二代继任方式、家族权威与家族企业创新投入

许为宾，肖 祺，周莉莉

(贵州大学 管理学院，贵州 贵阳 550025)

0 引言

家族企业创新投入动因一直是家族企业治理研究领域关注的重要问题之一。随着我国家族企业逐渐进入交接班高峰期，该问题研究已经深化到代际传承影响因素层面[1-2]。但是，将传承因素纳入家族企业创新研究的结论却存在较大分歧。基于社会情感财富理论的主流研究强调家族传承意愿会促使企业加大有利于长期发展的创新投入[3]。但也有研究证实，二代涉入、代际传承会抑制家族企业创新投入[4-5]。

现有研究分歧对进一步探究代际传承背景下家族企业创新动因问题提出了更高要求：一方面，现有基于社会情感财富理论的研究更多考察了家族企业与非家族企业创新投入的差异，其隐含假设是家族企业是同质化的。然而，由于资源禀赋、创始人特质和企业目标的差异[6]，相较于非家族企业，家族企业在决策行为上表现出更大异质性[7]，因此更有必要对家族企业创新投入差异进行分析；二是创新投入作为一种重要的企业投资决策行为，依赖于继任者权威与意愿，而继任者权威、意愿与继任方式是密不可分的[8]。因此，要了解传承情境下家族企业创新投入差异动因，需要考虑二代继任方式的差异化影响。基于上述分析，本文将二代继任方式作为代际传承背景下影响企业家企业创新决策的重要权变因素，考察差异化继任方式如何影响家族企业创新投入，以及二者关系是否依赖于家族权威差异而发生改变。

本文的研究贡献主要表现在以下方面：一是为理解传承背景下家族企业创新投入差异性问题提供了一个新视角。为区别于现有基于社会情感财富理论的研究，本文分析和检验了不同继任方式导致的二代管理权威需求差异与家族企业创新投入关系，从而为审视和理解二代继任情形下家族企业创新投入差异提供了新观察视角；二是进一步丰富和拓展了二代继任问题研究。二代继任不同于一般企业管理者变更，后者用于解释企业管理者变更的理论和方法并不适用于预测二代继任及其经济后果，更少有文献在区分二代继任方式的基础上挖掘不同继任方式对企业创新行为的影响。基于此，本研究对二代继任问题分析提供了新补充；三是在实践上，本文研究结论对正处于交接班高峰期的我国家族企业如何在传承交接过程中避免继承人管理权威不足、妥善处理企业创新投入问题具有一定参考价值。

1 理论分析与研究假设

1.1 二代继任方式与创新投入

二代继任并非是家族企业管理职位的简单更替，而是一个复杂的系统过程[9-10]。因此，不应该将二代继任视为一个简单、纯粹的职位更替事件，而应将其理解为与时间有关的管理实践，才有助于客观掌握继任过程本质[8]。基于此，参照梅琳等(2012)、邹立凯等(2019)的研究，根据继任时间/过程，可以将二代继任方式划分为两种类型：一是激进型继任，是指二代突然“空降”进入家族企业决策层并掌握一定决策权；二是渐进型，是指二代较早进入企业，从较低职位逐步提升，最终进入决策层并掌握相应决策权。不同继任方式会导致继任者个体权威和意愿存在差异，进而影响企业创新投入。

渐进型继任方式使得家族企业二代可以在一代帮扶下，从基层开始锻炼、成长并逐步进入企业决策层。这种继任方式既有利于在长期培养过程中一代向二代传授相关管理经验，培养二代管理权威，也便于企业利益相关者对二代进行长周期考核，基于时间推移，提升企业利益相关者对二代继任者的信任[11]。同时，这种继任方式也符合企业正常的晋升机制，有助于二代继任者获取规范、合法性权威，实现家族权威的良好转换[8]。也就是说，渐进型继任方式有助于二代平稳过渡进入家族决策层，并获得相应管理权威，这有助于其提升企业资源调配能力，促使其更加关注企业长远发展。

在激进型继任方式下，二代突然“空降”到企业管理层会增加其继任复杂性。这种不符合企业常规晋升机制的做法容易招致企业利益相关者质疑，继任者也要承受来自企业员工的不适和不满[12]，导致二代继任者面临较大的权威不确定性，以及二代继任者在继任后需要快速向利益相关者证明自己的能力以构建自身管理权威。同时，由于激进型继任者管理权威不足，会增加其获得员工支持和管理团队配合的难度，进而影响其企业资源调配能力和决策行为实施。

