未来，向何方？

未来，校企是划归国资监管部门，还是由学校实施产权改革，抑或独立发展？校企改革，是一道必解题。

“资”——究竟该划转给谁？

在过去十余年间，以现代企业制度为目标的校企改革一直在持续推进。校企大多经历了由学校全额投资创办的国有企业向学校控股、参股的社会企业转变。

20世纪80年代开始，高校以校办工厂的形式走上经商之路。此后校企承担起了科技成果转化、弥补高校教育经费不足的责任，并逐渐形成以清华系、北大系等校办“明星企业”为代表的校办产业体系。这些企业的原始资产来源以高校财政拨款为主，之后通过各类资本运营方式迅速膨胀和壮大。

利益的盘根错节、产权的归属不清、规章建制的缺乏一直是高校校办企业饱受诟病之处，而改革的呼声与探索也持续多年。其中，在2005年前后，校办企業曾经有过一波改制高潮。

当时，教育部科技发展中心决定解决校企“管理体制上的问题”，重点落在解决国有资产管理缺位的问题上，希望通过改制摸索出一套科技转化的经验，进一步规范校企的改制工作。按照计划，当时近5000家校企中13%将会直接面临改制。

推动这次改制的直接原因——校企的体制改革远远滞后于国企改革的整体布局。改革中，最受关注的核心问题之一是所属权问题，即以高校为出资人成长起来的校企，它们的国资属性将走向何方？是划归国资委管理，还是学校继续进行产权改革，亦或发展成为公众公司？

在改制大潮下，几家不同的企业给出了不同的范例。

2005年5月20日，是江中制药（集团）有限责任公司全体员工难以忘怀的日子。

一年前的这一天，刚刚成立不久的江西省国有资产监督管理委员会宣布，经省人民政府批准，江中集团成为国资委监管的第一批20家国有企业之一。江中集团由校办企业变为江西省属重点国有企业。

作为当时唯一由国资委接管的校办企业，江中集团的划转引发了很多讨论。那么，作为全国首家改制的校企，江中集团是如何完成其校办企业使命的？

最初，江中集团是一个担当教学辅助功能的小厂。1969年，在创建不到10年、以中医药教育为主体的江西中医学院中，红旗制药厂诞生了。

虽然没有生产压力，但也没有更多资金投入，红旗制药厂延续到1985年时，已是厂房破烂、奄奄一息、帐上仅存800元。“当时那情景真不敢回想，但学院对办企业仍然很重视”，曾任江中集团党委副书记兼江中药业股份有限公司董事长的廖礼村回忆道。

所幸，江中集团很快等来了转机，“钟董来了，立下了责任书，要把药厂搞好。”

“钟董”就是通过竞聘当选的时任江中集团董事长钟虹光。1985年，年仅28岁的他临危受命，签下了完不成30万元利润就下台的“军令状”，并将红旗制药厂更名为江中制药厂，翻开了江中集团历史上的新篇章。

廖礼村介绍：“钟董一来首先抛掉十年一贯制的老产品，贷款开发了当时具有80年代水平的儿童营养饮料‘宝宝康‘鸡胚宝宝素，结果一炮打响，产品供不应求。1985年当年利税就达230万元。”

之后，江中制药厂的第二桶金接踵而来。1991年，他们敏锐地看中了“草珊瑚含片”疗效独特、适久耐服、潜在市场大的优势，毅然贷款500万元用于扩大开发和宣传，结果“草珊瑚含片”成了走俏大江南北的抢手货。

两次大获全胜，让江中制药厂的产值连年增长：1986年为900万元;1988年-1991年，年产值均为数千万元;1992年更是创下2亿元的纪录，并成为全国校企利润榜上的排头兵。

然而，市场难料。1992年之后，江中制药厂开始停滞不前，开发的新药也不为市场认可。直到1998年才进入了一个新的发展时期。此时，江中制药厂已名列中国企业500强。1998年6月26日，江中制药厂对东风药业股份有限公司实施兼并，在南昌挂牌成立江中集团。其中，江西中医学院持有65%股权，江西省医药国资公司持有35%股权，原东风药业的权利和义务由江中集团承继。据此，江中集团拥有了上市的壳资源，江中药业开始了资本运作，也开启了现代企业制度、法人治理结构的建立和完善。

进入2001年，江西省人民政府将省医药集团公司（由省医药国资公司改制而来）持有的江中集团35%股权划归江西中医学院。

至此，江中集团成为百分百的校办企业。2002年，江中集团荣获全国校办企业税收第四名。

至江中集团划归江西省国资委监管之时，集团旗下已拥有两家上市公司、四家药品生产企业、一家保健食品公司、三家专业化销售公司、一家投资公司、一家房地产开发公司、三家研发机构，资产总规模达38亿元。

