烟台盐粮集团：聚力改革创新 实现跨越发展

□ 本刊记者 徐天宝／通讯员 王晓辉 张博禹 邓海威

“集团的目标，就是要在经营盐业的企业中，做那个经营粮食和水产品最好的；在经营粮食的企业中，做那个经营盐业和水产品最好的；而在经营水产品的企业中，做那个经营盐业和粮食最好的。”采访伊始，烟台盐粮集团党委书记、董事长杨力君幽默地给记者介绍公司的主业。这一段看似绕口令的话，正是烟台盐粮集团改革重组以来聚力打造的三大产业板块，也是集团夯实高质量发展的基础。

烟台盐粮集团改革重组一年来，在理顺中深化改革，以深化改革促发展，取得显著成效。集团现已形成盐、粮油、水产三大业务板块，以服务民生、应急保障、政府储备、军需供应为公益特色，以市场化竞争、新旧动能转换、聚焦主业培植经济亮点为基础的市场主体初具规模。企业重组成功的诀窍是什么？在疫情背景下逆势扭亏为盈的法宝又是什么？面向未来，集团的发展规划如何布局？3月9日，本刊记者专访杨力君，与您一起走近烟台盐粮集团。

《山东国资》：烟台盐粮集团的发展，见证了国企改革的历程。从单一的盐业公司发展到今天的盐业、粮油、水产一体的盐粮集团，烟台盐粮集团改革重组的成功，也给很多地方的国企改革提供了宝贵经验。请介绍一下改革重组成功的“法宝”。

杨力君：作为全省盐业体制改革唯一成建制存在的市级公司，2018年8月，烟台盐业集团组建成立。2019年6月，烟台市直粮食系统6户企业划转至集团。2020年1月，更名为烟台盐粮集团有限公司。同年1月9日，烟台市政府同意剥离百大集团后的烟台海商公司整体划入烟台盐粮集团。

重组后，集团按照“做强盐业、做大粮食、做优水产”的总体布局，立足于做大做活各板块业务，实现产业规模化、一体化发展，通过将分散的12户盐业企业和5户粮食企业分别进行业务整合，成立盐业、粮油、水产产业公司，打造汇聚盐、粮油、水产三大板块业务的规模化发展合力，结束先前小而散、各自为政、无序竞争的混乱局面，实现了盐业、粮油、水产三大产业的跨越发展。

在改革重组的过程中，集团坚持以党建为引领，凝聚改革发展力量。一是根据产业板块改革重组，及时在新组建的盐业、粮油、水产3个权属二级企业成立党组织，配备党务干部，切实做到改革到哪里，党的组织就延伸到哪里。二是坚持党建工作与中心工作同研究、同部署、同考核，各级党组织结合企业实际，多渠道多形式搭建平台载体，丰富完善党建工作服务改革发展的路径形式。三是根据党内有关规定和企业实际，对现有党建制度查漏补缺，新建或完善《国企党建工作标准》等党建制度20余项，为党建工作引领改革发展提供制度遵循和保障。

2020年，烟台盐粮集团完成食盐储备6000吨、粮食储备15万吨，应急物资储备货值2000万元，实现营业收入2.49亿元，同比增长36.28%，在未计算疫情减免租金190万元的基础上，完成利润231.6万元，实现了营业收入和利润双增长、扭亏为盈的改革重组目标。

烟台盐粮集团党员大会

《山东国资》：聚焦供给侧结构性改革，烟台盐粮集团重组以来，通过改造更新企业传统经营模式，丰富企业经营内涵，使企业在以存量旧动能向增量新动能转换、实行产业转型升级和提升发展质量效益方面取得可喜进步，为企业高质量发展奠定了坚实基础。请介绍一下具体的创新情况。

杨力君：集团重组以来，精准分析市场消费需求，立足企业现状，注重创新要素集成，由以往的“生产什么就销售什么”向“市场需要什么就生产什么”转变。

其中，粮油公司依托重点项目带动，进行粮油深加工和主食产业化建设。在经营业态方面，延伸产业链，打造集粮食收购、储存、加工、销售、物流配送于一体的全产业链经营模式，推动粮食业务由传统的依靠政策性储备、实行单一营销模式向以粮油深加工为主、实行立体化营销转变；在产品结构方面，顺应居民饮食消费需求从“吃得饱”向“吃得健康”“吃得放心”转变这一实际，突出科技创新，加强与粮食科研院校、产学研成果转化平台的对接合作，形成以优质花生油、花生蛋白、主食为拳头产品的产品加工体系，提高了产品附加值和竞争力。