创新投入作为一项重要的企业投资决策行为，依赖于决策者的认知偏好与资源调动能力[13-14]。从继任者理性认知的角度看，相对于渐进型继任，激进型继任二代谋求个人管理权威的诉求更强烈，使其产生强烈的“速胜动机”，即在继任后快速获得良好业绩以证明自己。因此，能够彰显个人能力、期限短、回报快的投资项目更受激进型继任二代青睐(刘鑫，薛有志，2014)。企业创新投入作为一项不确定性高、回报周期长的投资决策[15-16]，在短期内会增大企业财务风险，影响短期经济绩效，如果研发失败会引发利益相关者强烈不满，这与激进型继任二代需求背道而驰。因此，迫于短期对个人管理权威的强烈需求，相对于渐进型继任者，激进型继任二代会避免陷入这种不确定性较高的创新投资承诺中。

从继任者资源调动能力看，二代继任者不仅拥有正式职位赋予的权力，还有社会与家庭赋予的非正式权力。如前文所述，激进型继任方式容易导致二代继任者规范性管理权威不足[8]，容易招致企业利益相关者质疑，且这种质疑会直接影响其接任后的企业资源动员能力。相反，渐进型继任方式有助于二代平稳获得管理权威，较少遭受企业利益相关者质疑，从而拥有更强的资源动员能力。企业创新需要决策者拥有足够的人、财、物等资源调动权力，也需要获取重要利益相关者的协助。资源调动能力不足会在一定程度上削弱激进型继任二代对企业创新的投入。综合上述分析，本文提出如下研究假设：

H1：与渐进型继任方式相比，激进型继任方式会削弱家族企业创新投入。

1.2 家族权威的影响

家族企业与非家族企业代际传承的一个显著差异在于，家族权威是影响家族企业代际传承的重要因素[17]。在家族企业中，家族二代作为财产权利的合法继承人，只是拥有了法律意义上的合法性，并不意味着其会被组织认可。这是因为家族成员和创业元老不仅看重二代继任者法律上的合法性，更关注其个人管理权威[8]。家族企业是家族和企业两种不同组织体系的结合体[18-19]，这也意味着二代继任者在接班过程中要想在组织中建立自己的管理权威，就需要面对来自家庭成员和企业创业元老两方面的权威挑战(陈凌,王河森，2012；李新春,韩剑,李炜文，2015)。

1.2.1 家族成员权威的影响

家族成员参与企业创立与经营是家族企业的重要特征之一[20]，家族企业主要借助家长权威和差序格局进行家族成员关系协调与资源配置[21]。一代创始人在家族企业中通常拥有较高个人威望，但二代继任者通常并不具备一代创始人的个人权威，且在很大程度上其个人权威会受到家族辈分和亲缘关系等因素影响，这使其在企业决策过程中受到家族成员尤其是权威长辈的牵制。心理学研究指出，组织成员在工作场所通常具有较强领地意识，即个体对相关权力和目标物的拥有感以及防止他人接近的意识[22]。这种领地意识往往使得个体在面对目标物所有权和控制权存在被侵犯的可能性时表现出较高敌意[23]。

家族企业往往是一代创始人与家族长辈艰苦奋斗经营起来的，他们对企业有着较强的领地意识，不愿意放权或恋权的现象比较普遍(李新春,韩剑,李炜文，2015)，这会使其对二代继任者提出更高的合法性要求。此外，二代继任者的兄弟姐妹或者家族分支也有着各自利益诉求和“领地范围”[24-25]，在利益驱动下，家族成员会在尽可能的范围内争夺家族企业资源和利益[26]，尤其是有多个身份相近的二代家族兄弟姐妹存在时，会更加激化对企业资源乃至继任权力的争夺[27]。在此情况下，经过长期磨合且通过考核的渐进型继任二代通过在组织内部获得认可构筑自己的资源网络。因此，其面临的管理权威需求压力较小,资源调配能力也较强。而激进型继任二代由于其超常规的继任方式，其个人管理权威易遭受质疑，在家族成员权威较高的情况下，其构建个人管理权威的迫切性和压力较大，资源调配能力也更受限制。因此，家族成员拥有较高权威会激发激进型继任二代构建自身管理权威的需求并限制其资源调配能力，进而影响其创新投入决策。综合上述分析，本文提出如下假设：

