日积跬步，七个习惯不容小觑

2021-06-17柏奕晗

人力资源 2021年6期

柏奕晗

最近看到很多关于中年职场危机的讨论，比如：“35岁以上的HR有必要转型做‘乙方专业人士吗？”“35岁之后如果不升职，HR还能干啥？”诸如此类的讨论令人感到焦虑。不知道从什么时候开始，本应是厚积薄发的35岁黄金年龄，却成了划分职业发展波峰波谷的分割线。细究起来，其实令人焦虑的并不是年龄本身，而是随着年龄增长逐渐丧失的职场竞争力。多年机械重复的工作很容易将HR困在框架当中，以至于当一些机会摆在面前时，才发现自己才疏学浅，于是迫不得已只能接受那些“假选择”。

俗话说：“常将有日思无日，常将有时思无时。” HR要避免江郎才尽的结局，就要从现在开始提升自我，即使日积跬步，假以时日也是一笔不小的精神财富。以下是我总结的积累职场竞争力的七个习惯，希望对HR同仁们有所助益。

关于人脉网络

如果HR希望日后独立运营一家猎头公司，或在该领域被封为“猎神”，可以重点培养以下两个习惯。

●每天在领英上添加人选，在脉脉上提升影响力

领英和脉脉可以说是目前应用最广泛的职场社交软件，也是目前猎头寻访候选人的重要渠道之一。身为HR，在寻人方面必须未雨绸缪。如果直到接到招聘任务时才忙着去搜索潜在候选人，往往为时已晚。一是需要占用大量时间去搜索，忙乱之中不一定能搜索到合心的人才，而其他猎头顾问或许早已捷足先登；二是与人选之间的信任需要花时间去维护，如果没有前期的打招呼、刷存在、聊家常，指望开门见山、带着功利目的地询问对方“是否考虑新的机会”，得到的回答几乎都是否定的。所以说，增加人脉宜趁早。那么加人要怎么加呢？当然要讲究一点小技巧：

每天加三个人效果更好：如果你希望有朝一日成为领域内的顶级猎头顾问，那么从现在开始每天就要在领英、脉脉上加人。设想一下，如果每天添加1位人选，一年就是365位；如果每天添加3位，一年就超过千人。短则两三年，长则四五年，你就能将领域内值得关注的精英候选人覆盖到八成，这是多么宝贵的人脉财富呀。

特定领域要盯牢：为什么要强调“特定领域”呢？一方面，猎头做到顶级，一定是专注于特定领域、特定行业，因为专注，所以专业；另一方面，围绕特定领域可以让我们在找人、加人的时候更有针对性，更加聚焦，更加精准。我的一位朋友希望成为独立讲师，现在他就在有计划地储备乙方咨询公司的联系人，也进一步了解哪些课题更受市场欢迎。

雪球越滚名气越高：我们在添加好友时，都希望能够结识领域内的牛人、高手。那么我们怎么去确认人选是不是“厉害”呢？一是看其毕业院校，二是看其任职公司。如果这两者都不很过硬，那就去看他在领英上拥有的好友数量、在脉脉上具有的影响力值。当我们每天坚持加人、持续提升影响力的时候，也存在“滚雪球”效应，越到后面，雪球滚得越大，影响力值越高，别人主动加你的次数也会越多，也就不需要你再四处寻人了。

●用心对待关键人脉，建立人脉档案

如果让你利用人脉资源结识小米创始人雷军，你会怎么做呢？分享一个关于“六度人脉理论”的真实故事：曾经的“小米第二帅”周受资，入职小米之前，在一家刚进入中国的俄罗斯风头公司负责战略采购（Sourcing），即搜索那些值得投资的项目，并进行初步评估。而当时的雷军已经是知名度颇高的天使投资人了，他们既不认识，也没有可委托的关系。要怎么够得上雷军呢？周受资先是通过此前建立的人脉，认识了雷军个人天使投资的初创公司创始人，再通过这些人的引见，最终总算见到了雷军。

说起来这个过程好像并不复杂，但关键问题是，这些人为什么愿意帮你引见呢？公开的媒体报道没有透露更多的细节，但我们也可以猜测周受资一定花费了大量心血。

所以，通过“每天加人”这个习惯扩大了人脉圈之后，我们就要想方设法提高人脉的质量，其中最重要的就是那些有可能产生裂变的关键人脉。这需要我们自己去识别，虽然这种“区别对待”看上去非常功利，但却符合帕累托定律。

我们也可以为关键人脉建立一份档案，详细记录关于他们的信息，从最常见的生日，到他们经常打卡的地点，甚至喜欢的奶茶品牌与口味……把他们想象成你的爱豆，去了解他的方方面面并且熟记于心。这样当你有一天因为工作原因要和他们面对面接触时，才能有据可依，迅速破冰而不至于因无话可谈陷入尴尬。

关于知识储备

HR如果想在某一领域搭上“知识经济”这趟车，走上培训讲师的发展道路，可以重点培养以下两个习惯，来帮助自己扩充知识储备。

●有意识地收集整理概念、故事、案例、工具、模型等

互联网是一个巨大的存储器，我们也习惯了遇到问题“百度一下”或“搜一搜”，但是面对浩瀚的信息海洋，即便我们从关键词搜索开始，经过相关性过滤、辨识真假，再到信息加工直至最终应用，也要花去大量的时间。况且很多即兴发挥的场合也不允许我们使用电脑或手机，所以建立一个自己的“存储器”很有必要。

所谓知识储备，其实就是把可能会用到的知识存储起来，需要时随时从“存储器”里调用即可。钱钟书先生被学界誉为“照相机式记忆”，从先秦到现代，从诗词到戏曲，旁征博引，信手拈来，行云流水，自然成文。外人看到的是“天才”，但背后其实是他做笔记、三读四读等下的苦功，这就是完善知识储备的具体行为。

