重要判断：2021年，快消品渠道数字化模式基本定型

2021-05-17刘春雄

销售与市场·管理版 2021年5期

关键词：消品经销商链路

2021年上半年，渠道数字化的进程已经比较清晰了。近3年渠道数字化的进程大致如下：

2020年，万马奔腾，各自探索；

2021年，模式定型，路线明确；

2022年，横扫千军，数字壁垒。

模式初定。这是一句重要判断。做出这个判断需要勇气，但更重要的是走访大量成功案例和数字化应用超前企业的广泛交流。

模式初定意味着：渠道数字化开始倒计时。

模式初定

2020年，数字化整体提速6年。但方向明确（数字化），路线不明（没有主流数字化模式）。所以，企业内部的数字化是“万马奔腾”，在众多方向上探索数字化路径。

2020年数字化探索的结果是：多数数字化路线在新零售的边缘方向，变成了直营电商。比如短视频、直播、IP电商、微商城、种草等，而真正占传统快消品主流90%以上份额的传统渠道，数字化却没有大的突破，甚至认为在传统渠道做数字化是“添乱”。

没有主流渠道的数字化，不是成功的数字化。

另一种观点认为，数字化就是在线化。于是，有些企业出台了在线销售的KPI。结果，搞乱了价格体系，在线用户偏向低端。

2021年，在不少企业传统主流渠道数字化探索的基础上，基本明确了渠道数字化的方向、路线，涌现了众多优秀案例。更加明确了哪些是传统渠道数字化的主流，哪些只是涓涓小溪。

我们接触的很多行业头部企业基本认同一个方向和路线：传统主流渠道的数字化是传统企业数字化的主方向。

2020年，明确了数字化是方向； 2021年，明确了数字化的主流路线。从方向到路线，从抽象到具象。这是巨大的进步。

2022年，数字化将进入策略和操作阶段。只要进入策略阶段，就会发挥出数字化的威力，并且因此而形成新的竞争壁垒。

2021年，快消品渠道数字化模式基本定型。这个判断很重要。

尽管行业、企业有差异性，但中国营销在每个阶段有相似性，表现为主流营销体系。比如深度分销、立体连接等。

企业的快速发展，一定是比较早地进入了某个阶段的主流营销体系。

所谓模式定型，就是经过探索，找到一个在某个阶段相对公认的主流操作模式。

在对众多数字化优秀案例进行调研，以及与部分头部快消品龙头企业老总或老板交流的基础上，我们提出快消品数字化的基本模式：渠道模块化，全链路连接，全场景触达，BC一体化运营。

渠道模块化是一个漫长的过程，但方向、路线已经比较明确。

全链路连接，这是深度分销成果的数字化转化。深度分销做得好的企业有优势。

全场景触达，这是一项全新的工作。快消品行业龙头通过深度分销已经深入“百万终端”，但数字化要求“亿万在线”，所以，必须有“千万触点”完成亿万触达。

只要用户在线，那么，营销策略将成为两条路线：一是纯线上运营C端，符合新零售的逻辑；二是BC一体化运营，即线上C端，线下B端，B端C端结合。BC一体化运营是个全新的领域。

渠道模块化

数字化环境下，快消品渠道的模块化、平台化的临界点即将到来。

1998年之前，中间商表现为批发商。之后，渠道不断下沉，经销商时代到来。

经销商区别于批发商，有两个重要特征：一是全渠道职能，二是“行商”。所謂行商，即送货到店。与批发商的“坐商”相区别。

经销商的职能很多，但归纳起来大致包括四方面：产品推广、订单、仓配、融资（进货）。其中，产品推广包含的内容最多。比如客情关系、深度分销、终端拦截、导购等。

渠道职能的逻辑关系是：推广→订单→仓配。

在数字化推进过程中，出现下列新现象：

1.行业龙头和大商有了自己的订单系统（F2B2b系统或F2B2b2C系统），实现了订单平台化。2014年起，第三方B2B曾经火爆，后来行业龙头纷纷自建B2B系统（快消品龙头企业基本上完成了B2B系统），现在又是大商的B2B热（2020年的热点之一）。所以，订单的平台化是大势所趋。

