KPI+KPA绩效考核管理实用研究

王欣

[摘 要] KPI、KPA是两种常见的绩效考核方法，各具优势，可根据考核对象灵活选择。基于此，文章先分析了KPI和KPA的考核原理，然后强调了KPA+KPI绩效考核的价值，最后详细分析了在企业中KPI+KPA绩效考核方法的应用，以期能够充分发挥出两种考核方法的优势，提高考核的合理性和公平性，形成绩效管理体系，推动企业的长远发展。

[关键词] 绩效考核管理；KPI；KPA；绩效考核体系；考核计划

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）08-0062-03

绩效管理是企业人力资源管理的核心工作，是企业开发人才和激励人才的主要手段，是企业薪酬管理的依据。科学合理的绩效考核管理能够推动企业的发展，提高企业发展动力，帮助企业创造更大价值，提高企业运营管理效率。KPI、KPA是关键绩效指标体系，能够让员工明确工作目标，提高员工的工作效率，更有利于企业的运营发展。因此，笔者针对KPI+KPA绩效考核方法的应用展开研究，希望对企业绩效考核管理的完善具有推动作用。

一、KPI和KPA的考核原理

（一）KPI考核原理

KPI即关键绩效指标，常用于评估绩效，主要对考核岗位目标和内容进行总结归纳，作为考核岗位业绩的关键指标。KPI作为一种常见的绩效考核方法，通过设定考核指标和标准，衡量员工的工作成果，进行绩效的评估。KPI考核方法更适用于可以量化工作的岗位。首先，明确企业战略目标、企业级KPI，再进一步细化，制定部门KPI，根据员工职责分配，并制定考核标准[1]。其次，制定岗位KPI，根据层级分解的原则，分解KPI至基层岗位，KPI及标准是激励员工共同实现企业战略目标的标志。最后，制定每个指标评估标准，形成KPI评价体系。对员工进行考核，考核结果作为人力资源管理的依据，用于员工晋升、奖金评比等。

（二）KPA考核原理

KPA即关键绩效事件，是企业运行过程中评价职能部门工作成果的重要指标。在企业运行过程中，很多部门作为职能部门，工作内容大多为重复事务，很难量化工作成果，但职能部门服务于业务部门，其工作效果影响到企业的经营。对于职能部门绩效考核，则需要提炼KPA并设定考核标准，进行绩效考核。KPA可以分为日常事务、挑战事件以及不可接受事件。日常事务主要是指本职工作，若员工无法完成，会转入客户投诉、业务中断等不可接受事件。挑战事件是基于岗位鼓励员工创新工作流程或方法，从而提高企业运营效率和员工业绩。应用KPA考核方法，将岗位绩效事件通过绩效计划方式制定标准和考核事项，根据员工行为进行考核。KPA考核是根据客户诉求、本职工作以及阶段性任务作为结果导向，确定质量标准、绩效事件，进行绩效考核。首先，要明确战略目标，确定业务重点，设定KPA。其次，根据组织层级，各部门员工根据KPA确定各个岗位的KPA，设定质量标准，形成评价体系。最后，根据KPA进行分级考核，评价员工实际绩效，评估结果纳入绩效管理全程，并作为人力管理的依据。

二、KPI+KPA绩效考核的价值

一般情况下，企业价值来源于生产部门和职能部门，生产部门通过生产链创造价值，职能部门保障价值链运行。对于生产部门的管理而言，更容易明确关键绩效指标，即营利性指标，更适合确定绩效考核指标。但是职能部门并未参与创造价值，而是通过职能工作提供管理服务，工作中常面临着突发性、临时性任务，很难确定合理的绩效指标[2]。因此，企业建立一套科学、定性的绩效指标十分关键。为形成科学合理的考核管理体系，针对职能部门设置KPA进行绩效考核，针对业务部门设置KPI进行绩效考核，能够提高企业绩效考核的内部公平性，对员工的绩效成果进行客观评价，能够给人力资源管理的员工晋升、绩效奖金、培训等提供科学依据，从而提高企业绩效水平和管理水平。