收集整理的内容包含哪些呢？举例来说，很多HR对心理学感兴趣，也阅读了很多相关的文章，自我感觉学到不少知识，可是当在实际生活和工作中遇到某个现象时，觉得符合某个心理学效應，却怎么也想不出相关的专业术语。这就是平时缺少积累的缘故。看似学了很多东西，实则都是蜻蜓点水，一带而过。所以，我们要把一些重要的概念、定义以思维导图或文档的形式记录下来，便于以后翻阅。

一些故事和鲜活的案例也尽量记录下来，比如德鲁克的“三个石匠的故事”，明茨伯格“东方航空因为炒鸡蛋倒闭的故事”，咨询公司常讲的“放羊人与砍柴人的故事”等等，如果某个故事与自己的发展方向相关，就把它保存下来。去年有一部关于房产中介的电视剧《安家》，里面就有很多素材：关于挖掘需求——房似锦如何才能卖出“跑道房”；关于价值观——房似锦是否要和骗子鲁天师合作；关于员工成长——“打卡员工”朱闪闪的蜕变等。

还有一些工具、模型，比如六大模块的划分、培训的ADDIE模型与九大教学事件、企业文化的洋葱模型等等，都值得HR记录下来。

●收集整理要讲技巧，内容要有所选择

首先，不要把书上的内容直接复制过来，一定要用自己的语言二次加工，理解了其中真意，才能知道它讲的到底是什么，才能记得快、记得牢。

其次，不要单纯依靠大脑记忆，要习惯使用网盘等工具来做长期积累。当我们收集到的素材达到一定量级时，大脑根本无法记住全部细节，只能在脑海中留下个模糊的印象，对于具体内容，还是整理好存进网盘比较可靠。

再次，要做好素材归类工作，比如心理学效应，如果不分类别混在一起，非常不便于检索，但如果按照自我认知、人际关系、评价他人等不同类别加以分类，需要时就可以直击目标。

最后，贴上关键词标签。当我们需要使用某个事例的时候，往往只能想起某个关键词。有一次我写稿子需要用到一段关于老乡鸡内部管理的访谈材料，印象中一定曾经看过，但是在百度、微信上搜“老乡鸡”“内部管理”等关键词都没有搜到，浪费了很多时间。所以我们在收集整理素材的过程中，一定不要偷懒，要提炼出那些便于查找的关键词，这样在搜索文档的时候会更加高效。

●关注经营故事与商业案例

阿里早期的政委，都是从业务条线上转过来的，但他们却把人力资源工作做得很好；而那些科班出身的HR，想往业务BP方向发展时，却没有想象中那么顺利。

所以说，“专业”也可能是陷阱，束缚了手脚。最有价值的，一定是“适度跨界的复合型人才”。对于HR而言，最需要跨入的就是商业和经营领域，因为这也是人力资源工作所服务的客户。

除了关注企业内部的经营情况之外，HR可以更多地向外看，因为内部的经营情况我们一般不可能比业务负责人更了解，而向外看则不一样，不仅可以从更宏观的视角看待行业的历史进程、企业生命周期的全阶段，而且可以从各行各业、成功或失败的案例中吸取养分。

我们在关注经营故事与商业案例的时候，可以重点围绕几个方面：一是客户价值——创造了哪些客户价值？具体是如何创造的？尤其要注意细节；二是转型变革——内外部环境是什么样的？决策的依据是什么？重点关注具体是如何推动的；三是人才措施上，具体有哪些好的实践做法。

关于综合能力

对于HR来说，有两种底层能力至关重要，一是学习能力，二是问题分析能力。学习能力是我们接受新知、培养其他能力的基础，HR通常也是企业内部的学习带头人。精准地分析问题是尝试解决问题的前提，但是就业务问题而言，多数管理者的水平仅限于“监工”而已，需要有人能够帮助他们对症下药。

●培养学习能力：使用思维导图，把书读薄

学习能力下降的一个表现，就是看书之后，要么不知所云，要么第二天完全不记得看过的内容。

学习能力的提升，本质上是具体学习习惯的改变。我们公司在选拔、培养内训师的时候，有一项任务就是让他们讲一堂课，有的人选择全程录音，回去之后听；有的人用转译工具，把音频转化为文字稿，一遍一遍地看，甚至去背。可以说，所有最低效的学习方法都被他们尝试了一遍。

所以公司做出了强制要求：第一，针对每一页PPT，要用自己的话先概括核心目标，只有明确了目标，才能判断哪些具体内容要说、哪些内容可以略过；第二，针对每一页PPT，列举必须要讲的点，每一页控制在10个以内；第三，尝试以编口诀等方法记住这些要点；第四，在语言表述上，先用自己的话展开，如果觉得表达不够精准，再参考别人的表述。

韩愈提倡学习要“提弦勾要”，其实思维导图就是“提弦勾要”的一个便捷工具。一方面，在画思维导图的过程中，可以让我们启动大脑，而不仅仅是启动眼睛；另一方面，当我们要用到书里面的内容时，可以很快找到关键词。

●提高问题分析能力：使用工具或模型，锻炼思维习惯

前面我们提到收集整理工具（模型），比如5W2H、SWOT分析、重要-紧急矩阵等，本质上都是被验证有效的思维模型。当你运用这些模型思考问题时，自然而然会进入模型框架中，更全面地思考问题，更深入地分析问题。

针对具体工作问题的分析，常用的工具（模型）有两个，一是丰田五问，即不停地追问为什么，一直追问到问不下去为止；另一个是心智模式分析模型（见表1）。