人境匹配视角下员工创新行为研究

牛 童，刘春红

(东华大学 旭日工商管理学院，上海200051)

0 引言

进入21世纪以来，先进制造技术正在加速推进制造业转型，在这个过程中，仅通过市场获取技术无法保证企业优势地位，因为任何能够市场化交易获取的创新技术对竞争对手来说均很容易模仿[1]。因此，企业应鼓励员工表现出更多创新性行为，只有员工产生更多创新性想法并将这些想法转化为新的和更好的产品、服务或工作流程，企业才能够获取更好的创新绩效[2]。

在企业内部，研发人员创新行为需要企业创新资源、创新决策权力予以支持[3]。在企业日常管理实践中，企业或领导除对员工有所支持外，还会基于自身需要而对员工有所要求[4]。对于企业中的个体而言，单方个体或组织无法有效预测个体行为，而人与所处环境的互动则更能解释个体态度与行为差异[5]。一般情况下，企业对个体的影响体现为领导部属互动[6]、领导或组织支持[7]、心理授权[8]、员工信任[9]、员工与企业心理契约[10]等方面，这些均是基于人与环境互动理论作出的解释，体现了人与领导互动质量对个体创新行为的影响[11]。上述研究均从企业或领导层面考察管理实践对员工的影响，基本上都是员工的被动感知，企业对员工要求维度的构念在员工评价中体现较少。企业在管理实践中会将对员工的需求明确传达给员工，既不会让员工单方面感知企业的影响，也不会让员工在与企业无任何互动情景下对企业作出回应。因此，现有研究对于“企业支持-企业要求”这一双向过程的解释不够全面，而员工与组织匹配则能够很好地阐释“企业支持-企业要求”与“员工付出-员工诉求”之间的互动关系。

人境匹配理论框架能够很好地揭示企业与员工互动机制。目前，少数学者基于个人组织匹配概念对企业与员工互动影响进行研究[4]，指出员工创新行为的实现不只是员工一个人的事情，组织与员工匹配才是关键[12]。无论是员工与领导匹配，还是员工与组织匹配，其理论基础均来源于员工与环境互动理论。人与环境互动理论最早可追朔至Lewin于1935年所提出的B=F(P,E)公式。其中，B(behavior)指个体行为，P(person)指个人，E(environment)则是指个体所处的环境，即个人行为是因个人本身与环境间相互影响调整而成。基于B=F(P,E)公式和上述分析可以看出，人与环境相互影响，由于P-E fit概念通常比较复杂，所以包括许多匹配内容，如个人与组织匹配、个人与群体匹配、个人与领导匹配以及个人与工作匹配。因此，只从个人与领导或个人与组织匹配视角无法有效、全面地反映人境互动理论及其匹配性。Lauver[13]的研究表明，个人与组织匹配和员工情景绩效(如角色外行为)显著相关，但是与员工任务绩效的关系尚不明确。于桂兰等[4]指出，关于个人环境匹配的研究还缺乏对个体与环境交互动态机制的探讨，未来应对该机制过程进行深入研究。

1 文献综述

1.1 匹配视角下的领导因素

本文通过梳理相关文献发现，学者对个人与工作匹配、个人与组织匹配的研究较多[14]，而较少探讨个人与领导匹配在其中所发挥的重要作用[15]。如Anderson等[11]指出，较多关于影响员工创新行为的研究将企业制度文化作为一个重要组织因素加以考量，而对领导因素有所忽略。事实上，核心领导人对企业创新成长的影响远高于其他人[16]。同时，作为组织管理者，企业核心领导人不仅可以通过个人行为决策建立企业规章制度、重塑企业文化，还会向高层管理者、基层员工传达组织愿景，激励组织成员上下一心，共同实现组织目标，因此核心领导人与员工互动十分重要。本研究认为，在企业与员工匹配过程中，除组织情景氛围、工作设计及资源配置等因素外，企业核心领导还通过个人领导行为向员工展现与组织因素相类似的个人特质。