对于江西省国资委而言，江中集团是一个不可多得的香饽饽，相关负责人回忆：“大凡到过江中药谷的人，都会佩服江中集团的远见。近3000亩的药谷就是一个医药行业的“硅谷”，洁净级别达到GMP（国家《药品生产质量管理规范》）认证标准的三倍，达到了十万级，采用世界一流厂家的产品，自动化联动制造方式……我们没有理由不接管。”

江中药业有关负责人也认为，公司要更快更有效地成长，作为校办企业而言，受到的限制很多，有政策方面的，也有体制方面的。

当时最大顾虑来自于学校。江西中医学院担心校企合作的关系会变，技术成果转化将不能持续等等。

最终，经过努力，双方达成一致：每年从江中集团的利润中切出一定比例给江西中医学院，并承诺现有的校企合作关系不变，技术成果有偿进行转让，重大决策充分听取学院意见等等。至此，江中集团划归江西省国资委监管取得成功。

统计来看，校企“易主”大军中，国资是当仁不让的接盘主力：博云新材实控人由中南大学变更为湖南省国资委;山东山大产业集团有限公司（含所属企业）100%股权无偿划转给山东省国有资产投资控股有限公司;复旦复华公司控股股东转为上海市奉贤区国资委下属企业;清华大学旗下上市校企辰安科技，实际控制人变更为国务院国资委;达安基因实际控制人由中山大学变更为广州市人民政府;浙大控股80%股权划转浙江省国资委实行集中统一监管……

2005年5月16日，时任国务院国资委研究中心企业改革与发展研究部部长王志钢接受媒体采访时说，“校办企业作为经营性国有资产，这也许就是如何改革校办企业的一个信号，有可能就是方向，也有可能是之前校办企业改制试点工作的补充，但仍需探讨。”

痒——校与企间的“防火墙”

事实上，引起大家对于校办企业改制关注的时间还要更早一些。

2000年底，由国务院体改委和教育部等9部委及北大和清华联合组成的调研小组，开始探索两校校办企业的改制工作。

最初的校办企业改革，从理清校企双方产权关系起步。

2001年11月，教育部出台《关于北京大学、清华大学规范校办企业管理体制试点指导意见》（下称“58号文件”），对北大、清华两校进行改革试点。

时任教育部科技發展中心副主任李志民介绍说，这份指导意见对校企改制试点提出对应的目标：一是实现校企分开，明确产权关系，使校办企业成为承担有限责任、自主经营、自负盈亏的市场主体，并对国有资产承担保值增值责任;二是逐步建立和完善学校在创办高科技企业中的投入与退出机制。

根据指导意见，北大、清华两校分别制定了各自的“改制实施方案”，并于2002年3月得到教育部的批准。教育部也在2003年5月30日，转发国务院办公厅的复函，正式批准北京大学与清华大学设立经营性国有资产的资产经营公司。

2002年6月24日，北京大学决定将原全资企业北京市北大三川信息技术公司改造为国有独资公司——北大资产经营有限公司，并在北京市工商局注册成立。2003年在获得国务院特批后，“北京北大资产经营有限公司”又更名为“北京大学资产经营有限责任公司”，主要接管北大的四大集团——方正、青鸟、未名、资源对应的学校资产。

2003年9月30日，清华控股的《组建方案》和《章程》经教育部、国务院资产管理委员会审核批准后，报国家工商局行政管理总局正式登记注册，注册资金为20亿元人民币。自此，清华控股完全脱胎于1995年8月成立的清华大学企业集团。

至此，从形式上看，旗下企业占全国校办企业总营业额近一半的北大和清华，达到了改变“事企不分、责权不明”的改制目的。

当时，促使国家进行校办企业试点改制的直接原因是：一方面，全国校办企业规模高速膨胀，特别是校企控股的上市企业在A股市场中呼风唤雨;另一方面，校办企业90%以上是高校独资企业，独资企业所负有的无限责任，在极端情况下会把一所高校直接拖进深渊，而学校本不应该让办企业成为其主业。

那么，北大、清华改制后成立的北大经营、清华控股，“防火墙”的效能究竟如何？

李志民表示，试点的具体策划就是学校以事业法人来成立一个企业法人，作为学校代表来管理学校所有的经营性资产，客观上形成一个“防火墙”。企业经营的风险，包括经济风险、法律风险，就不会影响教学和科研，不会转嫁到学校，减少了教学科研和产业相互干扰的问题。这样也使校办企业逐步过渡到按现代企业制度来管理，学校以股东的身份参与，而不再是行政管理者。

