关于科研项目的精细化管理

摘 要：在当前石油企业发展过程中，受国际油价大幅降价影响，各国之间技术壁垒的加厚，石油企业加强科技研发投入，提高自身研发能力是解决制约公司发展卡脖子技术的重要途径。如何实现科技项目管理的科学化和规范化，确保项目顺利实施，达到经费投入的预期目标，是目前科研管理面临的问题，本文就石油企业的科项目精细化管理一些思考，从项目调研、结构策划、预算编制、审核和实施过程等方面的精细化管理描述，达到提高科研项目管理水平的目的。

关键词：石油企业;科研项目;精细化;管理

1 项目立题要准备充分，审查要严格

从目前的科技投入来看，公司启动的科技项目动辄几千万，上亿元投入的科研项目也每年有几项，即使是普通的科研项目也有几百万元的研发预算，对于这些金额巨大的科研项目，我们作为项目管理部门，必须把好项目立项关口。

1.1 项目要有完备的技术调研、市场调研

以问题为导向，分析原因，调研清楚国内外技术水平、是否能自主解决，若需联合社会资源，哪些单位、科研院所能够提供技术支持，預期成果的应用市场是否明确，预计经济效益是否能够达到预期目标。根据产业发展的需要和经济效益的考量，优选短、平、快的科研项目作为科技投入的主要方向，同时做好技术储备，着力攻克高精尖的项目。

1.2 项目策划要周全

项目初步确定以后，以下内容要准备充分：一是立项背景、依据及目要清晰明了;二是立项必要性、紧迫性是否非常要强烈;三是要符合产业发展方向;四是研究内容要清晰，难点和创新点要找准;五是技术路线要可行;六是项目负责人要选择合适，项目经理的技术水平和组织协调能力将影响到项目成果的水平，甚至是关系研发活动的成败。

项目预算编制要依据充分，合情合理。项目组参照经费预算框架，需要进行各种可支配费用预算的编制：根据项目分阶段计划工作量和发生时间预测材料费、实验费、外协费、差旅费等项目研究过程中直接发生的费用;各种固定费用预算的编制：根据项目分阶段计划工作量和时间预测人力资源费用、管理费用等固定（间接）费用。为规范和指导项目组对各费用科目的理解，准确把握和分配预算，各费用科目的解释入下：

（1）新技术引进费：是指在项目（课题）实施过程中发生的专用软件购置、软件升级、技术转让费用。

（2）一万元以上的设备购置费：除实验平台建设项目外，不支持购置设备。不得编列办公类设备费用或者主要用于生产技术活动的设备购置。

（3）设备试制费：是指在项目（课题）实施过程中自主设计研发的装置。为验证设计的可行性、安全性生产加工的测试装置。测试装置不得多于3套件。为防止核心技术外泄，试制设备尽量分解多单元，不同厂家加工生产，公司自主完成设备组装与试验。

（4）材料费：实验过程中采办原材料的费用，还有各种耗料和辅助材料的费用。

（5）实验＼＼试验费：在实验过程中，由于公司自身技术水平的限制，需要委托其他机构进行实验和测试的费用。

（6）燃料及动力费：在项目执行过程中，运行设备时需要的水、电、气的采办费用，以及实验用的可燃性有机燃料的费用。

（7）资料及文献费：采购的参考书籍，专利和相关会议文献的费用。

（9）专家咨询＼＼评审费：支付给参与项目评审专家及学者的费用。

（10）差旅费：开展调研、实验和外出会议的城市间交通费用和城市内通勤的费用。

（11）出版费＼＼知识产权事务费：是指在项目（课题）实施过程中，发表论文、专业著作和软件著作权等的相关费用。

（12）外委＼＼外协费：是指在项目（课题）实施过程中，以研究与技术开发合同形式委托境内大学、研究机构、专业服务机构/企业和境外机构开展研发活动所发生的费用，不含技术支持服务费用;外委应选用科研条件好的、有优势资源的协作单位，在同等条件下尽量利用集团内部资源，预算额度可参照市场价标准或者“在科研活动成本价基础上上溢20%”的标准进行测算。