水产公司企业围绕创新经营模式和经营业态这一核心，对存量旧动能实施改造激活，释放发展新动能。在经营范围上，由单一的水产品来料初加工转变为来料深加工、内外贸销售并重；在经营模式上，拓展产业链，与实力雄厚的餐饮管理公司在社区食堂供应链服务方面开展合作，为合作方供应包括果蔬、肉蛋、奶、调料、米面、粮油、海鲜等全品类食材，并与合作方共同成立烟台市社区食堂行业管理委员会，为保障烟台市民社区食堂这一民生工程注入新动力；在经营业态上，除传统的线下运行外，依托互联网+，全面打造海产品销售电商平台建设、团餐供应链基地、电商网红直播销售基地等新业态，为企业高质量发展插上腾飞的翅膀。

盐业公司为提高客户满意度，降低物流成本，成立物流分公司，进行全市盐品调货物流运输，在提升客户满意度的同时，也有效降低了经营成本，每月可节支物流费用2万余元；在营销产品结构上，逐步提高中端盐品的销售比重，提升赢利系数，使中高端盐对公司的利润贡献比重由原来的30%提升至目前的60%。

《山东国资》：作为服务民生、服务政府应急保障的功能类企业，烟台盐粮集团承担着全市食盐批发供应、粮油供应、应急物资储备重任，始终坚持把食盐、粮油等民生必需品的保供稳市和应急物资有效保障放在首位。尤其是去年疫情以来，集团切实提高政治站位，强化措施落实，全力打通服务群众“最后一公里”，全力保证应急物资有力有序供应，应急保供质效不断提升，有力服务了保民生保稳定大局。集团践行国企担当，在攻坚克难、“应急保供”方面做了哪些具体工作？

烟台粮油储备库

杨力君：集团重组后，统筹市场分析研判、货源渠道建设、终端供应网格建设三方面，做细做实食盐、粮油民生必需品保供稳市。通过强化购销对比分析研究市场购销形势，与全国40余家（处）食盐、粮油生产厂家、产粮基地建立长期稳固合作关系，加强产品全程质量溯源管控，多点布局设立粮油销售店和食盐配送中心等措施，为粮油、食盐等民生必需品保供稳市提供了坚实支撑保障。

集团着力提升储备粮管理和军粮供应工作质效，确保储备粮数量真实、质量良好、储存安全，在省局组织的春、秋季粮油安全普查中均一次性过关，为区域粮食能源安全贡献了积极力量。其中，烟台市军粮供应站加强软硬件建设，热情主动服务部队官兵，赢得一致好评，高质效的军供工作成为国家局、省局领导调研及省内外同行观摩学习的首选。

尤其是在疫情初期复工后，盐业公司和粮油公司克服重重困难，一手抓疫情防控，一手抓保障供应，想方设法备足库存货源，千方百计直达配送供应，有效保障了食盐、粮油市场稳定和工需民食，服务了保民生、保稳定大局。实现了690多万件次防疫物资储备入库和500万件次物资调拨手续健全、数量准确无误、接收发放及时，有力服务了全市疫情防控大局。其中，盐业公司被山东省盐业协会授予全省盐业系统“抗疫情、保供应”先进单位荣誉称号；烟台市军供粮油有限公司被国家发展改革委认定为“全国疫情防控重点保障企业”，荣登第一批“烟台市抗击疫情光荣榜”。

《山东国资》：创新商业渠道，培育多元模式，是国有企业改革激“活力”的重点。在加强营销体系建设方面，烟台盐粮集团的创新经验有哪些？

杨力君：集团借力知名商标，实行新品联名双商标。利用鲁盐集团“鲁晶”商标消费者认知度高的优势，合作开发食盐新品，“鲁晶”商标与“鲁元夙盐”联名双商标。新品自2020年8月面市以来，市场占有率逐月攀升，提升了自有“鲁元夙盐”的品牌知名度。注重规模优势，拓展线下流通新平台。依托新华书店、漱玉大药房等全省连锁门店进行产品布局销售。

集团借势产业协会，充分发挥公共品牌效应。依托山东彩惠通信息科技有限公司为政府授权运营山东文旅品牌“好客山东”主体优势，借助“好客山东”公共品牌，以集团受邀作为省精品旅游促进会副会长单位及其下属山东商品产业发展联盟参与发起单位为契机，进行品牌推介和产品销售。