1.2 匹配视角下的认知转化因素

尽管有学者引入员工与组织匹配变量，但个人与组织匹配研究更加强调员工价值观与企业匹配，缺少对员工与企业互动细节的考察[17]，对员工与组织匹配影响机制的探讨较少。有学者认为，当个体与组织实现一致性匹配和互补性匹配时，员工就会表现出高工作绩效[18]；Wingreen & Blanton[19]指出，个人与组织匹配存在一个匹配认知转化过程，即匹配评估(匹配动机-匹配行为-匹配评估)。如果员工没有认可企业价值观及核心领导，未将企业发展与自身利益有效绑定，员工创新行为则很难被激发[20]。个人与组织匹配可通过工作态度这一中间变量影响工作绩效，一般认为个人与组织匹配、工作态度有强关系，而与工作绩效的关系则相对较弱[21]。王霞等[22]的研究表明，匹配过程中的资源保障及员工付出与回报的对等性对员工创新行为起重要作用。

本研究认为，个人组织匹配与组织绩效并不具有直接关系，高认知匹配会促使员工转变工作态度或行为，进而提升员工工作绩效[23]。Kristof等[15]和Cable & Edwards[24]的研究表明这种转变是存在的。而大量实证研究也证实高个人组织匹配会使个体表现出较高的组织认同、工作满意度和组织承诺,这与刘祯和陈春花[17]、 张佳良和刘军[25]的结论一致。

综上所述，现有研究尚存在个人与企业匹配内容不全、匹配机制过程需要补充等问题。基于此，本研究将员工领导匹配和员工认知转化纳入员工企业匹配与员工创新行为研究框架，从个人企业匹配内容扩展和个人匹配过程机制扩展两个方面进行研究。

1.3 模型构建

(1)在个人企业匹配内容扩展方面，企业环境会对员工创新行为产生重要影响，但是企业领导人在其中发挥关键作用[26]。这是因为，高层领导作为企业组织的代言人，其个性特质和日常行为均会在组织管理实践中得以反映。正因如此，在人境匹配理论框架中引入员工领导匹配尤为重要。基于高阶理论，企业核心领导作为重要决策者除通过自身领导行为影响下属及员工行为外，还会对企业内部文化和经营环境进行重塑[27]。这种影响主要表现在以下两个方面：一是对员工的直接影响；二是其所塑造的企业环境对员工的影响[28]。在领导对员工的直接影响方面，员工领导匹配可以较好地预测这种影响效果。相关研究指出，当员工与领导在风格、人格特质、价值信念和行为偏好等方面高度相似时，双方往往会表现出较强的人际吸引、较多的人际互动[29-30]，员工的组织承诺和工作满意度也更高[31]。因此，应将员工领导匹配引入人境匹配框架中，以使匹配内容更加完善。

(2)在个人企业匹配过程机制扩展方面，由于企业与个体互动是一个长期的双向过程，相关影响因素和互动内容也会更加全面、复杂。员工从进入组织开始，他/她与组织之间就存在不间断的互动行为，企业通过一系列管理实践传达组织需要，而员工则通过工作实践向企业证明他/她的贡献。如员工通过学习和适应行为实现个体工作需要，而组织则通过一系列制度规范激励和约束员工工作行为，这种互动体现在员工工作态度的转变上[32]。员工对企业现有环境态度的转变极有可能将企业支持与员工创新回报联系在一起，这方面已经有相关案例阐述[25]，但在理论和实证方面则没有完整的体现。Verquer等[33]通过对个人组织匹配与员工态度关系的元分析指出，个人组织匹配能够有效预测员工工作态度，而工作态度很有可能是链接员工组织匹配与员工工作行为的中介，个体对组织的认同感不仅与组织价值观相匹配，而且还与组织赋予他/她的身份有关，这种身份认同会使员工表现出更多创新性行为[34]。因此，员工除经历吸引-选择-磨合人境匹配的初步过程外，还要经历一段较长时间的态度转变，即更为完整的匹配过程应是吸引-选择-磨合-转化过程，其可以解释员工的后续职场行为。