（13）外送化验＼＼技术鉴定：支付给外单位的检验、化验、测试、技术鉴定等费用。

（14）外送资料处理：是指在项目（课题）实施过程中支付给外单位的资料处理与解释等费用。

（15）国内学术交流费：国内技术交流活动的会议费，费用标准按照《外部技术交流管理要求》相关条款执行。

（16）项目组成员出国考察费用：是指在项目（课题）实施过程中相关人员出国考察发生的各项费用。

（17）外国专家费用：外国专家来华工作产生的费用，包括聘请费用和通勤费用，补贴等。

（18）国际学术交流费：出国交流学术会议费，费用标准按照《外部技术交流管理要求》相关条款执行。

（19）人员费：是指本单位参与研发人员的工资、薪金、奖金、津贴、补贴等，按投入工时测算。

（20）房屋＼＼设备租赁＼＼折旧费等分摊费用：是指在项目（课题）实施过程中使用公司已有的房屋、设备、仪器分摊的折旧费用，基本按使用工时进行核算分摊。或在项目（课题）实施过程中租赁房屋、设备、仪器发生的费用。

（21）依托工程配套预算：主要包括以下几种类型，主要是指在重大专项的项目执行过程中，发生的房屋建筑费用，项目相关专用设备的采购，对已有设备的大型修理或检查，信息化时代下，部分网络服务，信息化发展的建设费，还有其余的相关基本设施建设投入的支出费用等。a.房屋建筑物购建;b.专用设备购置;c.基础设施建设;d.大型修缮;e.信息网络建设。

（22）其他费用：是指在项目（课题）实施过程中发生的以上预算科目没有包括的其他费用类型。

1.3 项目审查要严格

条件允许要分层级审查，充分发挥不同管理层面的职能作用。项目申请单位要把好第一道关，重点把控项目准备的充分和完整性。专业委员会审查，重点把控技术的先进性、产业结构的复合性。外聘专家组审查，站在行业角度评审技术先进性、站在客户角度评审成果的安全性及应用的可行性。科学技术委员会评审，重点把控产业发展方向和资金投入保障，只有把控好产业发展方向，才能让科研内容更有意义，主要把控好资金头投入保障，才能提高科研费用的利用率。

2 项目实施管理精细化

2.1 编制科研项目实施方案

科研项目获得批准后，项目组要针对项目落地进行详细策划编制实施方案，方案内容应包括但不限于关键技术、技术路线、资源落实和工作分配等内容，要明确各项工作细化时间节点、里程碑成果、采办策略建议、如需社会资源协助，需推荐外协单位或承包商、采办交货时间、保障计划管理措施等。

2.2 制订周密的工作计划

项目组在上一年年尾或新一年年初，需认真思考在新的一年中具体要做些什么、由那些人去做、在何时做和怎么去做的问题。年度计划书主要包括项目年度计划目标、分解目标、进度安排、预期成果、里程碑成果、预算配置和人员分工。必要时制订月度工作计划，项目经理将项目阶段计划和阶段任务进一步分解，下达到项目组成员。

2.3 及时归纳和整理阶段成果

项目研发过程中原始资料和信息要是归纳和总结。阶段成果要及时评审判定，定期召开项目总结会议，及时解决项目运行中出现的问题，纠正出现的错误，保障项目按照既定目标推进。所有研发过程材料做好存档。

2.4 加强项目监控管理

公司科研项目管理部应定期对在运行的科技项目组织阶段检查。检查依照为项目合同书、年度计划书等，对工作进度和阶段成果进行跟踪，及时发现问题，责令其及时整改，并收集项目运行中存在的困难，协助项目组及时解决。

2.5 项目变更要慎重

科技项目实施中如涉及研究内容、考核指标、完成时间、费用预算、项目经理等的变更，项目组应及时向科技管理部门反馈，并提出项目变更申请，详细介绍变更原因，变更后的具体内容。如涉及研究内容和考核指标的调整，必须组织专家组评审，集体讨论决策，对变更原因的合理性进行评估，同时确定新的研究内容、考核指标和技术路线，确保项目最初目标得以实现。项目发生变更以后，项目组需重新编写实施方案和制定工作计划。

2.6 关于公司科研人员管理的思考

在当今社会，富有创造力的人才是企业和发展的关键。对我们科研项目来讲也是一样的道理，项目组的构成是否强大合理，决定了项目质量的高低。项目组的设置与管理应引起重视，就我们海油发展的科研项目人员配置做出如下思考

