新消费背景下时尚零售商业模式创新路径

[摘 要]文章对新消费相关文献及发展背景进行梳理，基于商业模式画布，通过与买手店Play Lounge管理团队进行定性访谈，总结后疫情下新消费时代，时尚零售所面临的挑战与机遇。文章结合中国当下的新零售和电子商务的背景，从时尚零售价值生态链視角探索和总结时尚零售商业模式的创新路径和对策，为新消费背景下的时尚零售企业发展提供一定的参考依据和实践经验建议。

[关键词]新消费;时尚零售;买手店;商业模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.13.128

1 新消费概念界定

党的十九大报告中多次提及消费已经成为我国经济的首要动力，包括在中高端消费、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域培育新增长点，完善促进消费的体制机制，增强消费对经济发展的基础性作用。报告中明确提出“我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”[1]。中国消费市场伴随新一代95后消费力量的崛起、消费者需求的个性化变革、宏观经济环境的复苏、电子商务技术的成熟以及传统时尚零售营销策略的滞后，市场催生了众多具有互联网基因的新品牌和新消费场景。零售的核心是围绕人、货、场，为目标消费者提供所需的商品、劳务和服务等，据此，文章认为新消费的“新”体现在拥有新的消费群体特征、新的货品及新的消费场景。

新消费其“新”的本质依然离不开以消费者为核心，为消费者提供更好的产品及体验并满足消费者个性化且对美好生活的向往和需求。新消费同传统消费相较而言，具有时尚消费、智能消费、体验消费、颜值消费以及绿色可持续健康消费等趋势特点[1]。尤其自新冠疫情以来，数字化及消费需求的变化进一步推动了传统品牌的转型升级和新消费品牌的快速发展。新消费在经济发展、科技驱动和消费价值观的变迁推动中，对消费者的细分更加精细化、提升了货品的转化效率以及零售的运营效率。

2 Play Lounge商业模式画布

2.1 Play Lounge发展历程概述

以“最美买手店”著称的Play Lounge隶属于赛伦盖蒂国际服饰有限公司。1998年成立的云柏鞋业集团是Play Lounge的天使投资方和母集团公司。Play Lounge成立于2014年，是集时尚、文化与生活于一体的国内外设计师品牌的生活方式新零售平台。买手店内主要售卖服装、鞋、包、饰品、美妆、咖啡、小家居等多个品类，它以“时尚经纪人”的角色，旨在成为连接国内外设计师和消费者沟通，立足中国本土市场，打造中国原创设计的摇篮。

在近六年的发展历程中，Play Lounge经历了从买手店运营到设计师品牌生态系统运营的演变。最初，Play Lounge通过代理韩国服装服饰产品在一线城市开设买手店打下了零售运营的基础。Play Lounge夯实的零售基因使得Play Lounge能够在短短四年时间突破年销售亿元大关。在市场新消费方式的个性化需求和设计师品牌崛起的背景下，Play Lounge从韩国服装代理向设计师品牌买手平台迅速转型，决心将全球设计师品牌带入到大众消费的视野中，为设计师品牌的成长提供了夯实的零售沃土。

为了打造漂亮且具有地标性的店铺形象风格，Play Lounge与意大利知名艺术家跨界联合打造充满艺术氛围的店铺形象，并与多个国际知名的设计师品牌合作，巧妙连接空间、人、和物，三者之间的多维关系，为消费者带来全新的感官体验。Play Lounge自成立以来，力争打造在繁华都市中一处好玩又有趣的时尚集合空间，通过资源整合并举办各类主题展览活动以及跨界交流活动向消费者展示设计师和艺术家的作品。

不同于传统的服装零售店铺，Play Lounge能够站在艺术的视角解读当下的时尚潮流，向消费者呈现具有生活要素的“艺术映像”，打造设计师产业价值生态链核心，创立时尚产业的生活方式体验新零售模式。基于买手店的价格和时尚潮流度两个维度对目前买手店市场定位后不难发现，Play Lounge具有较高的时尚度和较有优势的价格定位，但其竞争格局也相对较为密集和激烈。如图1所示。

2.2 Play Lounge 商业模式画布研究

基于价值链基础的商业模式，在商业模式价值链实现路径图中，Osterwalder和Pigneur提出的“九要素商业模式画布”，形象地描绘与定义了商业模式。为了更好地了解Play Lounge的价值链路径，基于商业模式画布形式进行分析如表1所示。

