新形势下房地产企业内部控制思考

牛明秀

摘  要：近些年，企业内部控制的重要性逐渐提升，房地产企业内部控制也逐渐进入到大众视野中，内部控制是房地产企业实现财务管理目标的重要环节，因此建立完善的内部控制制度对于企业今后发展和成长是十分有必要的，它不仅可以为企业内部的管理层和领导者提供真实可靠的信息和数据，让其根据相关信息和数据作出正确的判断和决策。还同样可以为企业带来更多的经济效益，为后续的经济发展提供有利的保障。但就现阶段而言，部分房地产企业的内部控制制度仅仅满足于符合规定，很少能够建立有效的内控制度。本文在新形势的影响下，探究房地产企业内控存在的问题、缺陷，提出整改意见、建议。

关键词：内部控制;房地产企业;新形势

引言

随着中国经济的不断发展、进步，给旅游业、房地产带来了新的生机、机遇。许多房地产企业为了获得较多的经济效益，占有市场份额，以此扩大其自身的经营范围，运用连锁经营的方式在各大城市中建立对应的商铺，不仅推动其自身的发展，也带动城市经济的发展。部分企业虽然已经结合自身的实际经济情况制定相应的财务内部控制制度，但部分企业实践经验较少，没有真正的将其应用在日常工作中。因此我国企业应该加强自身的监督力度，在日常工作中严格控制经济支出和资金流出，找寻自身内部控制工作中存在的问题和不足，从而不断完善自身的财务内部控制制度。

1房地产企业内部控制存在的突出问题

1.1内部控制意识薄弱

由于我国房地产企业会计人员自身文化水平较低，在日常的工作中常常依赖于计算机系统进行操作，其自身尚未针对工作内容进行深入解读、分析。并且房地产企业的内部的领导者和管理层并不重视核算工作，这样一来在核算方面容易出现错误。房地产企业自身的内部制度不够完善，不能及时的针对其自身账面上应有的经济数额和库存实际存在的数额进行检查和核实，这样就会造成经济的损失。由此可见，其自身设定的内控制度并不完善，不能帮助员工规范其自身的行为、举止，甚至还有增加经济风险产生的可能性。除此之外，相关管理层和领导者认为在单位内部已经设有相关的监督机制，无需再次建立内部控制制度[1]。

1.2经营目标频繁更换

多元化的内控制度需要建立在一定业务基础上，但房地产行业涉及到的业务较为复杂，当其自身业务发生变化时，内部控制制度很有可能会脱离实际工作，导致内控制度形同虚设。在激烈的市场竞争中，为了保证其自身的经济地位、经济份额，其自身不断的调整自身的经营战略、经营方向、频繁的更换着业务类型，从而使得内控制度无法得到有效实施、开展。除此之外，随着房地产事业信息化管理的健全、完善，其自身的内控制度也逐渐暴露出较多问题。

1.3各部门沟通较少

就现阶段的房地产企业发展而言，几乎大部分的企业已经将信息化系统成功的引入到日常内控工作中，但还有部分内控人员不愿意接受先进的办公软件和系统，仍然将自己的固有的思想和观念局限于内控工作中，不能将信息化内控系统真正的落实到其中。不仅如此，其自身的各个部门之间缺乏有效沟通、交流，在问题产生时，不能第一时间运用内控制度处理、解决问题。这样不仅会严重的阻碍内部控制工作在房地产企业的实施和应用，还会对其今后的经济发展造成困扰。企业财务内部控制工作包含的部门较多，涉及的领域较为广泛。并且内控部门作为企业日常工作中的重要组成部分，其工作内容繁多，少数的内控人员自身的专业素养不高，这样一来就会导致一些财务信息提供的不及时，不能让企业内部的管理层和领导者及时获取相关的信息和数据[2]。

1.4内控信息数据不完整

资产是房地产企业实施内部控制制度的中心，同样也是内控活动开展的重要因素。但内控人员部门只是针对相关业务往来进行核算和登记，不能明确的知晓相应业务发生的流程和结果，对于购入资产或处置资产的的过程尚未了解，因此不能将内部控制制度精准的落实到其日常工作中。除此之外，在房地产企业内部发生的资产转移或变更工作时，相关内控人员尚未检验信息、数据的真实性，从而使得企业内部管理层、领导者无法根据相应的内控信息、数据作出正确的判断、决策，进而造成自身的实际资产数额与预算支出数额不符，形成经济风险。