H2：在家族成员权威较高的企业中，二代激进型继任方式对家族企业创新投入的削减效应更显著。

1.2.2 创业元老权威的影响

家族企业的二代继任者在接班过程中除需要面对家族成员权威的挑战外，还需要面对非家族创业元老权威的挑战。组织对个人权威的认可主要取决于其资历和智慧两个因素[28]，非家族创业元老往往凭借上述两个元素在家族企业中建立个人权威，进而影响二代继任者个人权威的建立。非家族创业元老在家族企业中有着特殊影响，他们与一代创始人往往有着较为特殊的关系，如好友、同学、老乡、战友等。创业元老与一代创始人在创业之初就一起奋斗，在长期的创业过程中结下了深厚友谊，因此，创业元老与一代创始人往往建有较高信任感。同时，创业元老在长期创业过程中与企业共同成长，甚至在很大程度上家族企业组织体系的建构是创始人和创业元老共同努力的结果，这些创业元老为家族企业发展作出的历史贡献是有目共睹的，从而使其更容易获得企业中其它管理层和员工认可，在家族企业中具有较高资历与智慧权威(李新春,韩剑,李炜文，2015)。同时，由于非家族创业元老在家族企业中通常有着自己的利益诉求和势力范围，因此其同样具有较强的领地意识。二代继任本身就蕴含了权力与利益关系的重新分配，由于二代继任者在继任过程中与创业元老及其追随者难免会有一定冲突，这在一定程度上会影响二代继任者个人权威建立。

即使没有冲突，二代继任者面对劳苦功高的创业元老也会有着较高的组织认同压力。在此情况下，渐进型继任二代在经过长期考核后进入决策层，这在一定程度上也反映出其获得了创业元老的认可，面临的管理权威压力较小。而激进型继任二代以空降方式突然进入公司决策层，会对创业元老带来一定心理冲击。而且，与一代创始人共同奋斗的非家族创业元老通常年龄较大，思想上受“论资排辈、按部就班”等传统文化影响较大，这也提高了激进型继任方式被创业元老认可的难度，进一步强化了激进型继任二代建立个人管理权威的迫切性，同时限制了其资源调配能力，进而影响企业创新投入。综合上述分析，本文提出如下研究假设：

H3：在非家族创业元老拥有较高权威的企业中，二代激进型继任方式对家族企业创新投入的削减效应更显著。

2 研究设计

2.1 样本选择与数据来源

本文选取2008-2018年沪深两市家族企业为初始样本。参考马忠和吴翔宇(2007)、许静静和吕长江(2011)的做法，按照3个标准筛选家族企业：①实际控制人是一个自然人或某个以血缘、姻缘为联结的家族；②该家族(自然人)直接是企业的第一大股东，或通过一致行动、多重塔式持股、交叉持股等方式成为企业第一大股东；③至少两个及以上的家族成员在该企业(关联企业)持股或任职。

本研究按照如下原则对初始样本进行处理：①剔除金融类上市公司；②剔除当年新上市公司；③剔除财务数据缺失公司；④剔除各变量取值显著异常的公司；⑤剔除控股家族发生变更的公司；⑥剔除非直系子女继任、职业经理人继任、未发生继任的公司，只保留发生直系子女继任的公司。经过Winsorize处理后，最终获得研究样本公司164家，样本数为1 486个。本研究所需数据均来自CNRDS数据库。

2.2 变量界定

(1)因变量：创新投入(R&D)。为观察检验结果稳定性，本研究采用3个指标对该变量进行测量，具体包括：企业年末研发投入总额加1的自然对数(R&D1)；企业年末研发投入总额/年末营业总收入(R&D2)；企业年末研发投入总额/年末总资产(R&D3)。考虑到继任与决策间的时间滞后性，本研究采用滞后一期数据进行观测。

(2)自变量：继任方式(Succession)。参考邹立凯等(2019)的研究，以二代担任董事或高管职位年份为时间节点，在担任董事或高管之前没有在公司工作的视为激进型继任，赋值为1。反之，如果在担任董事或高管之前已进入公司并担任其它管理职务的，则视为渐进型继任，赋值为0。

