聚合丰富资源。

一种可能是，博商管理是链家模式，一家重运营、高质量的培训机构；获客是贝壳找房的模式，以平台思维赋能整个培训业。

届时，博商管理不是鲶鱼，而是培训业的基础设施：水与池塘。

在采访中，曾任伟并不避讳谈行业竞争，以及将博商管理与其他培训机构做比较。他的视角更多地还是落脚于行业，博商管理能为行业做些什么？

“我们要把培训人的尊严感做出来。”

可以确定的是，博商管理的创新没有结束，高潮可能还未到来，也一定会有秉持相似尊严理想的培训机构跟进。

培训业的未来可能将大为不同。