基于此，本研究构建从员工环境匹配到员工认知转化再到员工创新的理论模型，见图1。其中，个人领导匹配对应匹配内容扩展、员工对组织与领导认同对应员工认知转化机制扩展。

图1 理论模型

2 理论分析与研究假设

2.1 个人环境匹配对领导认同和组织认同的影响

认同感意义重大，它有助于加深员工对自我认同、价值观和信念的理解，进而影响员工在职场中表现出较多的职责外行为[35]。当员工形成自我概念时，他们主要通过与组织本身或其他重要人物(如领导者)的关系实现自我认同。其中，员工对领导的认同感被称为领导认同，是指“下属感知到的自我与领导身份的重叠程度，是一种双重关系层面上的个人认同”[36]。领导认同是员工根据其与领导者的关系定义自身概念的一种状态，当员工对领导者的认知融入到自我概念中时，就形成领导认同[37]。实际上，领导认同的形成往往是一个复杂的心理过程，领导者作为组织核心成员之一，控制着组织内部资源和权力的分配。员工根据自身与领导特征的相似程度对领导进行分类，并主动比较领导者类型以定义自身身份。当员工与领导者性格、个性特征相似时，员工会将领导者划分为内部群体，并不断加强对领导者的偏好和认同[38]。在这一过程中，既涉及员工对两者关系的评估，也涉及员工对领导魅力、情感、追随动机的感知与评价。当员工发现自己与领导有相似的兴趣、个性和性格特征时，他们会被领导的态度和行为所吸引，积极与领导者互动，并对领导产生高度的个人依恋，这种依恋感是领导认同的重要内涵[39]。Wexley等[40]认为，如果员工认为自身价值观、特质、兴趣、爱好与领导价值观、特质、兴趣、爱好相匹配，他们就会对领导行为产生认同。

领导认同和组织认同均属于社会认同范畴，不同的是，前者是一种个体性认同，后者是一种群体性认同。根据自我分类理论，如果一组人觉得他们之间的差异小于其与其他人的差异，则他们可以把自己归为同一类人。组织目标、价值观认知、了解和认同是形成与维持个人组织认同的关键因素，而匹配对认同的影响也经由这些因素形成。个人组织匹配过程受组织价值观的影响，它可能影响个体认知结构，使个人更加准确地处理与其信念一致的信息。员工个体价值观影响其对组织的需求，而组织价值观决定企业能够为员工提供的报酬，这会进一步提高员工对组织的依赖与认同[41]。据此，本研究提出如下假设：

H1a：员工领导匹配对领导认同有正向影响；

H1b：员工组织匹配对组织认同有正向影响。

2.2 领导认同、组织认同对员工创新行为的影响

认同感是自我概念的重要组成部分，是指“个体在多大程度上将自己视为独立个体、关系伙伴中的一方或群体中的一员”，促使个体表现出组织所期望的角色行为[42]。领导认同是影响员工行为最重要的机制之一，其一旦形成，就很有可能对员工工作动机、工作行为和工作结果产生重大影响[43]。当员工拥有高领导认同时，会以领导价值观和信念为参照，将员工个体作为自我概念的一部分，表现出更加积极的工作态度和行为[44]。员工对领导的认同感越高，员工越愿意强化与领导间的良好关系，也越愿意为组织绩效目标而努力。相关研究表明，员工对领导的认同有助于强化他们与领导的心理联系和情感联系，使他们更愿意与领导同甘共苦。在组织中，当员工与领导在兴趣爱好、特征、价值观等方面相似性较高时，这种感知可以提高员工的安全感和归属感，进而增强员工采取主动性创新行动的使命意识[45]。

员工对组织的认同会强化其与组织荣辱与共的意愿，组织认同意味着员工将组织价值观内化，而具有较高组织认同感的员工更愿意将大量资源和精力投入到工作中去，对于他们来说，提高工作产出的主要方式正是个体在职场中的创新性行为[46]。Chen & Ayree[47]指出，员工对组织认同感增强，会在工作中寻求更多的自我引导，探索和拓展新工作方式，产生更多创新意识和创新行为。在创新过程中，员工可能会遇到各种问题，而对于组织认同感较高的员工来说很容易克服这些问题。据此，本研究提出如下假设：