(3)调节变量：家族成员权威(Fp)。借鉴李新春等(2015)的研究，充分考虑家族成员在企业中的任职数量、职位等级和亲缘关系等因素，参考并使用贺小刚(2009，2011)归纳的家族企业14种亲缘关系和15种职位类型。在此基础上，家族成员权威测量指数计算如下：

家族成员的权威=∑(家族成员职位系数×亲缘系数)

(1)

关于非家族创业元老权威(Vp)，参考李新春等(2015)的研究，首先，以企业创立之初或与一代创始人同时进入企业，或是上市首届高管并在上市前就在企业工作的高管为衡量标准，符合上述标准的非家族成员高管界定为非家族创业元老；其次，综合考虑创业元老数量和职位等级，计算出非家族创业元老权威指数，具体如下：

非家族创业元老权威=∑(元老职位系数)

(2)

(4)控制变量。参考黄海杰等(2018)、邹立凯等(2019)、严若森和吴梦茜(2020)的研究，本研究控制变量包括企业规模(Size)、资产负债率(Lev)、盈利能力(ROA)、企业成长性(Growth)、董事会规模(Boards)、董事会独立性(Indepen)、领导权结构(Duality)、现金流(Cash)、企业性质(State)、家族持股情况(MS)、继任者性别(Gender)、继任者年龄(Age)、继任者教育程度(Edu)、地区经济状况(GDP)，此外还控制了行业和年度效应，具体变量定义见表1。

表1 变量定义

3 实证研究结果

3.1 描述性统计

表2列示了主要变量描述性统计结果。总体来看，企业创新投入3个指标的均值分别为7.952、0.057以及0.048，标准差分别为1.397、0.038以及0.006，说明不同家族企业在创新投入方面存在一定差异。继任方式的均值为0.218，标准差为0.325，表明样本企业中二代激进型继任的企业比例为21.8%。其中，家族成员权威均值为0.436，标准差为0.475；非家族创业元老权威均值为3.588，标准差为1.723，其余变量情况见表2。

表2 主要变量描述性统计结果

表3报告了主要变量的单变量检验结果。从检验结果看，渐进型继任样本组的创新投入均值(中位数)分别为7.976(8.020)、0.058(0.047)、0.050(0.015)。激进型继任样本组的创新投入均值(中位数)为7.759(7.571)、0.045(0.029)、0.031(0.012)。可以发现，激进型继任样本组的创新投入均值和中位数均显著低于渐进型继任组，初步验证了研究假设H1。

表3 单变量差异检验结果

3.2 统计检验结果与分析

本研究采用OLS回归对二代继任类型与家族企业创新投入关系进行检验，结果见表4。表4中第1、3、5列呈现的是未控制相应变量的结果，可以看出，继任方式(Succession)与企业创新投入(R&D)的估值系数都是显著为负；加入行业和年份控制变量后，表4中第2列显示，继任方式(Succession)与企业创新投入(R&D1)的估值系数为-0.346，且在0.1%水平下显著；在表4第4列，继任方式(Succession)与企业创新投入(R&D2)的估值系数为-0.016，且在1%水平下显著；在表4第6列，继任方式(Succession)与企业创新投入(R&D3)的估值系数为-0.021，且在1%水平下显著。上述结果表明，相对于二代渐进型继任方式，二代激进型继任方式对家族企业创新投入具有更加显著的负向影响，这也意味着激进型继任方式对家族企业创新投入的削减效应得到验证，本文研究假设H1得到支持。

表4 二代继任方式与企业研发投入

为进一步检验二代继任方式对企业创新投入的削减效应是否受到家族权威的影响，将二代继任方式与家族企业创新投入关系置于不同家族权威情境进行检验。借鉴李新春等(2015)的研究，本文以家族成员权威和非家族创业元老权威作为衡量指标，并以该指标中位数作为分组界限，处于中位数之上则赋值为1，表明家族权威较高，中位数之下赋值为0，表明该家族权威较低，回归检验结果见表5和表6。

表5是家族成员权威影响效应的检验回归结果。结果显示，在家族成员权威较低的样本组中，如表5中第1、3、5列所示，继任方式(Succession)与企业创新投入(R&D)3个测量指标的估值系数分别为-0.321(t=-2.536，p<0.05)、-0.014(t=-2.632, p<0.01)和-0.015(t=-1.903, p<0.1)。在家族成员权威较高的样本组中，如表5中第2、4、6列所示，继任方式(Succession)与企业创新投资(R&D)3个测量指标的估值系数分别-0.437(t=-2.750, p<0.01)、-0.017(t=-3.062, P<0.01)和-0.025(t=-2.628, p<0.01)，均在1%水平下显著，进一步作系数差异性检验发现，激进型继任对企业创新投入的削减效应在家族成员权威较高的样本组中更显著，即假设H2得到验证。