需要注意的是，订单平台化不仅仅是线下订单转移到线上，而是订单流程可能发生重大变化。比如，过去订单是按渠道层级一级一级下订单，现在可能出现跨层级订单，比如零售店直接向厂家下订单，美的集团把这种订单称为“零担”，“零担”更能反应市场多样化的需求。

2.仓配系统正在推进数字化、平台化。目前，已经有安得智联这样全国数百仓的第三方仓配系统，面向所有厂家提供服务；也有大商自建数字化仓配系统（大商云仓），有些大商通过区域“超级1.5批”云仓模式获得了快速发展；还有部分行业龙头在探索物流仓配平台化模式。

仓配平台化，有规模优势（全国性统仓）、集成配送优势（所有厂家产品一起配送）、直达用户优势（从厂家到终端装卸次数减半）。

同样需要注意的是，仓配平台不是仅仅把物流仓配交给第三方，而是仓配流程发生变化。比如物流直达，不经过经销商，直达终端，甚至像美的集团的安得智联那样“送装一体”。

总之，未来物流仓配第三方化是趋势。我们预测，仓配第三方化的临界点即将到来。

3.渠道金融服务。有些季节性品类，资金需求季节性很强，但经销商融资很困难。随着交易平台化和仓配平台化，渠道的金融服务将随之而来。

经销商的四大职能中，有三大职能有可能从经销商剥离。这让很多经销商措手不及。渠道模块化必然带来渠道平台化。

面对渠道模块化、平台化的趋势，经销商能做的选择不多。大致有下列几项：

1.从经销商转型运营商。

批发商→经销商→运营商。这可能是中间商发展的轨迹。订单平台化、剥离了仓配，剩下的只能做“用户运营”了。运营商，就是用户运营的意思。

用户运营，前提是做好深度分销，然后在此基础上触达用户，最后开展BC一体化运营（在线运营是品牌商的强项）。

2.成为大物流仓配平台的“本地落地商”。

中国市场之大，中心城市可能由大平台建区域仓，但偏远区域或非中心城市，可能委托“本地落地商”运营。

只要参与仓配运营，金融服务就成为衍生服务之一。

很多人担心，快消品渠道模块化、平台化，就是去中间化，甚至不排除有些厂家有这样的想法。但从现实实践看，目前的F2B2b2C是最佳渠道结构（少数原来就优化的企业例外，如可口可乐）。虽然订单流程和仓配流程可能会优化，但没有任何一级是多余的。

全链路连接

全链路连接，就是全渠道环节全部在线。

目前，快消品传统渠道包括厂家（F）、经销商（B）、零售商（b），然后触达用户（C）。所以，全链路连接称为F2B2b2C。

全链路连接也被称为“云渠道”，或者传统渠道的數字孪生，即传统渠道的数字化孪生兄弟。

有深度分销垫底的企业，有渠道管控力的企业，完成全链路连接不是难事，但经销商和销售团队的短期或明或暗的抵制肯定有，但阻挡不了。所以，全链路连接其实就是个决心问题、态度问题，不是技术问题。

经过B2B热，F2B2b的连接已经不是问题，最后一环b2C在技术上也不是问题。目前，核心问题是决策层对渠道数字化的价值认知问题，即渠道数字化的价值到底是什么？是不是添乱？

目前的渠道数字化系统，在用户运营方式上深受电商影响，基本上是打价格战的套路，出台各类促销政策。决策层的担忧是有道理的。

当我们给一些头部企业老板讲述BC一体化运营的逻辑和方法后，他们多数改变了对渠道数字化的观点。特别是“引导B端，激活C端”的逻辑，将会改变渠道运营体系中厂商面对终端无助的现象。

很长时间以来，全链路连接是通过SFA系统。该系统的缺点是数据来源依赖销售团队。SFA中的SF（Sales Force）本来就是销售团队的意思。可口可乐公司的RTM数字化（深分数字化），既有销售团队的数据来源，也有仓配数据来源，数据来源比较可靠。而数据来源的可靠性是数字化的命根子。

在白酒、茶叶等高认知门槛、圈层化销售的品类，全链路连锁的对象可能还包括KOC。这是“双线深分”的例子，既有渠道的深分，也有圈层有深分。在《新营销2.0：立体连接》一书中，我们着重强化了“双线深分”。双线深分的链路结构是：

