高效团队的高效法则

黄震

一支优秀、高效的团队，是企业的宝贵财富。企业管理中，领导者可通过基于战略的人才盘点搭建高效的团队;并用“自驱、他驱、文化”三种要素驱动团队运转，推动整个团队保持创新、保持敏捷、保持活力。

企业最宝贵的财富，是一支优秀的团队。不少企业家都曾说过类似的话，就连投资机构，在看项目时也一定会强调团队的重要性。一家企业，应该如何组建一支团队、并且驱动这个团队高效地工作？

基本步骤

复星集团是从38000元起家的，大概用了不到30年时间，就成为一家5000亿资产的公司。复星经历了好几次战略转型，回过头看，每次战略转型都是在系统上把握了对的事。

马云曾总结出企业的成功三要素：战略、组织和人。

战略是做任何一件事时的谋定而后动，要辩证看待战略，明确方向和目标，同时战略也是可变的，在不同阶段不断进化。对战略变与不变的度的把握，决定了一个企业的生命力。

到了复星集团，我被派到了豫园股份，第一件事就是战略的调整和升级。豫园原来是个非常传统的商业公司，2017年我们启动了一个战略调整，要让豫园成为一个产品型的企业，成为一个以快乐消费业务为主的企业。这样的战略调整，跨度非常大。到今天，我们还不能说成功，但我们会在这条路上坚定地走下去。

战略之后，另外一个支撑点是人，而把人进行组合和管理的过程，就是组织。

有了战略架构，我们开始组建团队，我们采用一种方法叫基于战略的人才盘点。

第一个步骤是组织盘点。根据不同的企业性质、所处的行业以及企业的发展阶段，画一张组织架构图，选用不同的组织架构方案，分析企业的组织能力、业务流程、不断制定调整方案，最终形成一张完整的组织架构图。

第二个步骤是岗位分析。要找什么样的人，做什么样的事，人和事在组织当中怎么体现、连接。这要求你明确影响关键策略实现的岗位，并对该岗位的任职者能力进行分析和人才画像。

第三个步骤是继任计划。确保关键岗位都有短期、中长期继任人选，确保接任者有针对性培养计划。制定继任计划，关键在于怎么设置AB角，复星集团采用AB角工作制实现了分工协作，让团队始终保持最佳状态、互补。

所谓AB角，就是A角对某项工作主要负责，B角应主动熟悉并协助做好该项工作，AB角互为补充。这样做既是为了企业未来发展储备人才，也是为了维持工作的相对稳定性。

第四个步骤是人才规划。根据人才盘点结果，对组织制定调整计划，制定人员发展计划。在当下，员工在一个企业组织当中，他不但要奉献价值，也要获得自我发展。对员工的发展计划，不管是培训带教，还是职业发展路径的设计，对团队组建都是非常重要的。

驱动力

在搭建完一个团队以后，怎么让团队里的这些人跑起来？有三个驱动要素很重要。

首先是自驱。自驱力是整个团队、组织的源动力。在一个组织里，我们首先要激发每个人的自驱力，员工的自驱力是让他自我发展的源动力。如果一个团队里员工的氛围或者自我驱动力很强，不管是管理也好，还是团队产生价值也好，会非常顺畅。

其次是他驱。这就是激励机制、竞合机制或者是使命感，我觉得这是充分授权、充分激励、充分数字化、充分透明的土壤。

最后是文化。文化在整个组织当中是所有团队和个体的粘合剂。

关键词

有言道：“兵无常势，水无常形。”在不确定性成为常态的当下，市场环境动态的变化，企业战略不断进化，一个好的团队，不管是团队建设还是团队管理，一定是一个动态的行为，绝对不是一蹴而就的。这时候，团队需要保持创新、保持敏捷、保持活力，让整个团队保持源源不断的动力。

● 创新

团队保持创新需要具备以下思维：终局思维，不要追求一步到位，要遵循思维方向，小步快走，不断地去校正;回归本质的思维，做到战略先行、客户为先;跨界思维，打破边界，打开另外一个天地，会有新的发现。

2017年之前，豫园黄金珠宝集团连续三年业绩下滑，这里面固然有市场行情的原因，但更多的还是团队的问题。市场和环境的大势是我们做决策的依据，但绝对不能成为做不好某件事的理由。

当时我做的第一件事是重组团队，其中最重要的一个决定，是业务人员全部用跨界人才，成立运营管理部，建立终端管理的SOP，对整个加盟渠道进行管理，提供现数字化的运营管理系统。

两年下来，我们业绩翻倍，在行业获得了非常好的口碑，甚至可以说在引领整个中国黄金珠宝行业的发展。

团队组建时，要敢于打破边界，尝试跨界，但前提是一定要想清楚你做这件事的底层逻辑是否合理。跨界不一定是行业属性的跨界，有时候是职能属性的跨界，从做事用人，转变为用人做事，提升管理人才的综合能力。