表5 家族成员权威的调节作用

表6是对非家族创业元老权威影响效应的检验回归结果。结果显示，在非家族创业元老权威较低的样本组中，如表6第1、3、5列，继任方式(Succession)与企业创新投入(R&D)3个测量指标的估值系数分别为-0.210(t=-1.093，p>0.1)、-0.007(t=-0.799, p>0.1)和-0.006(t=-0.470, p>0.1)，均不具有统计意义上的显著性。在非创业元老权威较高的样本组中，如表6第2、4、6列，继任方式(Succession)与企业创新投入(R&D)3个测量指标的估值系数分别为-0.371(t=-3.231, p<0.01)、-0.019(t=-3.388,p<0.001)和-0.026(t=-3.253, p<0.01)，均在1%水平下显著，进一步作系数差异性检验发现，激进型继任对企业创新投入的削减效应在非家族创业元老权威较高的样本组中更显著，假设H3得到验证。

表6 非家族创业元老权威的调节作用

3.3 进一步检验

由前面的论述可知，激进型继任二代“空降”式的继任方式使其易招致各方对其合法性的质疑，使得他们在进入公司的前三年呈现出较强的“速胜”动机取向，且该时期是二代进行个人管理权威构建的关键期，风险小、绩效显著的投资活动更加有助力于其证明自己的能力和强化个人权威[15]。然而，随着时间推移，其个人管理权威不断提升，遭受的合法性质疑压力相应下降，此时其“速胜”动机也会减弱。因此，家族企业的创新情况可能发生变化。另外，家族企业作为一种特殊的企业组织形式，相较于其它企业，更追求实现企业的永续发展，因此更倾向创新投资活动[29]。随着继任二代个人权威与资源调配能力提升，其更有能力与意愿帮助企业达成此类长期目标，同时也导致家族企业创新情况发生变化。基于上述分析，本文对因变量创新投入作滞后三期检验。检验结果显示，二代继任者继任3年以上后，激进型继任对家族企业创新投入的削减效应显著下降。该结果表明，随着二代继任时间推移，因继任方式差异导致的个体权威需求减弱，进而对企业创新投入的影响也减弱。这间接说明二代继任早期形成的家族企业创新投入差异是继任方式导致的，进一步验证了假设H1。具体结果见表7。

表7 二代继任3年后情况

企业规模在一定程度上蕴含了企业资本结构和权力配置等方面信息[30]，企业规模扩大会使企业组织结构趋于复杂，导致组织内部利益不一致与矛盾更加突出[31]，而这往往会对二代整合资源与开展创新活动增加难度，由于合法性不足，激进型二代在获取各部门资源时面临更多困境，进而提高创新投入难度。考虑到企业规模会在一定程度上影响企业内部组织结构复杂性，进而影响二代继任后的创新投入行为，因此本文依据企业规模中位数进行分组检验，检验结果如表8所示。

表8 企业规模的调节效应

结果显示，在企业规模较小的样本组，继任方式(Succession)与企业创新投入(R&D)系数分别为-0.261(P<0.05)、-0.010(P<0.05)和-0.012(不显著)。在企业规模较大的样本组，继任方式(Succession)与企业创新投入(R&D)系数分别为-0.324(P<0.05)、-0.018(P<0.05)和-0.019(P<0.05)。这说明激进型继任对企业创新投入的削减效应在企业规模较大样本组中更显著。

企业经营长短也反映了企业在经验、资源以及组织结构复杂性等方面的差异。经营时间较长的企业，其内部组织结构和权力配置情况更加复杂，对个体经验和资历更加看重[31]。在此情况下，激进型继任二代面临的合法性不足问题更加突出，进而会抑制其创新意愿和创新资源调配能力。因此，考虑到企业经营时间在一定程度上会增大企业内部组织结构和权力配置复杂性，进而影响二代继任后的权力状况及创新投入需求，本文根据企业经营时间中位数(企业成立至样本观测期的时间长度)进行分组检验，结果如表9所示。

