区域经营模式下项目群管理的几点思考

夏尚潮

摘  要：当前，区域经营模式正日益成为各大施工企业占领市场、扩大份额的重要手段，市场的从无到有、从默默无闻到有口皆碑，区域经营机构发挥着重要作用。伴随着经营承揽规模的增加，必然要求企业在管理层面做出质的提高。项目群管理通过对区域内多个具有相互联系的项目进行协同管理，在施工企业已日趋成熟的区域经营模式的基础上，优化运作模式、提升管理绩效，推动区域内生产经营一体化，将项目实施层与企业战略层紧密联系，进而不断增强企业整体竞争力。

关键词：区域经营;项目群管理;思考

引言

经营工作是企业发展的龙头。新形势下，施工企业为争夺更多的发展空间、获取更大的市场份额，纷纷采取以区域经营的模式推动企业扩大规模、转型发展。这与过去单兵作战、打游击的形式相比而言，经营节奏、强度不可同日而语。尤其是在企业区域化经营的持续布局与深耕下，市场产生“滚雪球”效应，越来越多的项目对企业内部资源再整合、资源利用效率提出了更高要求。

1 区域经营成效是推进项目群管理的基础

1.1 区域经营的定位和职能

区域经营模式就是用系统思维的方法，面向整个市场组织集约化经营。区域经营以区域为基本的经营单元，设立常驻机构，派出常驻人员，统筹经营要素，专职负责本区域各类工程承揽和市场维护的经营管理模式。主要管理责任包括两个方面：一是市场开发，即代表企业在区域内从事经营承揽工作，完成公司下达的各项经营指标;二是在建工程监管，即代表公司监管区域内在建工程，保证项目顺利实施，为市场开发创造良好的外部环境。

1.2 区域经营发展的阶段性

区域经营下项目承揽发展到以群的形式出现，不是一蹴而就，而是一个厚积薄发的过程，离不开企业决策层系统科学的规划和对市场变化的审时度势以及经营人员的长期努力。一般而言，在区域经营初期，往往需要通过小型和零散工程项目作为平台，与业主建立信任，为后续市场开发打好基础。通过一段时期在市场建立成熟稳定的关系基础上，一方面在区域内的核心地市、或是核心客户下实施滚动经营，使若干具有一定联系的项目累积起来形成集群态势;另一方面，抓住机遇，投身片区开发类项目，一个一个项目做到一个区域一个区域的批发，在一个片区项目内形成诸如土建、装饰、市政配套等若干项目的集群。

2 区域经营模式下推进项目群管理的可行性

2.1 两级项目管理模式的弊端

长期以来，施工企业项目管理模式主要采取企业总部--项目部的两级扁平管理模式，该管理模式在企业发展初期，因具有管理层级少、管理幅度宽、信息流速快、决策效率高等优势，能够让企业迅速打开市场，得到快速发展。但是，伴随着企业生产经营规模的不断扩大，两级扁平模式下的总部管理幅度過宽、跨度过大等弊端逐渐凸显，主要体现在：企业总部对项目管控过细，日常事务性管理工作过多，无法发挥战略指导的核心作用;区域内生产经营无法形成一体化的发展，对市场出现的新情况反应不够迅速;项目单兵作战无法形成合力，资源利用无法最大化。

若单纯在企业组织内部设立一层独立机构管理多个项目，一方面会导致经营与生产“两张皮”，不利于发挥企业合力;另一方面，无形中增加了企业管理成本，带来管理效能的浪费。因而在现有的区域经营实施基础上，将企业所有的项目置于一个大框架内，利用区域经营形成的优势，加以划分项目群管理，有助于推进企业科学、稳健、可持续发展。

2.2 项目群管理的内涵

2.2.1 项目群管理定义

区域与群的理念有极高的契合度，项目群管理正是以区域内多项目管理或针对片区开发等大型工程项目为对象的一种管理模式。项目群管理是指对区域内相关项目组成的项目群实行经营资源共享、生产资源统筹调配，推进区域经营成效、提升项目管理效率，进而实现企业整体目标的一系列管理活动。