除此以外，还应该注意到，管理无常式，没有什么可以“一招鲜、吃遍天”，顺势而为很重要，一定要因时因事因地制宜。

● 敏捷

如果一成不变或者反应很慢，组织容易僵化，而且必然会被淘汰，因为很多突发事件可能是原来的组织承担不了的。组织要有灵活性，要能敏捷地满足外部环境的变化带来的变动。

以抗疫这件事为例，体现的是一个企业的使命，企业的社会价值，更体现了企业的组织能力和应急能力。

复星是一家产业跨度和区域跨度都很广的企业，一旦发现问题或是发生变化的时候，如何把这些跨区域跨行业的企业有效地组织起来？这时需要战时机制，而战时机制需要打破組织框架，建立一个临时组织。

复星建立了战时管理机制，有几个关键点：第一，最高管理者给予关注，但不是去参与，参与太多，事情进展反而更慢了;第二，要有一个授权和审批的机制，这种战时机制要给战役组织充分的授权;第三，要让更多懂业务的人有机会;第四，要有激励，通过组织工具、机制、文化的创新，建立高效的组织，形成组织驱动、激励驱动、文化驱动。

面对突如其来的疫情，复星第一时间成立了全球抗疫指挥部，思考并解决了三个问题：第一，我们的业务会受哪些影响？第二，中国需要什么？第三，复星有什么以及怎么把这些事串起来？

在驰援抗疫的过程中，我们发掘了一个业务机会——口罩时尚化。当防护口罩成为一个必备品，它会不会成为常态化的产品？而中高端消费者需要什么？比如他们会想戴一些好看的、个性化的口罩。

我们立即梳理手上的资源，复星没有口罩的供应链，但我们有很多时尚品牌。随即，我们成立了一个跨产业组建全球时尚口罩战役团队，马上搭建供应链体系。两个月后，推出了15个SKU的时尚口罩品牌矩阵，三个月后，我们的GMV超过了两亿人民币，净利润大概超过10%。

● 活力

组织要有活力，保持活力的关键就是善于激励。激励是组织建设和组织管理当中很重要的一个话题。但激励难在哪？就是有时候用不好就会走偏了。

比如KPI是个很有效的工具，能够统一思想，用來衡量工作的标准。但如果在管理中太拘泥于KPI，就会走偏。要应付KPI有很多方法和手段，但这些会损害企业和组织长期的利益。

在激励这件事上，除了运用KPI，也有短期激励、中期激励、长期激励、正向激励、反向激励和一些专项激励等，跟KPI形成互补。

正向激励和反向激励怎么理解？比如你叫员工做一件事，你对他说：这件事完成了加50%的工资。另一种情况是，你说这件事完成了加50%的工资，完不成就走人。哪一种方式相对来说更有效、更能激发人的潜力？答案不言而喻，正向和反向激励一定是相辅相成的，只有这样的一个互补的机制，才能真正挖掘人的潜能。同样的，精神激励和物质激励一定也是相辅相成的。只有精神激励，不谈物质激励也是不行的。

领导力

除了保持创新、敏捷和活力外，领导力也是团队管理很重要的方面。领导力大师约翰H·曾格提出过一个著名的因果律：领导者-员工-顾客-公司利润。糟糕的领导力最终会让公司利润衰落，一个具有领导力的领头人，对于团队来说至关重要。

作为团队的领头人，该如何自建领导力，如何体现领导力？

首先，要有情怀，要有理念，即企业家精神。领头人要先问问自己，是否热爱这个行业，是否热爱企业，是否对自己有信心，如果这三点都是肯定的答案，那么初步具备了领导力。

其次，要有逻辑、有常识。领头人的思维很重要，不能天天拍脑袋做事。所谓的逻辑和常识，有4点很重要：

以终为始：做决定的时候不忘初心，来确定企业的方向在哪里。

换位思考：不管跟上司、下属还是客户、朋友沟通时，要有同理心，要有换位思考的想法，如果一切以自己为主，没有多少人会跟着你。我们现在在谈领导力，而不是个人魅力。

否定之否定：反复思考再做决定。作为领导者，做决定一定要谨慎朝令夕改，这非常伤害组织的健康发展。

穷尽一切可能：做任何事情不要太绝对，要留有余地。

再者，要有权威，权威来自于自律，自律建立在经验和专业性的基础上。如果领导不爱学习，进入一个行业后什么都不懂，那就是外行领导内行。跨界没问题，但跨界的关键是进入一个新行业后，持续学习，快速成长，形成专业竞争力。

自律还体现在做事要有边界、有底线、有原则，保有一定的边界感，不要做有违法律和道德的事，坚守底线和原则，这就是一个团队领头人的自律。

最后，要有考核意识。管理上，要有纪律，有标准，而且公开透明，同时懂得运用激励机制管理团队。