H2a：领导认同对员工创新行为有正向影响；

H2b：组织认同对员工创新行为有正向影响。

2.3 员工领导认同、员工组织认同的中介作用

无论是员工与组织匹配，还是员工与领导匹配，其理论基础均来源于员工与环境互动理论，即个人行为因个人与环境的相互影响、改变、调整而促成。员工组织匹配、员工领导匹配都是人与环境匹配构念的重要维度，员工组织匹配与更广泛的工作环境有关，而员工领导匹配则涉及工作环境中最关键也最直接的员工与领导关系。目前，许多研究认为个人与群体匹配、个人与工作匹配及个人与职业匹配均涉及个体与组织匹配，也即现有研究较多使用个人与组织匹配。一方面，个人与组织匹配相关内容基于个人与工作匹配及个人与职业匹配拓展而来；另一方面，个人与组织匹配研究视域较群体、工作、职业更广泛、互动程度更高、更合乎现实环境动态性需要。国内案例分析研究表明，高人境匹配与人的具体行为之间并非直接相关，可能还存在着复杂的转化过程。以往基于人境匹配理论的个人组织匹配研究比较强调员工价值观与企业匹配累积，缺少对员工与企业互动细节的考察，而大量实证研究证实高个人组织匹配会使个体表现出较高的组织认同、职场外行为、工作满意度和组织承诺等。基于此，本研究认为，在企业大环境下，员工对企业现有环境的认同极有可能将企业员工匹配与员工创新回报联系在一起。据此，本研究提出如下假设：

H3a：员工领导认同在员工领导匹配与员工创新行为之间起中介作用；

H3b：员工组织认同在员工组织匹配与员工创新行为之间起中介作用。

3 研究设计

3.1 样本来源与数据选取

本文以“创新行为研究”为核心，选取最有创新创意特征的服装行业作为调研领域，在某一著名服装设计师交流平台对1 200名服装加工、设计公司的服装设计师展开4次问卷调研，通过受访者手机、电脑微信客户端调查收集数据。自2019年6月30日至8月18日，本研究认真完成问卷数据收集工作。首先，将制作好的调研问卷录入问卷星网络调研平台；其次，通过微信将问卷网络链接定向发送给事先约定好的被访者，由他们在电脑或手机端填写并提交问卷。为减少同源方差，本研究采取间断式、收集不同时点数据的方式进行问卷调研，每两次调研时间间隔设定为两周。为确保此次调研质量，在调研过程中采取如下措施：①事先通过平台集训方式提前告知被调查者分4次进行，为保证数据的可匹配性，在电子问卷提交环节设置被访者微信号。同时，要求每一位被调查者在问卷末尾提供手机号码后4位数字和本人常用电子邮箱；②为确保调研质量，事先告诉被访者参与本次调研将获得相应劳务费，总劳务费的2/3分别在被调研者参与前3次调研后平均发放，待其完成第四次调研且被确认为合格问卷后再发放剩余劳务费，在一定程度上能够保证调研对象尽最大努力填写第4次问卷，提高后期问卷匹配的有效性；③等被访者提交调研问卷之后，研究人员从问卷星后台统一下载复核的调研数据，从而能够保护被访者隐私，鼓励其在填写问卷时表达真实想法。

第一次主要收集设计师性别、年龄、学历及企业基本资料。同时，在每次问卷中均加入个体正向情感特质和负向情感特质测量题项，用以筛选有效样本。此阶段共有1 000人提交问卷；第二次主要收集设计师个人领导匹配和个人组织匹配数据，问卷对象在对第一次问卷筛选之后确定。由于问卷通过网络跟踪收集，必须填写完整才能提交，所以不存在题项漏填的问卷，删除那些在问卷中正向情感特质与负向情感特质评分相同的样本，共发放900份问卷，回收760份；第三次主要收集员工领导认同和组织认同数据，针对第二次剩余填写有效问卷的736人发放，共回收问卷680份；第四次主要收集员工创新行为数据，针对第三次剩余填写有效问卷的675人发送，最终收回问卷670份。经过手机号与微信号匹配后，最终回收有效问卷640份。

3.2 变量测量

本研究所有量表均使用李克特5级量表进行测量，评分1～5代表从“非常不同意”到“非常同意”。

(1)员工组织匹配。采用Cable & DeRue[48]开发的9个题项量表，主要测量员工所感知到的组织与个人一致性匹配和互补性匹配，这种匹配是一种主观判断，如“组织价值观和文化与我生命中看重的事情一致”、“我目前承担的工作能给予我渴望从工作中获得的所有东西”。本研究中，该量表的信度系数为0.96。

