业财融合实施中存在的问题及对策

谭融 李爱华

业财融合发展现状

目前国外的业财融合由于起步较早，发展已经较为成熟，而国内业财融合的理论和实践仍处于初级阶段，很少有企业在实际工作中可以将业务和财务真正完美地融合在一起，但是这种融合却是既有助于财务会计发展又有利于企业高效利用财务数据稳步前进的大势所趋。我国已经初具业财融合雏形的企业有顺丰、宝舜科技、红塔集团等，虽有不足但对大数据的利用意识是远远领先同行业的。业财融合的管理理念是信息技术革命对企业管理领域提出的新要求，其不仅是业务流程和财务核算的融合，更是企业管理创新和价值创造的融合。业财融合也是业务融合和财务管理的需求，旨在构建跨部门、跨专业的业务流程架构，消除管理壁垒、提高业务运作效率及企业管理深度，实现降低运营成本、提高運作质量的管理目标。

业财融合实施中存在的问题

管理层对业财融合的认识不足

现代企业的发展对于业财融合的需求愈发迫切，企业及管理层固步自封，只是简单引入会计电算化信息系统，实际上仍按照传统会计模式工作的情况并不少见。不少管理层人员根本没有意识到合理利用业财融合一体化系统能够打破原有的地域及时间限制，扩大员工工作内容的地域范围，提升工作效能。如果管理层对于大数据时代的“新要求”只是应付了事，不加强对相关软、硬件设施的完善和制度调整、不结合企业的实际情况和具体业务类型及规模，自上而下引导学习相关知识，企业势必会面临被社会淘汰的危险。

人员素质不能满足实施业财融合的要求

长期以来，我国会计工作者受管理观念与视角的影响，主要研究的是财务会计的相关问题，例如，对成本会计、财务风险等问题的研究，对于管理会计的探讨还仅局限于传统的量本利分析、预测、绩效、激励的层面。尤其是预算编制工作，会计人员习惯了依赖历史同期预算数据，根据有限的预算指标进行粗放式测算，人为估计因素较多，预算的科学性存在较大提升空间。而且无法对每类业务进行单独预算，对销售预算、费用预算和利润预算等都不够精细，使绩效评价难以落地。大量的业务交易和财务数据散落在系统中，缺乏有效的整合，现阶段企业中无论是财务人员还是业务人员进行的信息收集、汇总和分析都极为有限，并且分析方法相对固化，较难灵活快速地响应不断变化的分析需求。显然，相关人员工作的效率和效果急需强化和提升。

企业组织结构与业财融合系统不匹配

各部门工作交叉、权责不清，在推行业财融合战略的初期，个别部门可能会有一种“在替别的部门干活”的错觉，严重的时候会出现互相推诿的现象，其实这类现象的出现大多是由于工作事项及职责划分不明确导致的。现有的组织架构与系统预设功能契合度低，原有的组织架构的延用制约了业财一体化系统的效能发挥。业务部门注重客户的满意度，想要提高企业的满意度，必须付出更多成本；而财务人员则更加注重降低企业成本，因此在成本方面，两个部门存在不同的观点，极易出现矛盾。

系统设定与业务匹配度较低

1.业务方面

目前大多数企业所应用的业财一体化系统大都是通用型软件，这种通用系统根据常规业务设置固定的业务成本费用计量规则，虽然整体上提高了工作效率、减轻了财务部门员工的工作负担，但是也存在严重缺陷。比如，部分新业务应当采用的计量方法与系统设定的计费规则不匹配，且系统不允许人为变更，导致业务录入人员在录入业务时只能“将错就错”，再辅以台账备查。这类人工统计不仅增加了企业的管理成本，更难以保证数据的准确性与时效性。

2.时效方面

采用业财一体化系统的企业考虑到数据的安全性等因素，大多会对查阅数据的期限进行限制。对于财务数据来说提高了保密性，但对于业务数据来说，受人为设置的时效掣肘，信息价值会大打折扣。对于新业务及特殊业务时效的设定会带来反向作用，新业务及特殊业务的发生频率不及常规业务，量能偏小，在进行月度、季度、年度的分析时，难免会涉及往期业务回顾，数据归档后对案例业务资料的调取会产生限制，影响分析及推广。再者，业务数据进入数据库的途径很通畅而提取的过程设有多条繁文规定，这种“易进难出”的现象极大的降低了数据的活性。

完善企业业财融合的建议

1.提高企业管理层对业财融合的认识

管理者首先应提高自身在企业切实落实业财融合的意识，主动了解、学习业财融合的意义、作用，以及可以为企业管理带来的益处；其次，要加强对相关设施的完善和制度调整，为业财一体化系统在企业的应用提供良好条件；最后，通过加强员工培训、更新企业文化、调整绩效考核方式等多种形式带动企业全员参与，以达到最终整个企业实现从上到下、从意识到行动推动业财融合在企业中发展的目的。未来企业的竞争是数据的竞争，企业管理层只有高度重视对大数据的应用、对业财融合的不断完善，才能使企业长久立于不败之地。

2.加大财务及业务部门人员的培训

业财一体化要求各部门提高对部门融合重要性的认识，抛弃保守的工作作风、去自我中心化，增强对成本管控、盈利空间与绩效提升的敏感度，而不是只注重各自部门的业务经营。在科技取代人工的趋势下，财务部门员工应当有危机意识，必须不断学习，提高自己的综合素质能力。

企业应加大对财务部门的人员精分与能力提升，培养与业财一体化系统匹配的财务人员。业财一体化系统要求对企业财务部门的人员结构调整应当是所有部门中最大的，既要淘汰中低端工作岗位，又要加大高端工作岗位的量比，财务部门人员如若无法实现自我提升与转型，与系统要求相契合，便不能顺利地开展工作事项，业财融合的效果也难以得到释放。

3.重组现有职能部门

首先，要打通部门间的数据壁垒从而达到数据的自由传递，通过对业务与财务的集成化管理，加深对业务的监管并提高财务质量。其次，应该将财务部和业务部两个部门进行统一管理，确定共同的奋斗目标，既能提高客户的满意度，又能在一定程度上降低企业成本。再次，公司各职能部门将出现一定程度的财务需求的呼声，人事部门可以劝说采用业财一体化系统后财务部“不再需要”的财务人员转变工作性质，投入到业务及营运部门，以此达到业财融合、渗透各业务事项的效果。

对部门进行考核时，应该根据本企业的业财一体化系统工作模式和业务特征调整考核评价指标，将业务部门的指标和财务部门的指标进行结合，综合评价两个部门的业绩，推进业财融合有序进行。

4.根据企业业财融合系统特点制定岗位职责

对于公司的常规业务及大量小额的业务，以限制操作人数或设置操作专员的方式应对数据查询时限的问题，比如可给予业务部一个主管或专员调用数据不受限制的权限，这样既能满足部门日常监控的需要，也能有效减少操作者过多带来的的硬件负荷。还可以将原本只能由系统管理人员后台调用数据的权力下放至需求部门，既可以省去部门间协调工作的麻烦、为系统管理部门减轻工作的负担，又可以提高需求部门的工作效率。

结 语

企业中每一项经济活动都离不开财务和业务，每一次有价值的分析都少不了二者的有效结合，随着大数据时代的到来和科技的进步，如何使二者融合、使传统数据从“数字”变身“价值”为企业带来回报，是现今企业及管理层必须思考的问题。时代在变革，企业在新机遇与新挑战面前必须开拓创新、与时俱进，充分结合企业现状和时代要求，选择一条适合本企业的业财融合之路。

（沈阳大学商学院）

参考文献：

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