2.2.2 项目群管理特点

项目群管理不同于两级项目管理，两者虽有联系，但项目群管理有其内在特点。一是战略性。项目群管理是以企业的战略为导向，而非以具体的项目目标为导向。二是集成性。体现在管理功能和管理对象的集成性，通过统筹协调管理，提高区域内部多个项目共享程度，提高企业整体效益。三是动态性。企业需要根据外部环境变化对项目群内各个不同阶段、不同需求的项目，不断调整，合理调配各项资源。四是系统性。项目群管理的重点不是项目内工作界面，而是项目之间的界面，以系统整体优化为目标。

2.3 项目群管理的优势

在项目区域集中、类型相似、工期紧张的情况下采取项目群管理，对于提高区域项目管理效率、发挥项目集群优势，维护核心市场战略发展，实现属地化发展和优势资源共享、集约化管理的目标具有较大优势。

区域经营机构在企业中的定位就是“法人委托的经营活动机构”，在推行项目群管理中，无需增设机构，不增加企业的管理层级，减少管理资源浪费。

项目群管理的有效实施反过来推动经营成效的提升。通过建立区域内经营信息共享机制，完善区域经营绩效管理，推动区域经营扎根属地市场，实现滚动经营目标。

区域内项目群通过完善集采体系，发挥规模优势，以量议价，降低集采价格，推动降本增效。区域内优选施工队伍，建立长期战略合作关系，有利于实现更深层次的利益捆绑。

2.4 项目群管理面临的挑战

在区域经营模式下通过项目群管理的有效实施，实现区域生产经营一体化，从而实现企业整体的战略目标当然是最佳的一种结果。但是也要看到，一方面，该模式对企业前期设计工作要求较高，是对组织变革的一次挑战，只有遵循自身结构特点和发展定位，设计与区域经营、项目群管理相匹配的管控体系，平衡生产与经营的关系，才有可能实现预期的最佳效果。另一方面，该模式下对负责人的要求较高，目前具备全方位管理能力这类人才较为缺乏，需要企业大力探索职业经理人制度，加大市场化选聘力度，建立以经营绩效为核心的履职评价体系，落实目标化考核、契约化管理。

3 区域经营模式下实施项目群管理的主要措施

3.1 组织架构上

区域经营模式下项目群管理实行“区域指挥部”和执行项目部两级管理，区域指挥部以前期设立的区域经营机构为基础，不另设管理机构，代表公司在区域开展市场开发工作，统筹协调区域内各项目施工资源。各单独中标的项目落实责任成本管理对应职责，联合区域指挥部开展各类合同谈判、变更等工作。

3.2 岗位职能上

实行“一人多岗、一岗多责、人岗相适”的岗位设置模式，减少管理人员配置，提高人均施工产值。区域内项目经理不再是单纯做好项目管理工作，上缴管理费，可以把更多精力放在滚动发展、信用评价、助推企业经营上，形成良性循环。区域指挥部能够集中子项目的技术、经核等人员力量组建区域编标团队，为区域内自主承揽提供全面保障。同时，项目群管理内部人员的衔接流动，有助于员工潜能充分释放。

3.3 信息管理上

完善的管理信息平台建设是项目群管理的坚实后盾，是项目精细化管理的关键。为使企业及区域指挥部能对每个项目实际履约情况做到准确识别与精准把控，实施劳务、物资、租赁、财务等业务由区域指挥部进行后台集中管控，各子项目主抓现场施工生产。资源压力通过项目群内部的集约调控实现分散与缓解，经营风险通过平台数据分析及时识别与化解。同时，通过信息共享，可以将项目好的经验做法快速有效的推广复制。

3.4 资源调配上

由公司和区域指挥部对新上场项目统一策划、统一评审，对物资进行集中采购和管理，施工机械统一调度，勞务人员根据实际需要在项目之间流动使用，充分发挥资金、人员的时间价值。同时，项目团队在采购物资材料和租赁机械设备时以区域项目群身份与供货方对接，能有效弥补单项目体量小、时间短的劣势，争取更大的谈判优势。

结论

区域经营的内在特性为项目群管理提供了先天环境，但是抛开经营成效谈项目群管理无异于缘木求鱼，空中楼阁。区域内承揽项目的相对集中，为项目群管理模式的施行创造了有利条件。项目群管理以集约化的管理方式提升了总部对区域内各项目的管控水平，反过来，也促进了区域化经营，实现滚动发展。同时要看到，区域经营模式下推进项目群管理是对企业组织管理的一次有效革新，对管理水平、人员素质要求较高，如果施行不当，其效果可能大打折扣。

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