厂家（F）→经销商（B）→零售店（b）→KOC→用户（C）

围绕双线深分，我们还提出了一套架构：

场景体验→KOC圈层深分→云店

其中，场景体验解决“强认知”问题，KOC圈层深分解决“强关系传递强认知”的问题，云店解决便利推送订单的问题。

全场景触达

全场景触达。这是我们在推进全链路连接中发现的一个问题，即怎么触达亿万用户。

现在的快消品头部企业已经通过深度分销触达百万终端。但头部企业的用户“入户率”可能在80%～90%，有的甚至更多。即90%左右的家庭是其用户。

全链路连接，如果没有亿万用户触达，仍然只是一个B2B系统，不是真正的全链路连接。因此，全链路的最后一环是全场景触达。

一个平台怎么触达亿万用户？现在能够触达亿万用户的只有四类平台：一是阿里、京东、拼多多这样的B2C平台，美团这样的O2O平台；二是腾讯这样的社交平台；三是今日头条这样的内容平台；四是社交交易一体化平台。

凡是交易平台，只对入驻商户赋能，不会对品牌商系统赋能；凡是社交和交易一体化平台，现在倾向给自己的交易赋能；内容平台现在倾向于“种草”，为交易赋能的能力还没有显现。

现在看来，一个系统要想触达亿万用户，只有两条出路：一是短期内利用赋能平台，如腾讯的优码与可口可乐的组合，利用腾讯引导用户的能力，赋能可口可乐终端门店，完成BC一体化的运营；二是品牌商自建系统触达亿万用户。

百万终端→千万触点→亿万用户，这是我们提出来的全场景触达的逻辑。

全场景触达，需要找到“超级触点”。目前所知有三大超级触点分别是：

1.以物为触点，如一物一码。

2.以人为触点，如店主、店员、导购员、KOC等。

3.以店为触点，如门店、柜台、冷柜等。

全场景触达现在已经成为全链路连接的瓶颈。毕竟，B2B的连接是可控的，但C端的触达不可控。

可以预测，深度分销引发了“终端拦截”，全场景触达将会引发“用户拦截”。

BC一体化运营

BC一体化运营，才显数字化的威力。

用户在线，有两种运营方式：1.在线运营，即纯线上运营，与线下无关；2.线上线下结合，即BC一体化运营。

在线运营已经有很成熟的技术。现在有一门技术MarTech（Marketing Technology）专门研究在线运营，包括在线传播和在线交易。在线运营的基本逻辑是AARRR，即Acquisition（获取用户）、Activation（激活用户）、Retention（留存用户）、Revenue（获取收益）、Refer（推荐传播）。

BC一体化运营是我们在2019年5月提出的一个概念，获得部分头部企业的理解和实践。虽然有人对此概念有疑问，但基本逻辑已经获得比较一致的认同。

短期内，触达亿万用户不现实。如果触达用户的比例过低，在线运营很难影响更多的非在线用户。所以，我们不认同一些人的只有在线运营才是数字化的说法。我们更认同的说法是，数字化是营销的杠杆。少量用户的数字化，能够撬动更广阔的市场。

快消品中的很多产品，货值低，即时消费。非要在线下单，反而是浪费用户的时间。

BC一体化运营，包含两个主体：一是在线的C端；二是不在线的B端。B端C端结合，就是BC一体化。

只要触达C端，就能夠引导C端，从而形成增量。请注意，存量是用户运营非常重要的筹码。

只要有增量，那么，增量导向哪个B端，就是筹码。增量激活存量，就是这个逻辑。

传统渠道一直只有推销力，靠人际关系等形成推力。终端门店因为拥有存量，就有了与厂商谈判的筹码，结果是厂商要交各类费用。

C端激活B端，渠道就有了拉力。过去，只有品牌是拉力。BC一体化运营产生渠道拉力，与销售团队的推销力结合，就形成了渠道相对平衡的推销与拉销。这是从未有过的现象。

渠道产生拉力，这是品牌商梦寐以求的事。

围绕BC一体化运营，将会产生无数营销策略体系。正如深度分销的渠道策略定型后，产生了众多策略体系一样。

渠道模块化，全链路连接，全场景触达，BC一体化运营。渠道数字化模式基本定型。

说这句话是需要勇气的。