2.6.1 项目组的人员组成和职责分工

一般由项目经理、专业骨干和一般参与人员组成，根据项目的重要性和复杂程度，个别项目可以设置项目副经理。

项目经理负责项目日常管理和项目成员的工作分工与考核，负责项目全过程运行、质量、进度、经费的管控工作。负责报告项目执行中的重大事项、变更调整。

项目专业骨干负责项目的策划、立项、研究、试验、现场应用、总结和验收工作，负责组织外委单位地筛选推荐、外委单位地预算审核及外委课题的全过程跟踪。

项目一般参与人员负责项目实施过程中某一阶段的研究工作，时间投入较少。

2.6.2 项目组人員任职资格

项目经理是科技项目运行的主要技术负责人，应具备一定的任职资格，必要时，可通过一定形式的演讲、答辩，并经所属单位组织相关专家或本单位科学技术委员会评审产生。

（1）一级项目经理任职资格。

a.应具有5年以上承担技术项目研究的经历，并且是主要的研究者;b.具有丰富的现场实践经验，并仍保持着与现场的不断交往和联系;c.具有一定的企业管理经验和组织能力、业务沟通能力;d.具有良好的语言表达能力、电脑操作能力和文字组织能力;e.在国家级的专业技术杂志上发表过相关的技术论文或专著。

（2）二级项目经理任职资格。

a.应具有3年以上承担技术项目研究的经历，并且是主要的研究者之一;b.具有一定的现场实践经验，并仍保持着与现场的不断交往和联系;c.具有一定的企业管理经验和组织能力、业务沟通能力;d.具有良好的语言表达能力、电脑操作能力和文字组织能力;e.在省部级以上的专业技术杂志上发表过技术论文或专著（或在省部级、石油学会等正式技术交流会议上进行过专业技术汇报）。

（3）三级项目经理任职资格，由所属单位参照本规定制定相应的管理办法。

a.应具有2年以上承担技术项目研究的经历，并且是主要的研究者之一;b.具有一定的现场实践经验，并仍保持着与现场的不断交往和联系;c.具有一定的企业管理经验和组织能力、业务沟通能力;d.具有良好的语言表达能力、电脑操作能力和文字组织能力。

2.6.3 研发人员工时投入管理

上限不超过30分（针对2019年在研项目，须提供相关证明材料，如立项论证报告等。）

2.6.4 项目人员的考核

一旦项目实施结束，应对项目经理进行包括技术、经费、采办、外委/外协、管理等全方位的考核，考核结果应有备案，考核不及格，将在一定年限内实行禁用制。

（1）项目管理不得力，导致项目预算严重超支，且无法完成研究任务，2年内禁止担任同级别及以上级别的项目经理职务;

（2）对外合作（含外协、外委）出现严重失误，导致研究工作受影响而停止，预期成果难于实现，2年内禁止担任同级别及以上级别的项目经理职务;

（3）项目运行过程管理不力，未按科技管理的有关规定召集会议、提交各类报表等，1年内禁止担任项目经理职务;

（4）无客观原因，项目虽完成研究，但未能通过验收，1年内禁止担任项目经理职务;

（5）科技项目管理考核不合格，1年内禁止担任项目经理职务。

3 总结

石油企业加强科技研发投入，提高自身研发能力是解决制约公司发展卡脖子技术的重要途径。如何实现科技项目管理的科学化和规范化，确保项目顺利实施，达到经费投入的预期目标，是目前科研管理面临的问题，本文就1.1项目要有完备的技术调研、市场调研;1.2项目策划要周全;1.3项目审查要严格三个方向阐述了项目立题要准备充分，又基于项目实施管理精细化的论点，通过2.1编制科研项目实施方案;2.2制订周密的工作计划;2.3及时归纳和整理阶段成果;2.4加强项目监控管理;2.5项目变更要慎重等方面进行了论述，最后提出了关于科研项目技术人员管理的思考。本文就石油企业的科项目精细化管理一些思考，从项目调研、结构策划、预算编制、审核和实施过程等方面的精细化管理描述，达到提高科研项目管理水平的目的。

参考文献：

[1]林华.专业技术人员能力建设读本.北京：中国人事出版社，2012.

[2]彼得·德鲁克.创新与企业家精神.机械工业出版社，2007.01.

作者简介：邹若华（1978— ），女，汉族，天津人，本科，2002年毕业于辽宁石油化工大学化学工程与工艺专业，工程技术公司，科创与数字化部，科研项目主管。