袁小林：站在甲板上

文/朱凯麟

如果说那个时代教会了袁小林什么，那就是生命最大的意义在于寻找。他要去的是更大的世界，寻找能让他感到有意思，感到“固执”，感到可以创造价值的事情。

袁小林总是跑来跑去的。

他喜欢马拉松，为了跑个步，可以飞到地球上举办马拉松赛的各种地点：约旦佩特拉的沙漠、极地的北极点、秘鲁高原的马丘比丘……即使工作忙到起飞的时候，他也要抽空飞到另一头，领个号，跑完当天再飞回来。

商业大佬圈子里，有人爱登珠峰，有人喜欢横渡海峡，有人跑去打太极和真人CS，而这位沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO则是“六星跑者”，意思是集齐2006年以后的全球六大城市的马拉松赛，可以换取到一块6寸盘子大小的六星奖牌，当然还有证书以及把自己的名字登上WMM（世界马拉松大满贯）的官网。

2020年，他本计划去非洲跑，结果新冠肺炎疫情暴发……

到处“跑”的袁小林，人生轨迹也足够丰富。齐齐哈尔、北京、马尼拉、伦敦、哥德堡、上海，他都“常驻”过。他当过外交官、跨国公司的并购负责人、中国企业的收购代表……身份和职业的每一次转换，也是时代变化的新浪潮拍在他身上的印记。

袁小林有很国际化的一面，也有很中国的一面，谦逊得让人甚至感到有点保守。接受采访时，他一直担心讲述个人故事是不是有必要，“真正有故事的是这个品牌，我的经历顶多是个参与者和见证人。”这是一个成长在上世纪60年代末的中年人，怕张扬也忌浮夸，“那是一个讲究桃李不言下自成蹊的时代”，不像今天，“人们都在努力地发出自己的声音”。

他甚至是“谨小慎微”的。二十几年前做外交官的时候，他第一次出国是去芬兰，抵达的那天没有工作安排，他希望出去看看，但在那个年代，出国在外一般是需要二人同行的，袁小林在做学生的时候对这个要求就已烂熟于心，于是就想请领导和他一起去。领导很忙，没有否定他的想法，只是轻描淡写地说让他自己去。“一个人在芬兰的大街上溜达溜达，再自己用双脚走回来，这种行动带来的思想上的冲击，是难以描述的。”

那是他第一次真正意义上的走出去。

13年前，他遇到了李书福，之后成为了收购沃尔沃汽车的一员大将；7年前，袁小林被任命为沃尔沃汽车中国区总裁，又很快升任亚太区总裁。

沃尔沃从一个区域性的北欧品牌，到如今成为一家全球化的公司，回望起航、逆风与加速的历程，袁小林从来没有停在隔岸，他一直站在甲板上。

一个梦

2008年夏天，两个华裔面孔坐在伦敦希尔顿酒店的咖啡厅。

一个是袁小林，当时少数能在英国石油公司（BP）本部就职的中国人，经他的前同事张芃介绍，第一次见到了吉利集团董事长李书福，和他的“一个梦”。

早在2002年，刚刚放下自造车的锤子，拿到汽车生产许可证不久的李书福，就在一次内部会议上对员工们宣布：“我们要收购世界著名品牌沃尔沃。”他将当时吉利和国际车企的差距，比作“赤脚的在追穿鞋的，20年之内肯定追不上”。“那就先收购再说，这是第一步。”之后，他两赴美国底特律参加车展，并且找机会和福特公司的CFO喝了杯咖啡。

他用挂号信向福特美国总部申请收购沃尔沃。福特时任CFO道恩·雷克莱尔的回复里提到，“沃尔沃一年的销售额是150亿美元。”而直到一年后的2008年，吉利的营业额才大幅上涨到42.89亿人民币。

袁小林成了李书福最需要的合作者之一。从外交学院毕业后，他在外交部工作，驻外数年后，回到北京。此时，世界刚跨过世纪之交，英国跨国石油巨头BP公司试图在中国谋求更大的发展，袁小林加入了这家被称为“并购之母”的公司，刚好踩在了全球经济一体化的轨道上。

两个人在伦敦见面的时候，袁小林已经参与了BP在全球各地的20多起并购项目。在那个时期，有这样的实操经验的人并不多，袁小林关于企业并购的理解和经验对李书福来说不可或缺。

