媒体融合中的二元解析

蒋韶东

2014年8月18日，习近平总书记主持召开中央全面深化改革领导小组第四次会议，会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》。这一年也被称为“媒体融合元年”。经过5年多的时间，媒体融合不断向纵深推进。但在融合中，也出现了一些亟待解决的问题，导致效果模糊甚至成为改革进一步深化的“绊脚石”。本文从融合中相对应的业务内容入手，从辩证角度浅议融合过程中的一些问题，并探讨提出相应的发展策略。

按照国家媒体融合总体部署，2020年底要全面完成“县级融媒体中心”建设，经过了搭平台、整合渠道，媒体融合已经步入“深水区”，即体制机制深度改革阶段。

但一些省、市媒体在“摸着石头过河”的过程中，因为既有的一些媒体属性和权属关系，在合与分、平台和产品、自主发力还是整合资源等问题上，缺乏更为清晰的认识，甚至出现了“技术先行、机制不动”的“假融合”现象。工作做了很多，但并没有产生融合传播的效能。

媒体融合进程中的问题

单纯追求“统”，相对缺乏科学“剥离”

在2019年中共中央政治局就全媒体时代和媒体融合发展举行的第十二次集体学习中，习近平总书记提出要坚持一体化发展方向，通过流程优化、平台再造，实现各种媒介资源、生产要素有效整合。

资源要素整合是指利用行政或市场手段实现闲置资源或未充分利用资源的挖掘、合并、转移和重组，从而实现资源利用最大化，实现合理配置。推动媒体融合发展，要按照积极推进、科学发展、规范管理、确保导向正确的要求，推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面深度融合，着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团，形成立体多样、融合发展的现代传播体系。资源和生产要素既包括其赖以生存的内容生产、技术框架建设，同时也包括媒体产业发展的结构要素。按照融合发展要求，是以正确舆论导向的内容输出和产品输出，从而带动整个机构的产业发展能力和市场影响力，进而提升“造血”能力，保障持续性的技术革新和人才队伍建设，形成“融合产品体系+产业体系”双向互动的发展格局。

但我们也看到，在媒体摸索前行中，出现了单纯追求“统”的问题，将内容产品生产、流程设计、产业发展、管理机制等进行了整合，实现了所谓的一体化生产、分发，具备了融合媒体的特征。但这种“大一统”的方式却忽略了一个问题，即资源要素属性。

传统电视、报纸等媒体机构事业单位性质形成了在管理体制、行政架构和人员考核机制上带有更多的行政色彩。而媒体融合所要求的运营却带有更多的市场化特征，单纯的“合”，没有根据要素属性进行科学有效的剥离，就产生了“管理运营两张皮”的后果，造成管理效能上不匹配，导致运营效率大打折扣，既降低了市场影响力，同时也造成了媒体产业发展的滞后。

重平台建设，“产品”意识模糊

过去几年，搭建平台似乎成了媒体融合的标配，资讯类、视频类、服务类等形式的APP大量上线。媒体倾注了大量人力、物力用于平台建设和维护。诚然，自有平台建设是重要的一环，可以减少对第三方的依赖，充分发挥自主性。但平台怎么建、怎么用，却仍然存在模糊认识。

我们应该清醒地看到，在信息时代任何一种传统媒体都要依托互联网这个先进载体，实现策采编发流程的再造和传播方式上的颠覆式革命。要重造采编发流程，围绕什么来重塑？单纯地做大平台，每天利用APP推送大量的消息，就是移动优先吗？显然不是。没有产品IP属性的内容大量充斥在平台上，很可能导致信息疲劳，或者变成传统媒体产品简单的复制粘贴。表面上看忙得热火朝天，但实质上却产生了“空心化”现象，即业务团队没有围绕核心内容或品牌开展工作，而更侧重追求量的变化。

强调自主发力，缺乏“拥抱”意识

媒体融合是一个系统性工程，包括环境、技术、内容等等方面的“融为一体，合而为一”。既包括媒体机构自身改革举措，同时也包括外部资源和要素的整合。

社会资本、项目资源、产业对接已经成为媒体发展必须要面对的问题，“闷起头来谋发展，关起门来搞改革”，认为通过自己就可以完成融合的想法顯然与当前媒体发展的环境并不相适应，不主动“拥抱”先进的互联网思维，必将造成发展的局限性。

媒体融合并不是传统媒体和新兴媒体的取代关系，而是更新迭代关系。是互相补充、互相促进的发展关系。只要在媒体融合过程中，持续推进改革，“破立结合”，传统媒体机构仍然大有可为。

