新时期如何在医院管理中有效运用全成本精细化管理

张磊

在新的历史时期，医院传统的管理模式往往很难满足社会经济发展的需求，要想提升经济管理的质量和效率，需要应用全成本精细化管理手段，增强医院的服务质量，促进医院的创新发展。但是目前一些医院在经济管理中还存在很多的问题，需要借助全成本管理模式予以解决。基于此，本文阐述了新时期在医院管理中应用全成本精细化管理的措施，以供参考。

全成本精细化管理是指以医院和科室为基础，协调人力、物力以及财力之间的关系，使得相关的数据更加的精准，并将这些成本平均分配到不同的科室和门诊，从而获取医院不同科室的病种成本以及项目成本，这是一种精细化的管理策略，在医院的管理中发挥着重要的作用，并使得新时期医院的管理更加的有序。随着我国医疗体制改革的深化，医院在发展过程中需要借助全成本精细化管理手段，不断完善自身的服务质量，促进医院的可持续发展。

医院全成本精细化管理中存在的问题

医院缺乏成本管理意识

医院作为专业的医疗服务机构，在疾病治疗和预防过程中发挥着重要的作用，能够提升人民群众的生活质量。目前我国的医院数量较多，从类型上进行划分主要有两种，分别是公立医院和私立医院。由于我国的社会体制和国情需要，目前大部分医院都是属于政府公立医院，这些医院在发展过程中每年都会接受政府部门的财政资金扶持，因此在医疗规模和人员配备上公立医院具有一定的市场竞争优势。但是这种优势在发展过程中也会出现一些问题，随着我国事业单位改革的不断深化，国家财政资金对于公立医院的扶持力度逐年降低，这些医院在发展过程中需要自负盈亏。由于这些医院在发展过程中缺乏成本管理意识，医院成本资金在支出过程中很容易出现超出的现象，并且在预算执行过程中很容易受到其他因素的影响，造成大量的医疗资源浪费，从而增加了医院成本管理的难度。

医院内部缺乏完善的监督手段

事后核算是现阶段医院开展资金核算的主要方式，并且不同的醫院在发展过程中也会结合自身的发展需要组建专门的财务部门，科室在完成资金支出后会以发票的形式向财务部门进行报备，但是不同科室之间缺乏深入的沟通交流，这些问题也会反映在财务核算上。由于工作人员自身专业技能存在不足，在工作过程中很难对不同科室的成本支出展开有效地监督，因此成本支出的金额也很难进行统计。此外，不同科室之间也缺乏成本支出意识，在经营过程中缺少管理计划，并且在实践过程中缺乏执行力度。

全成本精细化管理在医院管理中的应用路径

强化医院的资金预算管理

目前很多医院在成本管理中存在一定的问题和不足，需要医院在经营发展过程中不断强化资金预算管理。具体来说，医院可以对目前的预算管理制度进行完善，使得制度内容更加的规范化，在开展过程中严格按照最新的财务制度展开资金监督和管理，并在此基础上，结合医院的发展实际，研究制定出相关的奖励制度和惩罚制度，如果出现资金管理制度落实较差的情况，医院需要调查其中的原因，并对相关责任人进行处罚。新时期，医院在展开资金预算管理时，不能一概而论，将其中的工作任务完全交给财务部门，而是需要通过多种方法和手段引导全医院的员工共同参与进来，借助集体的力量和智慧研究制定管理方案，譬如说医院可以组织定期召开资金预算的会议，由医院不同科室的负责人主持召开，财务部门需要结合这个会议时间对不同科室的成本预算情况展开财务编制，并将这些编制内容及时反馈到对应的科室，反馈完成后，不同科室的负责人需要在这些内容上签字。

完善监督手段，强化对于医院成本管理的监督

在医院管理过程中，资金预算管理的开展落实情况对医院的成本管理来说至关重要。在新时期，要想有效地展开成本管理，需要医院不断完善监督手段，对成本支出展开有效地监督和管理。成本支出管理监督属于医院内部监督的内容，因此，医院的所有员工在工作过程中都必须具有监督管理观念和意识，不断增强自身的监督自觉，从而在医院内部形成良好的监督管理氛围，这种氛围随着时间的累积会逐渐形成全体员工都认可的内部文化，只有这样，员工在工作岗位中才会自觉的贯彻落实医院的监督管理制度。在开展落实过程中，医院可以结合自身的经营发展情况组建专门的督导小组，组长由医院的院长进行任命，并直接对院长进行汇报工作，在工作过程中，医院需要赋予组长一定的监督管理权力，譬如说组长可以查看不同科室的成本支出情况，并对科室的采购信息进行分析和研究。如果在检查过程中出现预算超支的行为，需要及时进行信息反馈，将检查结果在医院的公告栏中进行公示，并追究相关责任人的责任，只有这样医院的监督管理制度才会更加的透明化和公正化。

打造全成本精细化信息管理系统

随着科学技术以及信息化技术的不断发展，医院要想展开高效的经济管理，需要利用好这些信息化工具，这也是新时期医院完成转型升级的重要标志。信息化从某种程度上来说也是医院开展全成本精细化管理的必要条件。目前，医院的全成本精细化管理工作内容繁多，有着很大的工作量，如果采用传统的管理方式，会使得经济管理工作缺乏效率，在开展过程中也会增加医院的支出成本，这对于新时期医院的精细化管理是非常不利的。因此，打造信息化的管理系统显得尤为关键。对于医院来说，需要结合自身的经营发展实际，不断提升信息化系统的应用场景，使其逐步的覆盖所有的科室和门诊。并结合体系建设要求，打造二级核算体系，结合具体的对象属性开展对应的核算单元，譬如说可以将其分为行政管理类、医疗工作类以及后勤保障类，结合这几个层面进行细分，从而完善的医院的医疗服务水平。此外，医院在发展过程中还需要借助全成本精细化管理系统对综合数据展开有效地分析，这样对于医院的财务信息监督是非常有利的，有利于控制好医院的资产信息。结合信息化管理系统切实有效的增强员工的工作效率，实现医疗数据的信息共享，降低了医院的经营成本。

降低医院的管理成本以及后勤成本

医院在开展成本管理时，管理成本以及后勤成本在完成成本核算后，都需要分摊到不同的科室，为了避免对科室的评价以及效益产生影响，医院在发展过程中需要通过多种手段降低管理成本以及后勤成本。譬如说医院可以借助行政机关展开精细化的管理，对工作人员展开合理的分配，完善岗位设置，对员工的绩效展开严格的考评，逐步实现规范化管理、科学化管理以及信息化管理，提升医院管理部门的工作效率。对于后勤部门来说，在发展过程中也需要对其进行重组，在保障基本的后勤服务基础上，不断完善后勤部门的服务质量，逐步降低了医院的后勤服务成本。此外，还可以医疗设备招标采购的方式，实现医疗物资的采购，参考后续采购的一致的采购原则，类别相同的产品采用同一品牌，避免在招标环节出现不必要的经济损失，这样能够降低后勤部门的成本支出压力，并减少物资的支出成本。医院在展开全成本精细化管理时，需要重视到医疗服务的独特属性，既要控制好成本，还要体现出一定的人文关怀，为患者提供更加完善的医疗服务。

结 语

全成本精细化管理是新时期促进医院经济发展的重要举措，将这种管理模式应用在医院的经济管理中，能够增强医院的竞争力，统筹了经济效益和医院的公益属性，为医院的创新发展提供内在动力，有利于实现医院的现代化转型和升级。

（大庆油田总医院）