听完收购梦的袁小林当时的第一感觉是，不太靠谱。他问李书福见过福特的人了吗？李书福说见过，在底特律车展上。

那只能算打了个照面，袁小林觉得，福特这样的大公司是不大愿意跟小公司进行兼并收购的业务的。

当袁小林明确表达疑虑之后，李书福关注的是“怎么做才可能成功”，袁小林被他的认真打动，提出建议，“这事儿需要立刻组织国际顶级的投行、律所、会计师事务所、公关公司全都参与进来，组成团队。这会是一个非常严肃的信号，这么多人和开支，谁没事会跟你（福特）这么闹着玩儿呢。”袁小林开始以顾问的形式加入进来。

也许是机会的垂青。2008年的金融危机让全球汽车业格局发生巨大的变化，福特旗下的豪华汽车品牌已经卖掉两家，剩下的只有沃尔沃。更重要的机会是，曾拒绝李书福的CFO道恩·雷克莱尔已经退休，由福特汽车欧洲负责人和沃尔沃董事长刘易斯·布斯出任CFO。刘易斯宣布开始执行“一个福特”战略，2008年12月1日，福特决定将出售沃尔沃汽车。

吉利在3个月内顺利通过了两轮竞标。2009年3月28日，袁小林正式加入吉利收购沃尔沃汽车的团队，收购进入实质性阶段。4天之后，沃尔沃的数据库正式开放，估值工作开始。

福特作为全球化的大型企业，在处理兼并和收购事项上是非常专业的。作为并购总监，袁小林需要做的是组织好内外部团队，细化战略，进行充分的尽职调查，这样才能在谈判过程中做一个平等的谈判对手。“这就好像一个千亿级别的公司要将自己的一个项目外包给一家小公司去继续做，想要这个过程平等顺利进行是不容易的，是需要条件的。事实上吉利在短短的时间建立起来的这个团队所展示出来的专业性和能力还是得到了福特的认可和尊重。”

谈判过程的艰苦是难以想象的，光是双方准备的资料和谈判记录，如果有机会放在一起的话，超过几吨重一点都不奇怪。袁小林由于经常往返于国内和欧洲之间，常常早上醒来时都反应不过来自己身在何处，“说不清我自己base在哪里，怀疑我base在飞机上。”

后来这次收购被看作是一次惊险、大胆的行动。在袁小林加入收购团队整整一年后的同一天，2010年3月28日，吉利和美国福特汽车公司正式签约，收购其旗下沃尔沃汽车100%的股权。

等到2010年8月2日正式交割的时候，包括袁小林在内的3个代表每个人拿着人名章，在交易文件上盖章，盖了一上午。“那绝对是体力活。”袁小林说，一个大的会议室满是一摞一摞待签的文件。

这个被后来很多人称为“蛇吞象”的经典收购案例，在袁小林的叙述中并没有让人感受到多少动人心魄和跌宕起伏，“不过是一群专业的人做了专业的事。”他把自己的位置定义为副组长，介绍他认识李书福的张芃是组长。

唯一可以证明他的压力与紧张的是，2009年的芝加哥马拉松曾让袁小林刻骨铭心。那时收购工作非常忙，每天十几个小时的紧张工作是常态，跑步训练变得很奢侈。他头天赶到芝加哥，第二天就要比赛。结果，比赛的时候，在20多公里处袁小林就跑不动了，在接下来的赛程中他走了很久。芝加哥的赛道很平很直很美，但4小时59分完赛的袁小林只记得很痛。

当天晚上，他骨头疼得“直想哭”。

隐藏人物

袁小林的并购工作完成了，他又迎来了一次身份的转变。

沃尔沃大庆工厂S90生产线

并购成功之后，袁小林去了瑞典的第二大城市哥德堡，任沃尔沃汽车集团董事会秘书及董事长办公室主任。

从吉利到沃尔沃，这次是他一次与以往不同的尝试。

虽然有多次国外任职的经历，但不管是外交部还是BP公司，或是参与沃尔沃的并购，他的路径一直是偏向于国家间、国际企业间的谋和与关联。在哥德堡就不太一样，“我的角色其实就是代表董事长。”袁小林说，“包括选取董事会成员，确定管理层和CEO，这些过程我都有比较深度的参与。当时体系正在深度调整中，需要非常多的协调和推动，以确保董事长的治理架构和战略设想可以有效实施。”当时有瑞典记者形容，袁小林是一个“the Grey Eminence”。