(2)员工领导匹配。本研究使用与员工组织匹配相同的量表，测量题项包括“领导能满足我的需求”、“领导和我搭配得很好”、“我觉得我的人格特征和领导的形象特征很匹配”、“我认为领导价值观和人格很能反映我自己的价值观与人格”。本研究中，该量表的信度系数为0.94。

(3)领导认同。采用Kark Shamir & Chen[49]开发的10个题项量表，由员工进行评价，测量题项包括“当有人批评我的CEO时，我感觉像在对我进行人身攻击”、“我在朋友面前会赞扬我的CEO是好的工作伙伴”、“成为领导下属对于我很重要”、“我认为我的CEO是成功和成就的象征”。本研究中，该量表的信度系数为0.96。

(4)组织认同。采用Smidts Pruyn & Van Riel[50]开发的5个题项量表，由员工自评，测量题项包括“我感觉与公司之间有很强的关联”、“在公司工作，我感到很自豪”、“作为公司的一员，我感到很高兴”。 本研究中，该量表的信度系数为0.95。

(5)创新行为。采用Janssen[51]开发的9个题项量表，主要包括创意生成、创意散播、创意实施3个维度，每个维度均有3个题项。本研究重点关注个体创新行为，尽管创意生成和创意散播也是个体创新行为的一种表现，但基于Ng & Lucianetti[52]所阐述的3种行为有先有后，在不同情景下可以使用不同创新行为量表对其进行测量。因此，本文采用个体在企业中的创意实施行为测量个体创新行为，因为迅速将创意付诸实践不仅可以有效评估员工创新行为，还能够反映员工组织匹配的实质性影响。在本研究中，该量表的信度系数为0.89。

(6)本文控制变量包括个体性别、年龄和学历。

4 数据结果分析

4.1 验证性因子分析

为检验关键变量个人领导匹配、领导认同、个人组织匹配、组织认同与创新行为之间的结构效度及相关关系，本研究采用Mplus 7.0软件对关键变量进行验证性因子分析。结果显示，五因子模型吻合较好(χ2(137)=303.78，P<0.01; RMSEA =0.04，TLI=0.98，CFI=0.99)，且这一模型显著优于其它数量因子模型(见表1)，表明测量结构效度较好。

表1 验证性因子分析结果

4.2 描述性统计分析

由表2可知，个人领导匹配与领导认同(r=0.26, p < 0.01)、领导认同与创新行为(r=0.12, p<0.01)均显著正相关；个人组织匹配与组织认同(r=0.27, p < 0.01)、组织认同与创新行为(r=0.25, p<0.01)均显著正相关。以上结果初步验证本研究假设变量的合理性，为假设检验提供了初步证据。

表2 变量均值、方差及相关系数分析结果

4.3 结构方程模型与假设检验

本研究采用Mplus7.0软件对样本数据进行整体模型拟合度检验，主要检验个人领导匹配、领导认同、个人组织匹配、组织认同整合在一起所形成的整体匹配+转变模型。模型拟合结果显示，本研究假设模型与数据拟合程度较好：χ2(126)=249.25，CFI=0.99，TLI=0.99，RMSEA=0.04(见图2)。

由图2可知，个人领导匹配对领导认同有显著正向影响(β=0.20，p<0.001)，领导认同对员工创新行为有显著促进作用(β=0.10，p<0.05)。个人组织匹配对组织认同有显著正向影响(β=0.27，p<0.001)，组织认同对员工创新行为有显著促进作用(β=0.19，p<0.001)，数据结果匀支持上述理论假设。

图2 理论模型检验结果

本研究使用bootstrapping 分析技术对员工领导认同和组织认同的中介作用进行检验，设定程序迭代次数为5 000次，以保证路径系数结果的稳健性，而程序分析着重关注从员工领导匹配、员工组织匹配到员工创意行为之间不同路径系数的显著性，最终数据分析结果见表3。从表3可以看出，个人组织匹配→组织认同→员工创意行为的中介效应在99%置信区间[0.004, 0.036]显著，个人领导匹配→领导认同→员工创意行为在95%置信区间[0.001, 0.027]显著，假设H3a、假设H3b得到进一步验证。

