智能时代基于财务共享的企业财务管理转型研究——以Q集团为例

吴永立 董欣 高佳璇

河北师范大学商学院

随着智能时代的到来，企业的经济活动时刻渗透着“大智移云物区”信息化数据技术，这有利于提升企业管理水平，但同时也给企业财务管理带来了更大难度。为了减轻经营管理的压力、提高风险控制能力，财务共享中心由此而生。财务共享中心是依靠智能时代的信息技术，以“规范企业经营业务、降低管理成本、提升经营效率”为目的，对企业经济业务进行集中统一处理，增强流程的标准化。依靠财务共享中心能进一步促进业财融合，减轻财务人员会计核算的压力，使财务管理发挥决策管理作用。同时依靠标准化统一处理，将业务预算、管理与审核等流程分配到经营活动全过程，加强集团财务控制，实现长期稳定发展。

一、Q集团财务管理现状及存在的问题

Q集团是某市城市轨道交通集团下属子集团，经营业务较为广泛，包括线路运营、线路开发与房地产经营等，集团内部组织较为复杂且具有层次性。目前随着产业规模与业务类型不断扩大，Q集团财务控制难度随之加大，并需要对成本进行更严格的管控，而借助财务共享中心，会使Q集团的流程处理更加标准规范，进而控制成本与风险，提高集团经营收益。目前由于财务共享概念的普及，Q集团对各部门的工作进行了再分配，加强了财务管理与业务处理之间的融合，使财务人员能进一步参与企业管理与经营决策，为企业各项管理提供有力支撑，Q集团已初步实现业财融合。但是Q集团在推进财务管理转型过程中尚存在以下问题。

（一）集团领导层与管理层对财务共享认知不足

Q集团的领导和管理层对于财务共享中心的重视程度不够。目前Q集团的工作重点更侧重于工程建造以及安全管理方面，这使管理层在共享中心建设方面的重视度不够，管理层无法实现各部门协调配合，增加了构建财务共享中心的难度。

（二）财务人员对业财融合与财务共享的工作理念并未完全树立

在智能技术出现之前，Q集团大部分财务人员都常年从事会计核算等简单的会计工作，其工作并不涉及进一步管理决策与建议等，因此财务人员缺乏企业管理以及参与公司决策的意识，很难充分履行管理会计职责。况且，工作难度加大使财务人员对全新工作模式产生抵触和抗拒心理，这将阻碍财务共享中心的建立。

（三）财务人员转型困难、综合能力欠佳

构建财务共享中心需要对工作人员进行全面考虑，需要结合企业发展战略，对财务人员重新定位。然而在人员分配与整合过程中，难免会出现人心不稳、新业务操作生疏、员工抵触情绪与人员管理混乱等问题。同时，由于共享中心的构建，Q集团财务人员在负责资金收付与核算之外，还要参与企业风险防范与决策制定等工作，这就需要拥有相关专业的知识储备，能够熟练运用大数据、云计算等工具。然而目前Q集团财务工作人员在此方面的能力还有所欠缺，集团也并未对工作人员展开相关内容的培训学习。

（四）业务流程标准化较为复杂

Q集团业务范围较广，其经营涵盖线路建设、公路运营、经营投资和房地产开发等多个核心业务，不同业务类型之间处理流程和核算规则不同，因此对其进行统一标准化处理难度较大。例如，线路建设过程涉及到建设概算、建设管理与建设核算等环节，其服务、工程、设备等业务类型均不同，结算结点也具有较大差别。况且，财务共享并不仅仅是结算费用和核算处理的共享，还应该包含资金、应收、应付、总账、资产、税务等各业务处理的共享，涉及到财务管理中的全业务，因此流程标准化处理较为复杂。

二、助推Q集团实现财务转型的对策建议

（一）进一步厘清财务共享中心构建的工作目标

Q集团需要将决策管理工作与财务共享中心充分结合，提升集团内部经营管理、预算核算、监督控制的整体水平，建立符合自身经营特点的平台中心，促使财务信息化。财务共享中心构建的具体工作目标如下：一是要建立会计核算中心，利用统一的会计制度对集团收支核算业务进行标准化处理，实现集中统一管控。二是建立全面预算中心，将其与集团发展战略相结合，由董事会对企业总体预算安排和统筹规划负责，借助信息化系统对集团预算进行全方位控制。三是建立考核分析中心，从成本控制情况、运行情况、流程处理合理性等方面来设计Q集团绩效考核指标，充分评价企业经营效率以及员工工作质量，构建Q集团考核分析中心。通过上述三大中心协调融合提高集团信息化水平，提高运营效率。

（二）实现财务转型的具体对策措施

1.创新财务转型理念，创新财务管理思路

首先，需要获得管理层与高级领导充分关注，在有力领导下实现自上而下地推动项目。因此，要在建设的各个关键阶段有针对性地向领导层汇报；其次，集团财务部门要加强与员工的沟通、学习与培训，提高团队工作能力，培养合作与协调精神；最后，要加强财务与业务工作的融合交流，财务人员积极融入生产经营活动，掌握运营情况、生产流程、工程建设、技术开发等实际情况，成立必要的跨职能、跨部门工作小组，以财务视角对业务工作做出改进和指导，打造业财一体化的工作平台，帮助业务部门提高风险防范能力。

2.培养复合型财务人才，提高员工综合素质

培养出懂业务、会管理、能经营的复合型财务人才，是Q集团人员转型的重点目标。首先，财务人员本身要转变工作观念，培养全局工作意识，主动参与公司战略，进行决策制定；其次，财务人员要充分拓宽知识领域，学习相关专业，例如市场营销、金融、预算、绩效评价、价值管理等管理知识，还应主动学习IT、运筹学、信息系统等专业知识，掌握更多财务技能，企业也应该完善内部培训机制，定期组织相关技能培训；再次，Q集团要制定激励机制与绩效考核机制，调动员工工作积极性。

3.提高企业信息化水平，探索数字化转型

一是在建设财务共享中心过程中，财务部门要与企业IT部门保持紧密配合，使财务共享系统能与集团各业务系统实现高效对接。二是要不断完善企业信息系统，加强集团部门之间、客户与供应商之间的联系沟通，同时加强集团与银行、政府、税务机构等其他金融机构之间的业务往来与密切联系。三是要充分利用财务共享平台来整合集团各项资源，加强管理工作建设。推进电算化系统升级换代，积极完善ERP系统，为企业全面实施财务管理打下良好的基础。

4.梳理业务流程，实现业务流程标准化

财务共享重要特征之一就是将财务与业务融合之后，对各类业务流程进行统一规范与标准化处理，以便实现纵向与横向流程一体化的相互贯通，从而对重要业务环节进行集中管控。因此，业务流程标准化是影响财务共享成败的重要因素。由于Q集团正处于快速发展阶段，其业务发展丰富多样，因此其财务共享中心建设应该以流程梳理为基础，结合企业发展战略，进行充分调研与可行性验证，如果无法对所有业务进行标准统一，可分别对于同类业务进行较小的统一，然后再逐步拓展推进，比如将线路运营按照项目合作类进行区分处理，具体业务流程标准化处理如图1所示。

图1 业务流程标准化处理过程