同时，线下线上相结合，打造全覆盖营销体系。线下，通过合作或自有渠道，努力扩大商超、社区销售网点、直营店、加盟店数量，其中集团旗下海参、海产品为威海家家悦超市、青岛利群百货的指定供应产品；线上，积极与京东、齐鲁好粮有网等国内知名电商平台对接合作，改变以往单一销售模式，形成了线下线上并举、直供代理共进的立体销售格局，扩大了产品市场占有率。

《山东国资》：受疫情的影响，所有企业都站在了一个新的起跑线上。我们了解到，现在的烟台盐粮集团已经是在“买全国、卖全国”，下一步将是“买全世界、卖全世界”。我们还了解到，集团与北京首农集团合作建立了东北大米生产加工基地，并与鲁盐集团合作进行区域销售联盟的建设，在丰富烟台市民“米袋子”“盐罐子”供应、满足市民美好饮食需求的同时，都在助推企业的发展。集团积极“走出去”的部署安排有哪些？

杨力君：主动走出去，积极走出去，企业发展才会实现更大的自由。集团改革重组以来，上挂下联，做优存量，做强增量，努力拓展发展新空间。

一是发挥改革重组业务板块优势，挂大联强，积极对接中地海外集团、鲁粮集团、鲁盐集团、北京首农集团、煜桓餐饮管理公司等大企业，利用其雄厚的资金实力、广泛的渠道优势、良好的品牌美誉度等，分别开展非洲海外投资业务战略合作、粮食购储销合作、食盐区域销售联盟建设合作、东北大米生产加工基地建设合作、团餐食材供应链服务合作，达到互利双赢，实现借力发展。

同时，强化改革政策资讯收集运用。在政策性业务方面，积极同业务上级对接沟通，争取到省级储备粮指标和市中心三区区级储备粮集并储存指标。在经营性业务方面，强化业务信息采集和分析研判，争取到全国军供粮油烟威区域的配送代理业务。同时，顺应自贸区改革大势，利用自贸区通关快捷便利优势，在烟台自贸区成立烟台海上贸易有限公司，打造集团进出口业务的连接纽带。

《山东国资》：深化“三项制度”改革，变“包袱”为动能，真正激活力促发展，让传统的国企“涅槃”为充满活力的现代企业，是国企改革重组的最终目标。请介绍一下烟台盐粮集团“三项制度”改革的经验。

杨力君：在人事管理制度改革方面，集团出台《领导干部能上能下实施细则》，对基层企业优秀人员，打破所在企业层级限制和资历年限，破格提拔使用或抽调到集团总部任职。2020年，集团总部与权属企业双向交流使用人才7名；辞退管理人员6名，占在岗管理人员的15%。打破传统选人用人模式，面向社会公开选聘7名职业经理人，职业经理人行业熟、渠道宽等一系列优势红利充分释放，在疫情冲击经济的严峻形势下，集团公司各类盐品销售额和利润逆势增长。2020年，实行职业经理人制度的8个县市区盐业分公司共销售食盐98788吨，同比增长150%，实现利润135.71万元。

在劳动用工制度改革方面，强化岗位劳动合同管理，定编定岗定责，出台了《员工能进能出管理办法》，实施动态考核，对不胜任岗位的职工进行岗位调整或解除劳动合同，畅通退出渠道，打破“铁交椅”。2020年，经考核，共有12人被解除劳动合同。

在收入分配制度改革方面，实行面上总控、差别化分配，完善集团工资管理办法，出台了《薪酬能增能减考核办法》，提高内部分配市场化程度，打破“吃大锅饭”局面，激发全员干事创业激情。在处于充分竞争行业的盐业公司和水产公司实行中长期激励，采取超额利润提成的方式进行激励，倡树价值创造理念和多劳多得意识。

《山东国资》：深化改革和服务民生，是国企改革的题中应有之义。进一步深化改革，更好地服务民生，这也是国企改革“做强做优做大”、实现高质量发展必须面对的课题。请介绍一下烟台盐粮集团近期的改革推进计划。

杨力君：下一步，集团将对照市属国有企业改革“三年行动计划”所制定深化改革方案任务清单，逐项梳理，按照时间节点做好改革任务事项落实。重点是推进混合所有制改革，通过混改，彻底转变企业运营机制，将企业打造成执行力强、创新赢利能力强、运转高效的新型市场主体。

同时，加强法人治理结构治理能力提升建设。加大监事会建设力度，加强监事会成员履职能力建设，探索监事会履行监督职能的多种实现形式；探索建立监事会与纪委、法务审计部协调联动的监督机制，实现监督资源整合、优势互补，凝聚防风险合力，护航企业高质量发展。