最好的管理，是能打硬仗

吕守升

企业家为什么要聚焦于硬仗？

纵观企业界，许多企业从创业到做强做大，无不是打下了一场又一场硬仗、过五关斩六将才杀出重围的。

所谓硬仗，是那些重要的有相当难度的关键行动举措的代称，是支撑业绩目标实现的保障。是企业将战略目标转化为具体战役的关键落脚点，也是企业实现战略突围、奠定竞争格局的必经之事。

人们在制订年度计划时，容易犯一个错误：只关注数量型的业绩指标，而忽略关键行动举措。

通常，在企业的中长期目标确立之后，人们会分析在未来的实现过程中，将有哪些沟沟坎坎；落实到年度任务上，需要考量哪些经营指标，包括营业收入、利润、市场占有率、市场区域拓展度、产品投放程度等。

可是，如果接下来不深入思考要打哪些硬仗以及如何打，所有立下的任务都将是缺乏支撑的，企业就会像“脚踩西瓜皮”一样无法自控，中长期战略目标自然无法得以必然实现。

无数的经验证明：

在确定目标时，如果只有KPI 而缺少行动计划，将无法保证目标能够达成；

列出了一堆行动计划，不明确重点，不利于“指挥官”集中精力干大事，很可能造成“捡了芝麻，丢了西瓜”的局面；

硬仗界定得不够清楚，信息无法从上至下清晰地传递，很容易造成“乱打仗”“贻误战机”的结果。

关注硬仗、聚焦硬仗，意味着企业应做到以下几点：

1 关注核心，聚集资源

企业领导者的精力也是有限的，企业要在有限的资源条件下，聚焦于那些对“整体战局”有重要影响的战略事项，集中精力打“歼灭战”，确保硬仗必胜。

2 明确任务，行动支持

每一场硬仗都应有明确的含义及范围界定，企业要为每场硬仗制订详细的行动计划，并确保责任分工清晰，避免打盲目仗、试探性打仗、内部互相打仗。

企业还应找准自己的痛点、客户的痒点、竞争对手的弱点、问题的难点，有针对性地制订“奇袭计划”，争取速战速决。

对那些“历史老大难”问题，企业要做好打“攻坚战”“持久战”的准备，一步一个脚印，久久为功。

3 激发能量，高涨士气

在打仗前，企业内部要达成一致目标，形成同仇敌忾的气氛，此外，企业应通过讲清“为什么打硬仗”“硬仗是什么”“硬仗过程中做什么”来调动每个参与者的热情，激发出他们个人的自豪感和集体的荣誉感。

4 群策群力，相互挑战

在确定硬仗清单和行动路径时，应鼓励与会者发出不同的声音，最终实现审慎决策。

这样做的好处是，能让每个人内心坚定、心无杂念地去执行，有利于实现将帅一心、上下同欲。

5 勇挑重担，超越自我

在进行分工时，要营造出一种让人愿意主动请缨以及让人感到“首战有我，出战必胜”的氛围。

领导的赞赏、同级的钦佩、下属的期待、主持人的鼓动、现场的掌声，均可化作个人的动力。

6 人人参战，仗仗精彩

在硬仗清单确定之后，领导者和主持人要检核一下，看看是否团队中的每个人都领到了具有挑战性的任务。如果发现某个主帅打赢某场硬仗的风险过大，要核查是否为其配备了足够的支撑力量。

此外，还应关注每场硬仗的难度是否相对均衡，保证集体拥有荣誉感，给每个人提供一个充分展现价值和能力的机会。

如果企业事先把一年中的重要行动计划和里程碑都盘点好了，一场场硬仗打下来，成功是自然而然的事情。

什么样的仗才算“硬”？

硬仗之“硬”，既体现了打仗的难度，又体现了必赢的重要性。

例如，华为的“不惜一切代价开发自有操作系统”、阿里巴巴的“反腐行动”、京东的“建立自有物流系统”、美团发起的“千团大战”，都是阶段性的硬仗，都对企业战局具有关键影响。

所谓的硬仗，需要同时具备如下特征。

影响力方面：对完成中长期战略目标有里程碑意义。

组织跨度方面：需要跨部门组织协调。换言之，需要举全企业之力，由多部门协作应对。

激发能量方面：是激动人心的。“真正的挑战才会产生真正的力量”，硬仗应涉及大家普遍认为解决起来有难度也有意义的痛点。

可行性方面：是有一定取胜可能性的“必争之仗”，属于“使劲跳能够摸得着”的范围。

时效性方面：有明显的时效性，属于机不可失、时不我待的范畴（完成阶段有明确的里程碑）。

列入硬仗清单的，不应是最终的整体性经营结果，比如，“全年实现销售额100 亿元”“全年实现利润50 亿元”，尽管它们都有明确可衡量的数字，但所涉及的行动过于庞杂且牵扯面太广，无法聚焦。