表3 结构方程模型中介变量作用显著性检验结果

5 结语

5.1 研究结论

经过上述分析，本文得出如下结论：

(1)人境匹配理论内容和过程机制得以扩展。由于个人组织匹配理论能够动态描述互动双方的匹配状态，进而对互动双方的行为进行有效预测，近年来得到越来越多学者重视，文献引用量也不断攀升[4]。员工与组织有效匹配既是管理实践的需要，也是理论深入研究的需要。员工与组织互动在早期企业管理实践中就已经出现，这种互动过程涉及员工内心认知与评价，且这种认知与评价是动态变化的。Garcia[53]指出，员工个性特质在员工与组织互动过程中发挥着重要作用，个体自身特质在人境匹配过程中的特殊性既增加了企业管理实践难度，又从理论上说明人境匹配过程的复杂性。学者对个人组织匹配展开了大量研究，如刘祯和陈春花[25]、张佳良和刘军[17]指出，管理实践的复杂性和匹配测量的局限性使得人境匹配框架存在诸多不足，加之技术革命日新月异，其理论与框架不断推陈出新，其过程机制也在日益完善。因此，人境匹配理论模型需要不断丰富与发展，这也是本研究提出扩展的人境匹配框架模型的意义所在。

(2)员工领导认同、组织认同在员工领导匹配与员工创新行为、员工组织匹配与员工创新行为之间分别起部分中介作用。该结论不仅明确了个人领导匹配发挥作用的过程机制，而且还将原有的人境匹配过程有效扩展为匹配—转化框架，拓展了后续理论研究基础，即匹配—转化框架不仅包括人与环境的价值趋同和激励，还有各自付出与交换后的认同转化过程。如Kristof-Brown & Guay(2011)在个人环境匹配理论评述中指出，在磨合环节之后，能够与环境有效匹配的个体会对环境产生认同感，因此个体与环境有效匹配的关键在于匹配过程是否出现这一认同转化环节，它是匹配有效性发挥的关键，能够解释“高匹配促使员工好的绩效表现”的问题。因此，对匹配过程机制加以扩展有助于说明员工与环境匹配是一个长期互动的过程。

(3)员工企业匹配对员工的影响不仅体现在领导、员工层面，还体现在组织与员工层面。这说明，匹配—转化框架既适用于组织层面，也适用于个体层面，这为未来人境匹配理论提供了方向指引。Chuang等[26]指出，以往关于人与组织匹配的研究较多从个体组织匹配层面展开，也有部分研究从个体领导层面展开，而在企业管理实践中，个人与组织匹配应从个体领导、个体组织层面同时展开。本研究将员工领导匹配和员工组织匹配整合在一个模型中加以分析，使人境匹配理论更加丰富和纵深。

5.2 研究展望

当前，创新已经成为驱动国家或地区经济发展的首要力量。自我国全面实施创新驱动发展战略以来，国内企业日益重视设计对提高企业创新能力的重要作用。习近平总书记在中国科学院第十九次院士大会的讲话中指出：“要坚持科技创新和制度创新双轮驱动，提升国家创新体系整体效能”。提升传统制造型企业竞争力，最直接最有效的方式就是通过制度创新激励员工创新行为，以此激发企业内在活力和动力，鼓励企业创新型员工表现出更有效、更卓越的创新性行为。

人境匹配理论能够在一定程度上揭示创新行为影响机制，为激发企业创新提供理论源泉。本文研究发现：①人境匹配理论是一个动态框架，具有一定的实践性和时代性，其变量元素与影响机制会随行业领域不同、时代趋势与特征不同而产生新匹配框架及相适应的影响机制。本文只是以设计领域为例，基于人境匹配理论探讨创新行为影响机制，企业在实践中可根据自身环境与条件构建高效的人境匹配创新机制，努力践行“科技创新和制度创新双轮驱动，提升国家创新体系整体效能”；②从理论上讲，后续将在人境匹配这一动态框架中作出拓展性探讨，在构念化操作中引入核心变量，关注多维权重差异，采用更加丰富的中介检验机制，增强理论框架的解释力。