2.2.1 品牌组合及分布

Play Lounge合作设计师品牌主要以华东、华北、海外和华南的设计师为主。按照地域分为海外设计师品牌和国内独立设计师品牌。按设计师品牌品类可分为服装设计师品牌、箱包配饰设计师品牌、家居用品及洗护产品等。主要合作设计师包括：Han Chong、Markus Lupfer、Steve J&Yoni P、Henry Holland、Yueyin Keong、Kun Lee、Wei Lee、Changrong Wang、Baobao Mao、Yeesin Jiang等近百位国内外新锐设计师。

2.2.2 产品价格带分布

设计师品牌服装品类核心销售价格分布，春夏品类价格带以500～2500元为主、秋冬品类价格带以1000～2500元为主。其他配饰品类价格带主要以100～1000元价格为主。

2.2.3 核心消费者画像

千禧一代（年龄在20～34岁）、中产阶级是Play Lounge独立设计师品牌市场增长的主要动力。这部分消费群体具有较为稳定的收入来源，注重生活品质，渴望通过着装对自身个性进行表达并对社交媒体等新鲜事物驾轻就熟。

2.2.4 买手平台与设计师品牌的合作方式

Play Lounge与供应商的合作关系以买断、采购、预付款充值、寄售代销、合作款和POP-UP款为主。其中针对自有品牌采取自主或合作设计开发、对具有潜力的设计师品牌通过战略孵化进行合作款开发并给予一定的供应链及市场资源支持。

2.2.5 零售渠道布局

Play Lounge在全国目前拥有三家主要实体店铺，北京西单大悦城店、合生汇购物中心店及西安SKP店铺，未来预计将在成都、广州、深圳、青岛等区域陆续开设店铺。线上渠道涉及直播、天猫旗舰店、公众号及微信小程序。

3 新消费背景下时尚零售价值链创新路径

新消费背景下及疫情对于时尚零售店数字化转型的加速给时尚零售企业也带来了不少挑战和压力。包括对于渠道转型的不适应、对于消费者数据库建立的迫切需求、数字化及零售科技的探索压力以及变化莫测的消费需求和行为的变化等。疫情初期，时尚零售企业纷纷开启线上直播及电商模式，但若零售企业前期没有足够的客户资源数据积累，则转型就十分困难。当下，电商的获客成本依然是居高不下。根据阿里巴巴和京东电商的获客成本数据看，目前获客成本已经达到了每单310元，而京东获客成本也达到了225元[2]。新消费时代下，改变的不只是零售企业的渠道模式，更重要的是“话语权”的转变和消费者购物决策路径转变带来的零售企业价值链的重塑。年轻消费群体的崛起和新的消费模式对零售质量和服务都提出了更高的要求。基于价值链创新视角，时尚零售企业应在以下方面做好布局。

3.1 打造多品牌矩阵及生活方式体验创新平台

从单个垂直品类进入，逐步渗透到消费者生活方式的各类体验中，Play Lounge通过合作不同风格及定位的设计师品牌打造多元立体化的品牌矩阵。在发展过程中，从服装品类向配饰、鞋履、生活家居等品类进行跨界延伸，拓展“漂亮生活方式”圈层。

对于时尚零售企业而言，若希望全面提高消费者体验，应积极建设自己可持续的竞争优势，避免产品同质化带来的行业竞争，这其中不少时尚买手店开始为消费者提供多种增值服务。例如买手店推出限量跨界合作胶囊产品、个人形象咨询及美颜咨询服务、向多元生活方式概念店扩展、提供“定制衣橱”等服务，并不定期举办设计师面对面沙龙以及鸡尾酒会。根据2019年TUDOO和时尚新媒体磁器的864家买手店调研数据显示，生活馆类买手店模式比2017年上涨了近10%，从咖啡休息区到艺术展示区，买手店在店里设立了更多充满趣味的空间，并更加注重顾客的体验感，倡导时尚的生活方式。以体验为中心的生活方式体验概念零售模式在未来有明显的增值空间。