北大经营与清华控股成立之前，两所高校事实上都已成立了代表学校履行出资人职责的机构。

对于北大经营而言，具体事务由北大科技开发与产业管理办公室管理，时任办公室主任姜玉祥同时兼任北大经营的法人代表，接受委托经营管理国有资产。

而对于清华控股而言，新设立的“清华大学经营资产管理委员会”代表清华行使股东权利，委员会向清华控股派出了董事会、监事会，形成了完整的法人治理结构。

不同的设置到底蕴涵什么样的实质含义？李志民解释，实际上，不管是北大科技开发与产业管理办公室，还是清华大学经营资产管理委员会，按照设计，学校的国有资产管理委员会就相当于股东会，它决定股东的问题，是公司最高权力机构，而下面是董事会。

对于资产的划转，北大的方案比较复杂。据悉，对于未名、青鸟、资源三大集团来说，将采用4∶3∶3的股权比例办法来进行操作。具体就是在改制时，学校占有40%股权，职工占30%股权，其余30%股权将由社会上的优质公司来认购。对于历史相对悠久的方正集团而言，产权改革方案又不一样，作为国内最早的10个重点改制企业之一，方正采用按65∶35比例进行操作的改制方案，将净资产增值部分的35%奖励给职工。

对于北大改制的步伐为何较慢，李志民分析指出，因为改制牵涉到很多方面，尤其是牵涉到人员的安置、资产的评估等，还有稳定的因素。

与此同时，全国其它大学也参照国务院办公厅文件精神，结合本校实际开始推进校企改制工作。

以中国农业大学为例。中国农业大学的校办企业发端于传统的校办工厂和教学实习农场，1984年开始形成校办企业雏形，但缺乏健全的规章制度，产权关系界限模糊，学校需承担运营风险。

2002年后，中国农业大学采取改制、出售、消号关闭的方式，对中农大建筑设计院、涿州农场原饲料厂、农药厂等校办企业进行了管理体制改革的尝试，并制定了企业登记管理办法、学校名称使用规定等一系列规章制度，成立了校办产业管委会。

参照国有资产管理体制改革方向，建立高校资产经营管理公司，成为校企改制中的一条支流，高校将管理企业的行政行为，逐步过渡到管理经营性资产的市场行为。

北大、清华之后，南京大学、吉林大学、四川大学等也成立了高校资产管理公司。

根据教育部科技发展中心在2013年公布的《中国高校校办产业协会统计报告》，截至2012年末，高校已成立的资产公司达222家，占参加统计高校的45.4%。

困——放权管资能否实现？

20世纪初，通过对校办企业的关停清理和整合重组，高校校办企业的数量出现了锐减。中国人民大学公共管理学院副教授钟卫曾做过一项统计，从1997年到2007年，高校校办企业数量由6634家降为3665家。而今天，改革除了对一些无法实现正常运营的校办企业进行关停或破产重整，也应当防患未然，即对尚未出现问题的校企进行改制。

专家认为，当下校企改革可以分为两个层面——企业自身的改革转制以及监管体制改革。前者以现代企业制度作为明确的改革目标，后者则以校企纳入统一的国资监管体系作为指导性原则。在前期的改革中，现代企业制度是改革的核心所在，而在未来的一段时间里，解决校企监管问题将成为改革的重中之重。

2015年，教育部出台《关于进一步规范和加强直属高等学校所属企业国有资产管理的若干意见》，提出以管资本为主的直属高校企业国有资产管理思路，要求直属委员会审议通过了《高等学校所属企业体制改革的指导意见》，并提出依照国有资产管理体制改革方向，进行高等学校所属企业体制改革。《指导意见》的出台意味着高校所属企业自身的产权、运营和收益将进一步规范;在监管层面，高校企业的经营性国有资产未来也将纳入统一的国有资产监管体系。

一系列举措改变了校企总体的功能定位。相比于过去，现在的校企以资产管理的功能为主，投资活动范围应该逐渐转移到高校加快建立事企分开、权责明晰的国有资产监管体制机制，防范国有资产流失。

2017年6月，中央纪委监察部公布了十八届中央第十二轮巡视反馈情况后，高比例的“问题高校”折射出校办企业监管的现实困境，商业与贪腐风气的盛行也有悖于人们对高校作为学术净土的惯常想象，改革再一次被提上日程。

