某区级综合医院临床重点专科潜在竞争力评价实证研究

■ 王亚楠 陶红兵 卢芸芝 彭雅睿 宁 杰

新医改背景下，初具三级医院规模、但各专科实力有待加强的医院，面临着临床专科发展方向筛选以及资源投入的问题，这些医院在发展中同样面临着医院专科设置不全、专科发展水平较低、病种多为常见病和多发病等问题，对于这些医院，筛选重点专科，确定其专科的发展方向具有重要意义。通过文献查阅，多是通过文献调查法、头脑风暴法及德尔菲法等，确定了某一区域内医院临床重点专科评估指标体系。这些方法适合大型医院确定评估体系，对于上文提到的医院如何确定重点专科较为复杂。通过调研所得，运用TOPSIS法[1]和专家咨询法[2]，帮助竞争力较弱、尚未明确重点专科的医院确定具有一定发展潜力的临床重点专科具有可行性。

1 资料与方法

资料来源于深圳市某医院各临床专科2014-2018年卫生技术人员、医疗和科研的相关数据，数据真实、准确、可靠。

1.1 TOPSIS法

1.1.1 确定评价指标。全面回顾国内外临床专科效益评估、质量评估和重点专科评估指标体系，梳理临床专科绩效评价关键指标，初步构建临床重点专科评价指标框架。在此基础上，进行专家咨询，修改完善评价指标，最终形成卫生技术人员储备、医疗服务能力、科研能力及产出情况3个维度13个二级指标的评价体系，具体二级指标见表1。使用本文方法的医院多为重点专科不明确的医院，此类医院一般不承担教学任务，则多承担医疗和科研方面的任务，在评价指标上已经在各维度上做出了区分，因此不再设置各个指标的权重值。

表1 某医院2018年临床重点专科相关评价指标

1.1.2 评价指标趋同化。评价时要求指标具有相同趋势，一般把低优指标转化为高优指标[3]，转化方法为：当指标为绝对数指标时采用倒数法(1/X×100)；当指标为相对数指标时，采用差值法(1-X)。

1.1.3 对评价指标进行归一化处理。数据的标准化是将数据按比例缩放，使之落入一个小的特定区间，最常用的方法是归一化，计算公式为：

i=1，2，3……，m，m为评价专科；j=1，2，3……5，n，n为评价指标；规划中m=14，n=11，将所得数据建立规范化矩阵Z=（Zij）。

根据以上数据计算得出Z与最优向量Z+、最劣向量Z-的距离D+、D-，计算公式为：

计算各专科指标值与最优值的相对接近度C，计算公式为：

Ci值在0～1，该值越接近1，表示评价对象越接近最优水平；反之，该值越接近0，表示评价对象越接近最劣水平。根据相对接近度值Ci，对各评价专科进行排序。

1.2 专家咨询法

由于医疗机构间存在竞争，区域内其他医院科室内人员、诊疗率等具体数据大多不可被同类医院获取。在此前提下，为充分考虑外部竞争环境，本文根据SWOT分析的基本原则，制定临床专科潜在竞争力打分表，4个维度都包含了对中高层领导对外部环境的考量。4个维度分别是各专科区域内现有的服务需求、潜在发展能力、竞争对手的能力和该专科可影响周边及省市的能力，每个维度满分为10分，得到各专科在区域内潜在竞争力的情况。由于中高层领导可跳出每个专科的利益，高屋建瓴地从医院发展的角度出发，客观地考虑区域内相关专科的发展情况，则由医院内中高层领导进行打分。

1.3 两者结合确定临床专科排序

TOPSIS法C值在0～1，将Ci值均乘100，得到C’。以满分值计算，TOPSIS法的打分结果与专家咨询的评价结果各占50%，得到临床重点专科的最终排序情况。

1.4 区域内相同专科比较

通过上述两种方法确定院内具有发展潜力的专科后，与区域内相同专科进行比较，了解区域内相同专科发展方向，制定院内该专科的发展目标和方向。

2 结果

2.1 TOPSIS法评价结果

收集各专科绩效评价表的相关数据，将数据录入Excel。根据指标趋同化的要求，对数据进行处理，归一化后得到规范化矩阵Z，从而计算出各专科指标值与最优值的相对接近度Ci。根据相对接近度值Ci，对各评价专科进行排序，结果见表2。排在前5位的临床专科分别为泌尿外科、产科、血液内科、消化内科和新生儿科。

表2 TOPSIS专科评价结果

2.2 专家咨询法评价结果

相比其他3个正向指标，竞争对手的能力是负向指标，因此用“10-竞争对手的能力”得到各专科能与竞争对手对抗的能力，从而使4个指标在评价方向上统一。最终将高层领导的评分结果×1.5与中层领导评分结果进行加和，得到最终专科潜在竞争力的评价结果及排名，见表3。专家认为，最有竞争力的前5个临床专科分别为消化内科、新生儿科、手外科、产科和神经内科。

表3 中高层领导打分结果

综合TOPSIS法和专家咨询法，得到最终排名结果（表4），前5个临床专科分别为泌尿外科、产科、消化内科、新生儿科和手外科。

表4 最终排名结果

2.3 区域内专科比较

在院内排序后，为防止结果存在偏倚，选取院内排名第一的泌尿外科，选择区域内已建成且设有同样专科的其他医院，将其泌尿外科相关数据（表5）进行比较，用以佐证上述研究结果。R医院为市人民医院在此区域内的分院，科室内人员在两个院区流通使用，且在区域内收治的患者可送至主院区接受治疗，人员、床位等信息统一收集，因此从数据上看R医院该专科相对实力更强。此外，区域内除三级综合医院外，即将建成的中医院和某大学附属医院，竞争较为激烈。

表5 区域内各医院泌尿外科相关数据

3 讨论

TOPSIS指标评价法主要侧重于对各个专科客观实力的评价，包括卫生技术人员储备情况、医疗服务提供能力和科研能力及产出情况，这3个维度均发展较好，才可排在前列。而专家咨询法涉及的主要是专科自身之外的外部竞争环境的描述，类似SWOT分析中的四格表，仅有自身的优势是不够的，如果外界与之实力相同的专科有很多，发展起来会比较缓慢，相比之下，某些竞争者较少的专科更容易发展起来。由于中高层领导的决策具有一定的战略高度，能关注到各个专科自身实力之外的外界环境变化，通过专家咨询法选取竞争压力较小且自身具有一定实力的专科来发展。两种评价的结果差异较大，说明该医院的临床专科发展与外部环境中其他医院专科发展较为一致。例如，TOPSIS法排名第一位的泌尿外科，在专家咨询法中未能排在前列，说明外部环境中其他医院也在发展泌尿外科，从而使该医院的泌尿外科自身优势无法充分展现，这一点在表5中得到印证。区域内不仅有实力强劲的市人民医院的分院区，还有一个市“三名工程”的扶持项目。据了解，“三名工程”旨在强化区域内某一专科实力，G医院的泌尿外科作为帮扶对象，通过与国内该专科实力强劲的医院交流合作，有知名专家（或团队）来进行门诊诊疗和业务指导，可大大提高专科实力和影响力。说明区域内泌尿外科医疗资源较为集中，竞争较为激烈。提示医院应适当调整发展方向，加快发展外界竞争力较小的临床专科，以差异化竞争的方式，使该医院从竞争中脱颖而出，赢得较好的社会口碑，进而带动整体实力更上一个台阶。