三、KPI+KPA绩效考核管理的应用

（一）建立绩效管理体系

在企业中采取KPI+KPA绩效管理，首先，要重视绩效管理计划和反馈的设计，形成完整的绩效管理循环，转变对绩效考核的片面认知。其次，需要优化绩效考核指标，企业分为业务部门和职能部门，对业务部门设置KPI进行绩效考核，对职能部门设置KPA进行绩效考核，形成分岗考核的方法，让绩效管理体系更加完善。职能部门要重视制定月初绩效计划，将关键绩效指标定量化，制定绩效考核标准。业务部门要进行绩效指标和权重的调整，以适应不同时间各个部门的工作目标。最后，要完善绩效考核的规定，绩效考核过程中要改变员工自我考核和直属上级考核的单一形式，采取上级评价、互相评价、自我评价以及下级评价集成一身的评价机制，提高企业督查的比重。评价过程中采取文件数据、影像资料的方式予以记录，保证考核过程客观真实。同时，要建立数据核实和申诉的渠道，在员工不认同考核成绩时，可以通过申诉渠道进行申诉，保证职能部门和业务部门员工均能得到公平公正的考核。

（二）优化企业组织结构

合理的组织结构是绩效管理体系实施的前提，因此需要对企业部门和岗位设置进行优化。根据企业现行组织结构，需要对后勤部门、档案室等部门进行优化。由于企业使用大量现代化工具，信息化和自动化水平明显升高，很多部门存在人员冗余的问题，增加了企业成本，也影响到员工达到绩效指标[3]。因此，要注意增减部门或岗位，为绩效管理奠定基础。企业要加强对绩效管理工作的监管，提高绩效管理的科学性。

（三）改进绩效考核计划

为保证业务部门和职能部门绩效考核的公平性，采取分类考核的方法，使用KPI+KPA的方法进行绩效考核。为保证绩效考核的顺利进行，要制定绩效考核计划，在绩效考核周期内考核主体要做好考核记录。注意处理申诉和反馈意见，保证绩效考核的公正性。企业职能部门采取KPA考核方法，分为日常事务、不可接受事件以及挑战事件三部分。以行政部门为例，对行政部门经理的考核着重考核其部门之间协调配合能力、上级人员对其的评价、下级员工对其的评价。主管经理对行政部门经理考核KPA，日常事务根据每月固定考核指标，对其管理能力客观评价。不可接受事件以及挑战事件根据月初工作计划制定，经过部门沟通制定任务目标，两者作为弹性指标，根据员工表現进行制定。行政部门经理的KPA包括：1.日常事务。根据企业会议要求，做好会议记录，准确通知会议时间，保证会议设备正常运行。根据企业规定，起草、印刷企业文件，并将企业资料、文件妥善管理。每周上传工作简报，每月在企业官网上上传宣传稿件两篇以上，宣传资料要及时上传至官网。每周召开部门例会，部署工作，保证部门内无安全生产事故、员工冲突等事件。严格根据企业管理费用控制，保证部门费用无超支。2.不可接受事件。根据绩效周期目标，上下级统一确定。3.挑战事件。根据绩效周期目标，上下级统一确定。下级员工对部门经理的评价通过反馈式调查问卷反映，设计调查问卷由下级员工填写，评价部门经理的计划、协调、控制、领导以及创新能力。下级员工对上级人员的评价能够更真实反映上下级关系，也能够呈现出部门经理的管理能力。调查问卷采取线上匿名方式，员工可匿名评价，充分保护员工自身利益。其他部门对行政部门经理的评价能够客观呈现部门经理的沟通能力、合作能力。通过评价能够给跨部门合作提供参考，真实了解部门经理的协同和合作能力。

业务部门则采取KPI考核管理方法，利用量化指标进行评估。KPI指标分为关键绩效指标以及弹性指标两个部分。如对营销部门经理的考核，主要包括：1.经营绩效。主要从人均销售量、库存周转率、成本利润率等指标考核。2.管理绩效。主要从人员流动性、企业纪律合格率等指标考核。3.服务指标考核，主要从服务满意度、客户投诉率、售后数量等指标考核。除了关键绩效指标外，另外增加弹性指标；它包括考核周期内企业制定的特殊事项，由于突发事项做出的考核。在实绩考核中，各指标所占权重均可以根据企业的实际情况决定，绩效指标具有动态调整的功能。