1.5管理人员的失误操作

许多房地产企业在业务内控系统中并没有明确员工的职责以及工作内容，导致员工无法在日常工作中发挥自身的价值、作用，很容易出现操作失误等问题，使得内控工作处于混乱之中[3]。

2房地产企业内部控制体系的构建

2.1制度方面

想要在我国房地产企业内部构建合适的内控框架体系，需根据房地产企业的实际经营情况，打破现阶段被财务会计控制的范围，建立与之相符合的内控制度。

在此基础上落实领导责任制度，建立内控报告制度，内部管理层需要负责完善、改进制度，结合内控制度优化内部结构。

2.2经营方面

优秀的房地产企业需要在风险和效益之间取得平衡，而不仅仅只是为了最大限度的提高工作效率。从监管角度来看，房地产企业内部控制制度已经从单一的控制工作转变为监督管理工作，不仅仅针对房地产经营过程进行管理、控制，还需针对内部控制目标进行调整、改进。内部管理工作将其自身的重点放在财务管理管控方面，注重业务过程中的规范与管控;根据相应的财务数据、信息开展经营活动，以此提升经营效率、质量。在此基础上需要保证房地产企业按照经营方案、计划有序的开展经济活动，这样才能进一步推进经营目标的实现。除此之外，在经营过程中需要建立其他业务管理体系，从而提高经营绩效，为后续开展的工作创造良好条件。

2.3风险方面

目前，房地产企业内部管理者、领导层主要任务是应对经济风险，首先应该着眼于企業的整体风险，而不是针对经济风险进行细化控制。其次，部分房地产企业已经建立的风险管理模型，利用模型进行整合，这样一来其自身就只会针对细节行为加以关注、重视，从而忽视风险。所以需要将内部管理层作为内部控制的对象，在此基础上针对潜在的风险进行预测、控制，保证内控工作的顺利实施、开展。

3房地产企业加强内部控制工作手段、策略

3.1转变内控意识

首先房地产企业的管理层和领导者应该充分意识到内部控制的重要作用和积极意义，并在其自身的学习、宣传下，促使每一位员工都能强化对于内控知识的认知、理解，从而积极主动的参与到内控活动中，提升自身的参与感、体验感。

在此基础上需要建立完善的内部控制控制制度，针对其自身的经济来源和支出、采购、核算、预算等等业务进行详细的登记和记录，从企业生产经营—风险评估管理—控制监督方面形成一套完善的内部控制制度。其次需要严格的按照国家规定的法律制度和政策执行内部控制工作，让员工在此过程中可以建立内部控制意识，树立内部控制观念，自觉的约束自身的行为和举止[4]。最后，需要配合房地产经纪业务建立岗位责任制，一旦产生问题需要将责任落实到部门负责人。除此之外，针对一些数额较大或者是环节较为复杂的经济业务，房地产企业需要让相应的会计人员将经济活动中涉及到的信息和数据进行汇总，汇报给上级领导。上级领导经过商讨和分析，提出相应的执行方案和计划，在原有的基础上进行修改和优化，这样不仅可以让企业建立完善的内部会计控制制度，针对即将开展的经济活动进行监督和管理。同样也可以提升自身内部控制的质量和效率，为今后的工作打下坚实的基础。

3.2构建信息化沟通渠道

房地产企业需要积极引入互联网技术，搭建沟通平台，加强与规划局、管委会、质监局、房产局、工商局等部门之间的沟通、交流，在此基础上建立完善的信息化内部会计制度，有效的实现内部资源和信息共享。并针对即将发生的经济活动进行实施动态监管，确保纵向、横向信息沟通便利、顺畅，使得每一位员工可以将自己需要完成的工作任务上传到沟通平台中，让其他部门的员工可以及时的获取真实信息、资料。还可以借助信息化办公软件减少会计人员的工作任务量，激发其自身的工作的积极性和主动性。同样内控人员需要注重网络的安全性，针对系统进行定期更新、维修，防止不法分子針对信息进行盗取、外部黑客攻击等情况的产生。由此可见，构建信息化沟通渠道一方面可以有效的增加内部控制部门与其他部门之间的交流和沟通，一旦发生问题后，需要让他们共同找出存在的问题和不足，及时的提出相应的整改意见和建议，减少和避免会计风险的出现。