2018年5月11日，中央全面深化改革委员会审议通过了《高等学校所属企业体制改革的指导意见》，并提出依照国有资产管理体制改革方向，进行高等学校所属企业体制改革。《指导意见》的出台意味着高校所属企业自身的产权、运营和收益将进一步规范;在监管层面，高校企业的经营性国有资产未来也将纳入统一的国有资产监管体系。一系列举措改变了校企总体的功能定位。相比于过去，现在的校企以资产管理的功能为主，投资活动范围应该逐渐转移到转化学校科技成果、孵化高新技术企业上。

从高校剥离的企业主要为“关、停、并、转、留”，而上市公司的改革方式大多属于“转让”。

将上市公司实际控制权无偿划转给国资，这种用行政的手段落实校企改革，无需交易对价，阻力较小、操作便捷且迅速。虽然无偿划转有助于促进地方国企与高校之间的资源整合，但能否实现双方共赢，还有待时间验证，毕竟，高校体制与国资体制不同，校企能否适应，还要打上一个问号。

国资接盘的另一面，部分高校系上市公司股东通过变更为无实控人状态而实现间接从高校剥离，浙江大学旗下的浙大网新和中国石油大学（华东）旗下的石大胜华便是典型案例。

2020年5月15日，浙大网新发布公告称，其控股股东网新集团与万里扬完成了15.26%标的股份的过户登记手续，自5月13日起，公司无控股股东。

再看石大胜华，其控股股东石大控股减持股份致公司主要股东持股比例均较低且较为接近，遂公司实控人由中国石油大学（华东）变更为无实控人。

此外，2019年内完成改革的众合科技，也无实控人。

在校办企业改革进程中，南京大学结合实际发展的不同情况，采取清理关闭、脱钩剥离、保留管理等不同方式实施体制改革，最终实现集中监管。

“整个过程很复杂、也很艰难，但又必须要完成。”南京大学资产经营有限公司总经理尹建康介绍，他们经过综合分析，对与教学科研密切相关的出版社、科技园（产业园）、设计院（规划院）、产学研平台、科技成果转化应用以及后勤服务类企业予以保留，并实施统一监管，其它企业采取整体打包挂牌转让、企业增资或股权转让、无偿划转等方式间接剥离，对“僵尸空壳”企业和不具备持续经营条件的企业给予清理关闭。

有专家表示，在校企改革过程中，高校应先成立资产经营公司，将所属企业均转入该公司，并对所属企业进行全面清理，包括产权和责任关系，根据不同情况，采取不同方式，分类实施改革。不需要或不具备条件成立资产经营公司的高校，可根据相关规定，委托专业资产管理公司实施改革。

2019年，中南大学旗下上市公司博云新材第一大股东中南大学粉末冶金工程研究中心，通过引入湖南兴湘投资控股集团对其增资，致使上市公司实控人由中南大学变更为湖南省国资委。2020年，中山大学达安基因股份有限公司第二大股东广州生物工程中心将享有所有权的全部资产无偿划转变更，公司实际控制人变为广州市人民政府。

当前，校办企业改革的加速阶段已暂时告一段落，但改革的最终结果还有待考验——虽然高校逐步减持、退出校办企业，但仍然存在“校办企业控制权由高校掌握”的情况。另外，近年来高校鼓励教师、学生参与创业，在一些人事关系上，仍需进一步理顺。

北京信息科技大学创新创业学院院长李建良表示，评价校办企业改革是否彻底的标准，是高校能否回归本位。高校要改变之前对校办企业“管人管事”的浸入式管理模式，真正做到以“管资本”为主，而企业要充分发挥好背靠高校的优势，更好地促进学校的科研成果转化，各司其职。

方迪经济发展研究院首席专家赵弘建议，高校要建立资产有偿使用制度，高校所属企业无偿占用学校资产的，应尽快清理、退回或经过评估合作作价有偿使用。同时，高校要采取多种方式妥善安置企业相关人员，避免出现新问题。

在操作路径上，李建良表示，可以充分发挥基金的作用，将学校在校企的出资划转或捐赠到社会基金中，对基金实行真正意义上的委托管理和资金托管，这就真正将“以管资本为导向”的改革落到了实处。

经过了十多年的改革探索，校企已经做出了很多调整，但是未来仍然面临很多难题需要解决。针对目前中央巡视组发现的一些重点问题，校企应该进行自查自纠、靶向性整改，要将相关政策和规定落到实处。

目前，很多校企尚未建立完善的现代企业制度，存在机制体制老化，風险防范意识不强，市场化程度不高，无法适应激烈的市场竞争等问题，同时薪酬体系设计也不合理，无法在市场上具备良好的竞争力。

究竟该如何定位自己，这是校企发展至今面临的最大问题。

迷离的校企能否找到自己的归途，这是从业者需要回答的时代之问。