（四）完善绩效管理流程

目前，企业的绩效管理和绩效考核等同，忽略了绩效计划、绩效反馈以及绩效沟通等环节，需要对绩效管理流程加以完善。首先，需要对绩效薪酬改革、组织结构改进、员工培养计划等环节进行完善。并完善各工作机制以及服务范围，加强对员工的指导和规划。其次，根据员工不同岗位进行分类考核，对绩效面谈进行完善，指出团队和个人之间的关联，针对岗位需要提出员工培养计划[4]。在绩效管理流程上，需要高度重视绩效沟通以及绩效实施两个环节，形成完整的闭环，能够将绩效管理的成果应用于企业管理中，让绩效管理实现推动企业的发展。

1.制定绩效计划，直接影响绩效考核的成效。针对企业职能部门KPA指标的制定，要通过各级员工进行统一讨论，形成具有挑战性的计划。业务部门KPI指标需要在月初进行公布。为了推动绩效考核顺利进行，企业各岗位员工均需要在月初做好计划，根据月度绩效计划，转化为任务清单和工作安排。需要重申的是，制定绩效计划需要和各级员工一同探讨制定，确保绩效指标的可行性。对于企业职能部门而言，为了实施KPA考核方法，在工作计划中要着重设计弹性考核计划，让员工对绩效考核标准和目标明确掌握。

2.持续性沟通指导，能够对绩效指标展开全过程管理，更有利于追踪绩效过程，更有利于各岗位达到绩效目标，更有利于实现企业的整体战略目标。在绩效周期内，要详细向下级员工解释绩效目标和标准，并给予员工实现绩效目标的条件支持。各个岗位尽量采取工作日志制度，考核人员需要根据日志辅助评价，保证考核有据可循。

3.建立绩效反馈和申诉机制，需要将考核结果应用于企业管理活动中。通过绩效反馈用于修正绩效考核结果，在考核结束后，企业职能部门要公布考核结果以及考核依据，对于个别结果有异议的员工可以反馈给考核人员，进行修正。经过修正后再次公示，若岗位员工仍然存在异议，可以向上级部门提出申诉，上级部门在两日内进行复核和处理。经过申诉和修正后的绩效考核结果，需要统一报送至人力资源部并公示。对于绩效考核结果严重未达标的员工，对绩效成绩进行签字和反思，由部门经理或人力资源部进行面谈，并为他们制定改进计划。

（五）建立绩效管理文化

企业要着力建设绩效管理文化。要求全体员工参与绩效管理，全员参与不仅可以提高员工的积极性和认同度，更能建立绩效管理文化。员工树立绩效目标，更有利于提高自身业务水平。企业领导需要高度重视绩效管理体系，并大力推动绩效管理体系的创新，引导员工积极创新。管理人员需要参与到绩效考核工作中，从专业视角和部门工作经验出发，对员工的绩效考核做出客观评价。员工也要参与到对上级领导的绩效考核中，可以通过员工真实客观的评价，对上级领导的工作能力客观考核。通过建立全员参与的绩效管理文化氛围，能够获取更加真实的信息，辅助人力管理部门公正评价，实现员工个人工作目标的同时，更有利于企业战略目标的实现，对于企业提高运营水平具有推动作用。

四、结语

综上所述，KPI考核适合应用于业务部门，KPA考核适合应用于职能部门，KPI+KPA绩效考核模式具有较高应用价值。在企业中通过建立绩效管理体系、优化企业组织结构、改进绩效考核计划、完善绩效管理流程、建立绩效管理文化等措施，展开绩效考核管理，形成KPI+KPA绩效考核体系，能够对员工的绩效成果客观评价，更有利于实现企业的战略目标。企业未来要更加重视对绩效反馈和申訴的建设，保障绩效考核的公正合理。

参考文献：

[1]陆玮.科学合理的薪酬绩效管理对企业管理的作用分析[J].产业科技创新，2020（35）：105-107.

[2]冯莹莹，田文美.公立医院职能部门绩效管理模型构建与操作方法探讨[J].商讯，2020（26）：113-114.

[3]孙建民.KSF绩效管理方式——企业激励型绩效管理方式的选择[J].现代商业，2020（21）：133-135.

[4]靳志纲.浅析关键业绩指标在企业中的应用——以某企业为例[J].中外企业家，2020（19）：43.