国际EPC热轧工程项目进度计划管理

王大号，王 震，赵晓辉，杨 博，白鹏鹏

(西安重型技术有限责任公司，陕西 西安 710032)

本文所述项目为境外某国EPC总承包建设项目(以下简称“H项目”) ，该项目沟通联络涉及多地，项目涵盖了热轧工程的整个工艺流程，其中所涉及的各沟通联络之间存在很多协调和对接问题，特别是进度协调、任务分配和资源优化配置问题，为应对如此复杂的项目管理，本项目引入P6软件作为项目进度计划管理工具，结合国际热轧项目工程的特点，对项目进行精细化管理。

国际工程EPC项目管理的重点也是难点之一便是如何将设计、制造采购、运输、安装、调试与验收工作进行系统的整合管理，合理安排各管理工作间的工序与衔接，充分发挥EPC总承包项目协调统筹优势，有效控制项目进度，使项目全面、有序、均衡地开展，确保项目优质按期完成各个阶段任务。因此，项目进度计划管理需要管理、技术、工具的综合应用，才能够在EPC项目进度计划管理的各个阶段体现出管理的科学性、专业性、有效性[1]。

1 进度计划的编制

《H项目进度管理办法》中明确了职责分工：进度计划的编制是由项目组核心团队按照项目总包合同内容，结合项目实际，首先提出一级(level1)、二级(level2)或更低级别的WBS，以及里程碑(Milestone)节点要求，再由项目计划经理进行作业级进度计划的编制[2]。

1.1 WBS的确定

WBS（ Work Breakdown Structure）-工作分解结构是计划编制的核心，如何能有效、科学的划分整个工程的工作阶段、工作内容、工作时序等，这是考验管理能力的体现。

（1）H项目按照管理、设计、采购、安装、调试划分了一级WBS，从总体上将本项目划分了几个大的执行阶段。

（2）其中设计又细分为概念设计、基本设计、详细设计，采购包含材料采购、设备制造、运输清关，安装分为土建和设备施工，调试包括冷试车、热试车和性能考核测试，这些就详细到了项目的二级WBS。

（3）二级WBS下，本项目还结合设备的组成和分交需要，按照板坯区、加热炉区、主轧线设备区、磨辊间区和公辅设备区等，细化到了三级的WBS。

（4）不仅如此，按照专业需要，三级WBS的各设备区域下又划分为：总体、钢结构、机械、流体、电气和仪器仪表自动化等，构成了四级的WBS。

因为工程庞大，如此的细化分级，就是为了更好完成工程项目的进度管理工作，全面统筹工程项目的各个方面，更好的实现项目进度管理分级编制、分级管理、分级控制的总体目标。

1.2 里程碑节点

里程碑节点是阶段性目标计划。在H项目中，业主和项目组经过充分沟通，结合WBS的需要，确定了项目启动、合同生效、基本设计审查完成、详细设计审查完成、制造完成、发货运输清关完成、安装完成、冷试车完成、热负荷试车完成、性能考核测试完成、项目结束等里程碑节点。

1.3 进度计划的量化

根据每条作业的“价值”不同，合理分配好每项作业的“数量”，就是此项目进度计划中“权重”问题的最好体现。

H项目按照WBS的层级结构，由高层级向低层级逐级定义了“数量”的分配情况。

（1）首先是一级WBS，按照合同的范围和价值约定，确定了总体的分配比例。

（2）其次是二级WBS，依然按照合同的范围和价值约定，确定了总体的分配比例。

（3）然后继续完成下级，再下级，直至最后作业级的“数量”分配，这里不在赘述。

1.4 作业级进度计划

进度计划的最底层，也是执行层面，就是作业级进度计划的编制。在基于上述WBS的编制基础上，根据合同的约定、设备的分交、区域的划分、工艺步骤、作业工序等等因素，逐条写入作业到WBS中。

P6作业级进度计划是项目进度管理中最主要的内容,用来安排各作业的计划开竣工日期、作业间的逻辑关系及其实施步骤。

1.5 进度计划的优化与调整

项目进度计划的优化：项目计划在编制的过程中，往往存在多个可选择的方案，尤其是在WBS的划分、里程碑的确定和作业范围划定上。为了能更好了实现项目执行的目的，如果存在多个方案，项目组会召开专项评审会，对多个方案进行分析和评判，指出各自的优缺点，结合多个方案的思想，最终形成一个融合的、科学的、可执行的最终方案。再次经项目组评审后，作为进度计划的执行方案。