破立结合，以制度建设赋能融合

逐步建立以市场化导向为主的经营制度体系

市场化导向与主流媒体的定位要求并不矛盾，媒体机构的市场化导向就是强化用户思维，影响力不断增强，才能增强媒体机构的传播力、影响力、引导力和公信力。因此，在“合与分”的问题上，要按照要素属性进行科学的制度剥离。

首先，要基于市场化业务模块建立相应的配套制度。最近两年，短视频、直播，甚至基于此而衍生出的商业运作模式，如直播带货、参考MCN机构进行创意孵化等形式非常火，对于这些市场化色彩浓厚的业务模块，再延用过去的管理制度显然会出现冲突和错位。必须在模块业务开发过程中，实现人力资源管理、薪酬考核、激励机制等制度建设上与之相匹配，才能最大限度地激发个人、团队活力，进而更好地与市场衔接。

其次，要更新互联网思维模式下的经营制度。在过去媒介资源相对单一的情况下，媒体机构和客户遵循的是“资金投放+广告推介”模式，传统媒体机构在经营活动中处于主导地位。而在媒介渠道资源不断丰富的今天，广告客户的价值追求也发生了改变，从过去侧重于品牌知晓度宣传发展到体验式、沉浸式要求，价值定位要求更为精准。如果传统媒体仍然延用过去“你投我播”的经营管理制度，在当前市场下，很可能造成用户的进一步流失。要善于与客户共同开拓市场、共同成长，以合作者的定位取代过去客户的定位，才能在市场拓展中取得新的发展机会。

逐步建立符合融合方向的内容生产制度体系

媒体融合移动优先，并非是传统媒体内容的“网络版”，新的平台渠道需要符合其传播规律的内容，这就要求在生产流程、机制上做出改变甚至革新。

“项目制”切入，围绕核心IP建立内容生产机制。2020年7月，浙江卫视围绕“美好中国”，全新创了“阿鲁”“蔚蓝”“艺人”三个工作室，在不同领域深耕创作。其实，早在几年前，湖南、广东等电视台就已经相继成立了工作室，工作室成为媒体项目制的一个尝试。按照项目制重新塑造内容生产机制，通过配备专业化人才队伍，围绕核心IP和资源，以产品思维进行内容生产，不同岗位以环形配备围绕项目核心开展工作，输出的产品不再是单一的电视产品，而是集纳了不同平台特色的组合产品。以产业思维去运营工作室，逐步形成“系统赋能+重点突破”的内容生产格局。

业务“前置”，轻重结合的内容差异化机制。一个记者在一次采访过程中实现多风格的转换，而且提供多样化的产品，这样做的确能够在一定程度上开发人力，但同时也让记者疲于奔命，缺乏思考。而编辑在“等”的过程中就造成信息滞后，而缺乏前期的互动设计，这与融合采编的要求是不相符的。所以，要把一些岗位职责前置，让移动端编辑在策划阶段即参与到产品中来，通过前期充分沟通和设计，确定不同出品方向，从而在采制过程中，按照预设方向进行素材收集和整理，根据平台要求，轻重结合推出融合产品，编辑不再是“等米”下锅，而是和记者一起“找米”做飯。

业务下沉，“中台赋能”的生产管理机制。中台思维是一种整合思维，一方面可以避免重复，另一方面可以为多个产品赋能。以真正为前台而生的平台，更好服务前台规模化创新，更好响应服务需求，做到自身能力与用户需求快速、持续对接。这是中台建设的宗旨，也是媒体融合中的核心。2019年东方卫视SMG纪录片中心已经形成了以工作室为核心的内容生产机制，在中心与各工作室之间，形成了“管理+服务+赋能”的运作机制，这是值得其他媒体融合改革所借鉴的。

传统媒体机构要逐步更新管理理念，在中心（频道）与内容生产团队之间的关系上，探索“轻管理、重服务、强赋能”的运作机制，台（社）、中心（频道）通过中台的数据支撑，把控整体舆论导向，同时通过数据、人力、资本等方面的资源为内容制作团队赋能，将中心（频道）真正打造成一个集数据、服务为一体的强大“中台”，将业务下沉到一线团队，赋予内容制作团队在内容制作、产业运营上更多的自主权。

媒体融合经过6年多的摸索，在政府推动、媒介创新和技术变革上已经逐步走出了一条路，成功的经验可以借鉴，但却不能复制，不同的媒体机构要根据自身的实际情况，探索符合自己的融合之路，才能在激烈的竞争中寻得一席之地。