这里的生活也不同。哥德堡的夏季短暂，冬季漫长寒冷而黑暗，瑞典人面对严酷的自然环境和生活条件，更加关注与自然的和谐、家庭的陪伴和生活的幸福感，也更重视人的福利。

经历过长期不眠不休的并购工作后，常常工作到夜里两三点钟的袁小林，生活节奏突然变了，那边的工作生活也分得比较清，很少有加班的时候。袁小林第一次慢下来。

不仅是他，哥德堡也开始努力适应沃尔沃汽车成为中国所有权架构下公司的身份转变。沃尔沃总部距离哥德堡市中心12公里，处于西北部的Hisingen岛，这个地方被当地人唤作沃尔沃城。当时，这座城里，很多员工每天坚持学习中文。甚至，该地区一家米其林三星餐厅的老板打算重点开发几款适合中国人口味的瑞典菜，还要研究一下中国茶。但如何让一个北欧品牌和他的中国拥有者之间共洽发展，双方都需要学习和摸索。

虽然收购成功了，但很难让每个人都相信这就是一个实至名归、尘埃落定的结果，因为大家心里面还是会认为它是一个奇迹。“为什么叫奇迹？因为它本来不应该发生，所以才叫奇迹。”袁小林说。

他知道，在并购过程中，在瑞典的沃尔沃汽车工程师工会也希望找一些私人的投资或者其他办法，把沃尔沃买下来。对于并购，很多人想当然地认为，吉利就是要把沃尔沃的技术拿走，把工厂搬到中国，再把沃尔沃的品牌贴到吉利上。

李书福一直在利用各种机会说明自己的想法，沃尔沃的价值体现在品牌、产品和体系，特别是人，没有任何理由去破坏这些价值点，因此瑞典哥德堡将继续作为总部，保持欧洲的产能，进一步充分利用在瑞典的研发中心以及保持现有供应和营销体系是最理性的选择。

吉利的方略始终是，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，并且在吉利的大框架下“放虎归山”。李书福把沃尔沃看作猛虎，心疼它在福特被当做一个“下属部门”来对待，“吉利‘解救’老虎，不是要换个地方圈养，而要真正放虎归山，让它找回自我，重新塑造品牌价值，重新夺回市场份额。”李书福说。

更重要的是，李书福和袁小林都清楚，稳定欧美成熟市场才是沃尔沃当务之急。

但现实的问题很快就出现了。

2012年4月，管理层提议关掉瑞典乌德瓦拉的工厂。原因很简单，这家离哥德堡不远的工厂，单一车型的产量相对较低。2010年，该工厂全年产量仅为1万辆。这是一个重大而敏感的决定。任何社会涉及关闭工厂和裁员都不会是轻松的事情，对于由中国人拥有的沃尔沃就更加微妙。

“董事长觉得需要慎重，处理不好会引起不必要的麻烦。”袁小林说。但是董事会其他成员一致认为应当关闭，因为从业务的角度来看，它可以完全被哥德堡的工厂替代。关闭乌德瓦拉的决定就这样做出了。当时工厂还有约600人，他们被安排就职于沃尔沃在瑞典的各家工厂，一些不愿意更换城市的员工，就会在当地给遣散费。而且，这家工厂生产的C70敞篷车也在当年正式停产。

那年秋天，袁小林陪李书福会见了当时瑞典的财长和劳工部长，对方一上来就说，我非常尊重你李先生，因为你做了该做的决定，并且是以一个负责任的企业公民的方式实施的，没有被可能的短期舆论影响决策，我们欢迎你这样的真正的企业家。

中国与世界、中国企业和外国企业之间的无数次交流，培养了袁小林总是能够让大家保持冷静的能力，并最终使一件事用最符合商业逻辑的方式进行。

沉稳从容的袁小林崇尚简约，这让他和所生活的哥德堡很快产生了化学反应。慢慢地他发现北欧人不只是简约，他们总是不断地思考如何创新，如何和自然和谐共生，他也意识到这正是沃尔沃这个品牌最本质的地方。

袁小林开始沉浸进去，比如通过跑步去认识一个真正的瑞典。他最早开始跑步是2008年，当时在伦敦工作时的一次团建，让袁小林发现自己是团队里唯二没跑过马拉松的。而且那时他在伦敦的住处，刚好是伦敦马拉松的25公里处，每年3万多人跑过家门口。这让袁小林跃跃欲试。之后，他成了国际马拉松队伍里少见的中国面孔，踏进了一种当时还挺时髦的风潮。

可在哥德堡跑步给袁小林的感觉完全不一样。每年的5月份，哥德堡会有一场半程马拉松，那是一场极为欢乐的、以体育为名的城市聚会，乐队、美食、路边热情加油的民众都给了每一个参与者精神和身体上的特别补给，“哥德堡跑半程是独一无二的经历，整个城市都参与进来，人和人，人和自然之间都特别和谐。”