图1 H项目进度计划逻辑关系图

H项目的进度计划也经历了多轮评审和调整，在保持总计划不变的前提下，为适应项目实际的变化，随时也有做出微调的可能。项目进度管理的核心是要严格控制关键路径作业，同时总体掌控个平行作业的逻辑关系。

以上关于进度计划编制的要求，不仅包括总进度计划，还向下约束次级计划或子项目计划。

2 进度计划的进展

2.1 进度计划进展的原则

进度计划的进展必须把握一个总的原则：数据真实，自下而上，逐级汇总。

数据真实，要求进展的情况必须来源于项目实际，反映各作业的真实状态。

自下而上，指的是数据的汇总从作业级起、从子项目起、从子计划起，直至最终体现到总进度计划中。

逐级汇总，是说多级计划应该按照，三级计划-二级计划-总计划逐级上报数据，规定了数据的归口和责任。

2.2 进度计划进展的数据来源

H项目对于不同的阶段的数据来源都做了相应的规定，主要体现合理性，同时又要与P6软件的采集能建立联系性，具体要求如下[3]。

（1）启动阶段，合同生效CCIF(Contract Coming into Force),该里程碑完成。

（2）设计阶段，实际进展数据来源于主要文件登记簿MDR(Master Document Register)，按照图纸及文件的供图审查情况确定相关作业的进展。

（3）制造阶段，实际进展数据来源于零部件的制造工艺步骤，按一定比例确定该项的进展。

（4）运输阶段，实际进展数据来源于发货信息或清关信息，按一定比例确定该项的进展。

（5）安装阶段，实际进展数据来源于现场施工的进程，按一定比例确定该项的进展。

（6）调试阶段，实际进展数据来源于冷试车和热试车的完成情况，按一定比例确定该项的进展。

（7）验收阶段，性能保证值测试指标达到合同约定，获得用户授予的初步验收证书PAC(Preliminary Acceptance Certificate)，该里程碑完成。

上述阶段数据的要求大多都是工程建设领域的常见情况，但是这里着重介绍一下由业主方引进的主要文件登记册MDR(Master Document Register)。

2.3 进度计划进展的统计周期

进度计划的进展情况可采用日度、周度、半月度、月度、季度、半年度、年度等不同的汇报统计周期。进度计划的进展汇总，各项实际进展均要求在P6软件中操作体现，为了做好各子项目（子计划）与总进度计划的衔接，对数据汇总的相应时限也有具体的要求。

以月度为例，H项目对数据汇总有着具体的要求，这里强调项目计划经理在导出作业级总进度计划最终进展的P6文件前，必须核对所有作业实际进展无误，运行“进度计算”(Schedule)，进行“保存本期完成值”(Store Period Performance)操作。

3 进度计划的控制

进度计划的控制主要体现在项目实际进展和计划进展之间出现偏差时，所采取的方法和措施，其最终目标是保证项目的按期完工。

进度计划控制的原则是：分级负责，分级控制，上下双控[4]。

进度计划控制的基本过程是：实时监控，预警反馈，节点跟踪，延时补救,详细过程如下。

（1）项目计划经理实时监控进度计划的进度偏差，发现可能发生的延迟，下发预警通知。

（2）收到预警通知的该作业任务负责人，如实反馈信息给项目计划经理。

（3）项目计划经理按照反馈结果，形成预警反馈意见，下发该意见至相关责任人参照执行。

（4）预警反馈意见的执行情况，在规定的时间点，必须逐级上报至项目计划经理处。

4 结语

在H项目管理应用实施过程中，发现并形成以下问题：

（1）项目的一级进度计划的设计要合理，一级计划是所有计划的基础，其合理性要根据国际工程项目的实际情况，充分考虑各方面因素制定，否则二级及三级计划在实施过程中由于实际进度与计划进度的偏离，需要多次调整。

（2）项目关键里程牌节点的设计非常重要，对于具有上万条具体作业活动的EPC工程总包项目来说，里程牌节点是一个能够承上启下的最为重要的控制节点，里程牌的设计合理能够高效清晰的控制项目进度。

（3）WBS分解设计要具备可交付性，结合本项目，设计阶段要以交付的技术资料为分解基础，货物制造及安装调试阶段以实物交付为分解基础，科学的WBS分解对于进度控制具有高效的指导意义，否则计划将于实际脱离，成为不具备实际意义的空头计划。