由表9可知，在企业经营时间相对较短的样本组中，继任方式(Succession)与企业创新投入(R&D)3个测量指标的估值系数分别为-0.267(p>0.1)、-0.012(p>0.1)、-0.011(p<0.05)；在企业经营时间较长的样本组中，继任方式(Succession)与企业创新投入(R&D)3个测量指标的估值系数分别为-0.416(p<0.001)、-0.015(p<0.01)、-0.024(p<0.01)。进一步作系数差异性检验发现，激进型继任对企业创新投入的削减效应在企业经营时间较长样本组中更显著。

表9 企业经营时间的调节效应

3.4 稳健性检验

为保证结论可靠性，本文在前述一系列检验的基础上再次进行检验。一是考虑到2008年金融危机后企业因资金紧张可能导致研发投入减少以及2008年汶川地震后企业慈善捐赠对研发投入可能存在挤占效应等情况[32]，剔除2008年样本并重新进行回归；二是考虑到一代创始人在公司担任职务会直接影响继任者的企业决策。这是因为即使有二代继任，仍然存在一代“垂帘听政”的可能性，进而影响二代合法性以及个人权威。基于此，删除一代仍在企业工作的样本企业并重新进行回归，检验结果没有发生实质性改变，具体见表10所示；三是为了避免样本选择性偏误问题，本研究采用PSM倾向匹配得分方法重新进行检验。检验结果与前文相比，没有发生实质性改变，具体见表11。由上可知，本文结论具有一定稳健性。

表11 PSM检验结果

表10 稳健性检验结果

4 研究结论

二代继任与企业创新投入关系是影响家族企业发展的重要问题。本研究分析和检验了继任方式对家族企业创新投入的影响。研究发现，与渐进型二代继任相比，激进型二代继任会削减家族企业创新投入，且两者关系会受到家族权威的影响，即在家族成员权威和非家族创业元老权威较高的企业，激进型继任对家族企业创新投入的削减效应更显著。随着继任时间推移，继任者将逐渐构建自己的合法性权威，因继任方式差异导致的不同继任者个体权威需求对家族企业创新投入的影响减弱。二代继任3年后，激进型继任对家族企业创新投入的负面影响显著下降。同时，激进型继任对企业创新投入的削减效应在规模较大企业以及经营时间较长企业中更显著。

为了提升结论的说服力，结合本研究设计的二代继任方式，走访了两位家族企业主，了解企业二代继任后的创新投入决策情况。在访谈中，一位从海外回来直接接班的家族二代继任者谈到：“因为自己长期在海外学习，突然回来接班，在当前企业中的权威性不足，对带有风险性的投资方面需要考量的东西比较多，因此，当前主要还是稳扎稳打”。这些访谈发现为本文结论提供了一些定性证据。

本文的研究启示在于：从社会发展实际看，我国家族企业已经进入交接班高峰期，在此背景下，家族企业要实现长远发展，就必须考量交接班方式对企业创新投入的影响。本文研究结论表明，差异化继任方式是影响二代继任后个人管理权威构建的关键，进而影响其在家族企业创新投入方面的决策行为，具体表现为激进型继任对家族企业创新投入具有削减效应。而事实上，创新投入对企业价值是非常重要的，因此需要采取一系列措施以降低代际传承对创新投入的负面影响。家族企业需要对继任者提前进行培养与规划，让其尽早进入家族企业，给予其充足的时间去适应环境和建立个人权威，缓解继任后出现个人合法性管理权威不足。

本研究也有一些局限： 第一，二代继任是影响家族企业创新投入的重要前置动因，但代际传承是一个复杂过程，受研究条件限制，本文只考虑了二代继任方式的影响，难以排除其它如二代能力等相关因素的影响，未来可以考虑结合二代自身能力、经验等特征展开研究；第二，本研究剔除了职业经理人继任样本，但事实上，一代创始人退休后，聘请职业经理人负责企业经营的家族企业越来越多，未来研究也需要关注因继任者身份差异引致的不同管理权威需求对创新投入的影响，有可能获得有趣的发现；第三，家族企业的二代继任与创新问题会受到多个复杂环境因素的影响。虽然本研究参照现有文献，关注和控制了一些重要变量，但在未来研究中依然需要思考如何筛选出有价值的控制变量，以及难以直接测度的潜在情境变量等；第四，未来可以考虑结合具体行业或者典型案例，展开进一步的深入研究。