硬仗也不能过于简单。那些不用特别费力就能完成的事项，或者仅靠一个部门就能完成的事项，或者完成之后对于企业的经营成果、长远发展没有巨大帮助的事项，也不宜被纳入硬仗清单。

比如，“组织企业的新年晚会”“新建办公楼”，虽然此二者需要多个部门共同协调才能实现，实现过程也能激发士气，但由于对企业的长远发展影响不大，就不宜被列为年度硬仗。

相对而言，“企业成功在A 股上市”“产品进入欧美市场”则有成为硬仗的可能。

对硬仗进行分类筛选，可以参考平衡计分卡方法，依次从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度进行划分，然后按照轻重缓急程度及因果分析等方法，选出最重要的硬仗；

也可以按照前台（与外部客户和市场拓展等相关）、中台（与产品或技术研发、生产、运营等相关）、后台（与组织、人才、文化、系统、管控、支撑服务等相关）进行分类筛选。

若采用后者，要注意在筛选硬仗清单时应注意前、中、后台的平衡，以及结果性与过程性的平衡。

年初时设定多少场硬仗合适

硬仗不能多多益善，太多了，员工既不容易理解，又不容易记住。对企业或组织而言，一年有7 场左右硬仗为宜，有时可以增减一两场。

“7”堪称一个魔力数字，比如，一周有7 天，世界有7 大奇迹。按照人类学家的测算，“7”也是人类大脑的平均记忆限度。

我在为企业做咨询时，通常会让高管们筛选出6～8 场硬仗——这与“两个比萨饼原则”类似。

亚马逊CEO 贝佐斯最早提出，“如果两个比萨饼不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了”，即团队成员控制在6～10人为宜。

有些企业在召开战略会的过程中，各位高管总是希望把自己分管领域的工作纳入企业的年度硬仗清单，以为这样便能受到更多的关注，能得到更多的资源和支持，也更能体现自己的价值，结果企业的硬仗数量越来越多。

从理性的角度来看，这是一种好现象，表明大家愿意主动思考、主动担责，从而能使相关工作得到有力推动，但是，这种现象会造成企业硬仗清单过长，以至于主次不分、重点不明。

若出现这种现象，我总会强制要求这些高管：“最多10 场！”大家对此数字都能接受，这或许是因为他们普遍认为“10”是一个代表吉祥、圆满的数字，也理解“过犹不及”的道理。

与会人员需要开动脑筋，对影响企业长远发展的、能支撑中长期战略目标实现的诸多关键事项进行排列。

比如找出那些决定企业生死的、对形成竞争力有巨大帮助的、具有创收节支效果的、能提高客户满意度的、可优化服务流程的、能促进管理升级或系统改变的、能推动技术创新或改革发展的、能增强人才能力素质的关键举措，并逐个加以论证，从中找出最为重要而又紧迫的作为年度硬仗，然后集中精力予以“歼灭”。

给每一场硬仗配备主帅和作战人员

在战略会上，企业需要为每一场硬仗选出或指定一名主帅，对这场硬仗的成败负全责。

本着授权到位、责任到位的原则，主帅代表管理层调配相关资源，挑选作战成员，牵头制订行动计划，分配作战任务，检核进度和质量，评估作战效果并论功行赏。

主帅要有强烈的作战意愿和责任心，能勇挑重担、不畏挑战。

主帅未必是企业的董事长或CEO，最好是管理团队中与此硬仗相关工作关联最为密切的那个人，除非这些工作非得董事长或CEO 来主导不可。

如果某个企业一年有7 场硬仗，每场硬仗都得CEO 来做主帅，那这个企业的授权机制肯定有问题。

为避免混乱，每场硬仗的主帅都应是唯一的且“贯穿”这场硬仗的始终，尽量避免中途换帅。

一个高管最多兼任两场硬仗的主帅——要避免高管团队中有的人兼任主帅角色过多，而有的人没有实际角色，这样不利于充分发挥团队的力量。

在主帅之外，每场硬仗还需要有若干副帅，他们作为主帅的副手，起到促进跨团队、跨部门的协作和支持作用。每个副帅最好都有清晰的责任分工，便于他们及时协调、各司其职。

除此之外，要为每场硬仗指定作战人员。这些人员应来自不同的部门，大多是在某一个方面能独当一面的负责人或专家，他们每个人在硬仗中的角色都应该是清晰明确的。

确定了硬仗、主帅、副帅、作战人员及责任分工，实际上就是在企业正式的组织架构之外，根据硬仗建立起来了“临时作战指挥部”。