3.3改变预算编制方式

房地产企业在进行预算编制工作的过程中，需要结合其自身的实际情况，选取最为适合的编制方式进行预算，这样才能确保预算结论的准确性和科学性。若预算过程过于僵化，很容易脱离原本的业务做法，因此企业需要采用灵活的预算方式，及时作出调整、优化。除此之外，在此过程中房地产企业还需要将财务明细纳入到预算管理工作中，做好相应的整改工作和修改工作，以此促进各部门实现预算编制工作。在企业执行预算管理工作就是让不同经营层次的人员进行博弈。当企业预算人员确定其自身的目标后，需要各个部门按照相应的标准和规定将预算目标分解到各个部门和岗位，在分解的过程中，需要有专门的人员负责提供每个部门的预算草案，并且需要结合该部门自身的资金使用情况，然后针对资金使用情况进行销售、成本、财务活动的分解，这样才能保证每一个部门都能得到与之情况符合的资源。例如：企业在开展经济活动的过程中，可以根据其自身现有的特点和需求，制定相应的预算管理方案和计划，以此满足其自身的需要，保证其自身可以在短时间内快速的实现内控目标，以此调动整体员工自身的积极性和主动性，规范自身预算管理行为，帮助企业获取更多的经济利益[5]。

3.4加强监管力度

从整体管理角度来看，房地产内部控制管理是一项复杂、系统的工程，需要董事会、监事会、管理层、各个部门员工的共同参与，才能全面、系统提升自身的内控水平、能力。鉴于房地产经济业务的复杂性，多样性，内控人员需要结合自身的业务运营流程，严格的执行内控制度，从根源上控制风险发生的可能性。在此基础上还需要设置监管机制，针对日常的经济业务活动进行管理、监督，特别是房地产行业在投资大型商业、度假村、球场等项目时，相关内控人员必须保证投标的真实性、规范性，建立合作供应商信息档案，将供应商信息录入到其中，针对信息、数据进行核对。除此之外，还需要针对合同进行分类、整理，设立详细的合同内容，以此为后续内控制度实施监控提供保障。并且企业需要定期的为内控人员提供培训和学习的机会，将内部较为优秀的内控人员挑选出来，组成相应的培训部门或者聘请专业内控人士为员工讲解相关的理论知识，让其在不断学习知识的过程中提升自身的专业素养和综合能力，发现自己存在的不足和问题，转变自身固有的思维和观念，这样才能使得内控人员紧跟国家和社会的发展趋势，有效的减少违法事件的产生，保证企业自身经济的平稳运行。

3.5完善全面预算管理

企业在进行预算编制工作的过程中，需要结合其自身的实际情况，选取最为适合的编制方式进行预算，这样才能确保预算结论的准确性和科学性。在此基础上需要以战略目标为依据，分步骤制定有关的预算，让企业的预算工作与其自身的战略管理目标更好的进行衔接，使得预算管理工作可以最大限度的发挥其自身的作用和价值，从而为企业提供更好的服务。并且由于预算编制工作较为复杂，因此内控人员需要延长预算时间，使得预算人员可以拥有更多的时间、空间完成预算工作。

结束语

通过上述针对新形势下内控制度在房地产企业中的应用、实施，可以让房地产企业意识到内部控制的重要意义、积极作用，以此树立内控意识，完善自身的内控制度，在此过程中提升相关内控人员的专业素养和综合能力，从而发现内控工作中存在的问题和缺陷，以便及时的进行改正，有效的提升财务内控工作的效率和质量，减少自身的成本支出，将内控制度落实到日常工作中，使得企业在增加效益的同时，保证内控工作的顺利开展。同时提升自身的综合竞争力、扩大市场经济份额，为可持续发展工作提供有利的保障。

参考文献

[1]余磊.浅析房地产企业内部控制存在的问题及对策[J].纳税，2018，1227：208-209.

[2]吴先林.浅析房地产企业内部控制存在的问题及对策[J].经贸实践，2018，14：20-21.

[3]李锐.试论房地产企业内部控制存在的问题及完善措施[J].中国乡镇企业会计，2018，10：229-230.

[4]侯季.论房地产企业内部控制存在的问题及改进建议[J].财会学习，2019，09：249-250.

[5]孙珍兰.基于财务管理视角下的房地产企业内部控制探讨[J].中国集体经济，2020，30：37-38.