越是了解这片土地和这里的人，沃尔沃带来的灵魂共振就越强烈，这个品牌逐渐“渗入”袁小林，逐渐融合为一体。他变得更“北欧”了。而沃尔沃自收购之后也快速成长，2014年并购完成4年之后，全球销量同比增长8.9%，其中，中国市场更是实现了32.2%的增幅，这家成立88年的公司，即将跨越50万辆全球销量纪录。

这一年，成功完成“the Grey Em inence”任务的袁小林，也到了再次回家的时候。

慢下来

一开始听到回中国担任中国区总裁的任命，袁小林感到压力很大，他说自己是“一无所长的专家”（expert of nothing）。

于是在沃尔沃汽车位于上海的办公室就出现了这样的画面，一个公司的总裁每天一半的时间在公司里抓人聊天，了解情况。公司员工一开始称他“袁总”，袁小林还特意写了一封“叫我小林”的内部信。当然，当时摆在他面前最核心的任务是如何提升中国在沃尔沃体系里的权重。

在欧美站稳脚跟后，如何设计制造适合中国用户的豪华车成了开拓中国市场的关键。但对于豪华车的定义，大家是有分歧的。在中国人看来，这应该是一款车身更长、细节更豪华的车辆，可对于传统的欧系车而言，因为使用习惯的不同，后座往往不会太宽。想要达到这两者之间的平衡，需要下力气相互沟通和理解。

瑞典的“老外”来到了中国，袁小林和他中国的同事们想向他们证明，中国人对豪华车的诉求不一样。于是为了让瑞典总部的人更好了解中国人对于豪华的理解，特意安排“老外”们在五星级酒店待上一段时间，让他们知道中国五星级酒店的空间，不同于欧洲的酒店；还带着国外设计师去各种目标消费人群出入的场合，告诉他们“这才是我们的用户”，这才是他们喜欢的豪华。

当时担任沃尔沃汽车全球市场营销副总裁的理查德·蒙都诺曾经感慨：“我们甚至连明代的家具都研究了。”

理解中国消费者，这无疑是沃尔沃之前制定的开拓中国市场策略的具体体现之一。提升中国市场占有率对沃尔沃而言至关重要。

2008年的4月，袁小林参加了个人的首马。

并购10年后，此刻的沃尔沃已经成了这样一家公司：董事会从清一色的瑞典人变成了来自全球的面孔，制造和商业版图横跨以中国为核心的亚太区，以美国为核心的美洲区和欧洲、中东及非洲区这三大市场。中国不仅是沃尔沃全球最大的单一市场，沃尔沃汽车集团的轿车业务也完全由亚太区领导，足见中国在整个沃尔沃体系内的分量。

这个分量，从数字去看可能更加直观。沃尔沃在中国地区的销量从2010年收购至今增长了5倍，年均复合增长率将近20%。尤其在汽车市场整体遇阻的2019年和跌宕起伏的2020年，依然保持了稳定的增长节奏。作为亚太区总裁的袁小林谈到销量反复强调的是“要平衡好快和慢之间的关系”。

“大部分的快都要用慢来换，最快的事情也许就是慢慢来，真正的发展依靠的是一个稳定的节奏和体系。”如今，沃尔沃在中国有三个汽车制造基地、一个发动机厂、一个亚太总部、一个研发中心和一个设计中心，员工超过8000人，“这些在10年前几乎都是一片空白，这个过程必须是慢工出细活的，这些‘慢’才确保了‘快’的结果。”

瑞典文化里面有个词，叫lagom，意思是“恰如其分、刚刚好、合适而不过度”，袁小林现在潜移默化地习惯了它，从工作与生活的方方面面都实践着这种“合适而不过度”的生活方式。他扎扎实实地去完成80%的既定动作，让已经证明是有效的动作变得更加高效，然后在理性和逻辑的基础上，追求20%有意思的事情，这是他始终对今天的角色保持热情的前提。

一步步走到现在，袁小林说，他喜欢确定性，但是也会拥抱不确定性。他对于创新非常渴望，但并不爱讲故事，尤其对当下的商业故事保持警惕。“创新和讲故事是两回事，把力气用到该用的地方，世界不是围绕着聚光灯在旋转的。今天这个时代有意思的人太多了，或许需要多一些没那么有意思的人。”

这个谨慎而又不失开拓、很国际又很中国的商业人物，和沃尔沃一起创造的“奇迹”仍然在继续。