3.2 紧扣时代潮流、布局时尚文化生态圈层

作为对时尚前沿嗅觉更灵敏的是零售而言，必须以开放和包容的胸怀去拥抱全球最时尚潮流的事物，引领趋势发展。对潮流的敏锐嗅觉不仅仅体现在货品的选择和组合上，更是体现在如何对当下时尚潮流文化进行解读和呈现。例如海外买手制线上时尚集合平台Luisa via roma从巴黎一家小的精品买手店在发展中推出第一本将艺术、时尚和音乐结合于一体的杂志《Westuff》，并逐步发展成为集合艺术时尚文化、时尚零售、时尚媒体于一体的线上综合平台，为消费者打造综合的时尚艺术体验。Luisa Via Roma也一直秉承做时尚与奢侈品领域的积极的先锋者的潮流引领者的角色布局时尚产业生态。Play Lounge创始人及总经理王宁女士也曾在相关媒体采访中表示，对于新品牌来说，要“俘获”新人群，就需要从“新文化”入手，而在社交媒体时代，对于品牌来说更需要足够快速地对这些“新文化”做出反应。

3.3 数字化手段助力商业模式升级，提效产业链价值

2019年始，电子商务的模式更加多样化，新业态不断涌现，新技术不断发展。新技术例如人工智能、大数据、小程序、直播技术等在零售行业得到了广泛的应用。新技术使得零售企业的数字化改革成为可能，新技术也是实现新消费时代下零售模式创新的基础。

数字化转型体现在三个维度上。一是实施数字化管理业务进行数字化投入。数字化基础是大数据的积累，要求零售商在公司整体运营方案中纳入数据和分析的数字化工具来进行辅助决策。二是将线上线下以及客户的营销方式充分进行全渠道管理。消费者不只是希望线上购物，而是更为方便快捷体验感好的全渠道体验。例如在疫情期间，部分高端服装零售商布局全渠道数字化方案，包括销售人员的微信群、与KOL共同进行社交电商及媒体渠道的销售、以及基于CRM的个性化精准推介、提升内容营销力度等措施。更为重要的是，企业应搭建合理有效的数字化组织架构和相应的KPI考核办法，将KPI、目标和OKR框架进行有效整合。三是商业模式的转型。包括供应链的数字化管理、优化组货、产品定价、销售预测、促销方案及精准营销，做到全价值链的数字化。虽然这并不是很容易的一件事情，需要前期对技术进行大量投入，但长远来看对于提升运营效率和销售效率有着明显的拉动和推动作用，这也将是零售商未来必经之路。

对于时尚企业来说，库存是制约发展的重要问题，如何通过供应链改革升级以及配套合适的库存销售通路，利用AI、大数据等技术手段精准预测产量及把握货品制造到销售的全链路流程是未来渠道效率改革的关键。

3.4 技术助力打造高效通畅的全渠道零售模式

在2020年新冠疫情的影响下，线下零售企业纷纷转型线上渠道。据商务部2019中国电子商务报告显示，中国互联网普及率达64.5%，全国电子商务交易额达到34.81万亿元，其中网上零售额达到10.63万亿元，同比增长16.5%。从国内市场来看，2019年网络零售对社会消費品零售总额增长的贡献率达到45.6%，的确对零售业态重塑和新零售转型升级做出了积极贡献。

考虑到消费者消费行为的变迁和需求，线下体验的氛围至今是线上渠道无法取代的，线上线下的消费者消费决策路径也有着巨大的差异，时尚零售企业应进行全方位立体的渠道规划，分散渠道风险，同时保证渠道运营效率。线下实体体验店铺的价值在于为消费提供真实的服务场景，如何借力目前的零售技术，从运营效率和成本角度出发，综合线上线下全渠道领域的渠道优势进行高效组合是时尚零售企业当下的思考命题。

4 结论

综上所述，在新消费的大背景下，零售业“人、货、场”的本质和促成交易的目的并没有变化，但其对时尚零售企业线上线下的精细化运维和管理提出了更高的要求。时尚零售企业应渠道定位为核心，积极拥抱新科技及数字化手段，围绕消费者的个性化需求，构筑新业态，打造核心竞争优势，以提升零售服务及运营效率。新消费时代下的零售模式不再是线上或线下的单一渠道关系，更是线上同线下的联动和协同，为目标客群提供整体的场景和体验解决方案。

参考文献：

[1]李蓉丽，范玉丽.新消费背景下小品牌快速崛起路径分析——以完美日记为[J].金融经济， 2020（10）：85-90.

[2]张晓，罗云华.新零售的实践态势与“下半场”趋势分析[J].商业经济研究， 2020（20）：36-39.

[基金项目]北京服装学院内涵发展立项项目新零售业态下国内买手集合店的发展模式研究（项目编号：YS21-1003212）。

[作者简介]孙逊（1988—），女，北京人，北京服装学院讲师，硕士，研究方向：服装零售管理、时尚消费行为、服装营销策略等。