“VUCA+数字化”时代背景下的战略协同

陈雨田教授在浙江大学管理学院EMBA云问学课堂

VUCA作为一个缩写词（人造词），最早使用于1987年，基于Warren Bennis和Burt Nanus的领导理论，呈现出易变性，不确定性，复杂性和模糊性四大特点。近几年来，“VUCA”这个词越来越流行，涵盖了“不可控”环境的各个方面。

数字化是现下另一大潮流，是以数字技术为基础的创新，体现在产品数字化，业务数字化，过程数字化，和综合系统数字化等方面。数字化叠加VUCA时代，对企业的生存和发展产生了更大的挑战。时代背景下，战略协同应运而生。

先看“战略”，数学家、计算机和博弈论之父诺伊曼曾说：“战略是一种完全计划，它规定了在各种情况下可选择的行动“。商业环境里，战略可以看作为“凭实力占位的策略”。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。

而“协同”的涵义则较为复杂。“协同”“协作”与“合作”之间的区别往往使人困惑。这里借助牛津字典的翻译及解释进行区分，协作“Collaborate（动词）”的释义为“几个人一起做，以完成一个工作或任务”;合作“Cooperate（动词）”的释义为“提供对方需要的帮助，一起做，以完成一个工作或任务”;协同“Synergy（名词，Snergy无相应动词）”的释义则是“几个不同主体或部件一起作用，产生大于各自独立作用时的额外的效果或能量”。综合其它资料，可用概况协同的定义为“一组功能不同的成员或部件，基于共同的目标、同步协作。一起完成一个任务或一项工作，最终产生1+1>2的效果”。

不同于其它学科的传统方法“将对象系统分解为多个子系统，分别研究各个子系统的功能和性能”，协同学则是从下向上研究子系统对整个系统的影响。协同学的关键概念是“序参量”和“自组织”，与子系统相互作用的序参量作为无形之手，影响子系统自组织及整个系统“无序->临界点->有序”的演化。以化学为例，浓度就是溶液里的序参量，物质浓度达到一定程度，其溶液属性发生改变;以社会学为例，选举“投票”就是其中的序参量，影响政党群体的行为和思维;而在企业管理中，文化包括价值观即起到序参量的角色作用，引导系统从无序到有序发展。客户导向也可以成为组织里面的一个序参量，成为组织人员齐心协力去做的动力，进而影响各个部分更加有序高效地协同运转，创造更多的客户价值。

“战略协同”就是基于系统方法论的卓越管理体系，通过有形和无形之手，发挥关键序参量作用，引导组织成员逐渐形成一致的思维和行为方式，纵向上下配称、横向相互加强，1+1>2地行动和发展。时代背景下，战略协同能力是一个组织的核心能力。

数字化与VUCA叠加的时代有三大特点。一是事物发展的变化频率和幅度剧增;二是关于人和智能的假设发生变化。继当代著名管理心理学家雪恩提出的与管理有关的人性假设的四种新分类，即“经济人”“社会人”“自我实现人”和“复杂人”的假设，逐渐出现了新的“数字人”假设，数字赋能后，人的选择权大大增加，不再被单一的经济行为所束缚。技术的变化将人和智能的角色大大改写;三是组织面对超复杂的社会系统。在钱学森关于系统的定义里，组织作为企业的子系统，其本身就已经是个复杂系统了。所以数字化与VUCA时代对组织完成任务的能力就有了更高要求，具体体现在对其敏捷性和准确性的要求，即应对变化和扰动的响应能力;对处理和新生代员工关系的要求;对目标完成的整体效率、效果和效能的要求。

以傳统体系和方式管理的企业内部往往存在许多“孤岛”，包括信息孤岛、目标孤岛、战略孤岛和行动孤岛等等，例如各个部门之间信息存在屏蔽的现象、各个部门聚焦于各自的KPI指标各行其事，各个部门相互之间战略和行动相互不对齐、向上不配称等等。如此这般形成的组织整体能力必定不能在“要快、要准地应对复杂”时代里可持续发展。

在这样的内外背景下，战略协同应运而生。以系统工程的方法来解决上述问题，战略协同保障组织纵向上下配称、横向相互加强，各子系统从“孤岛”状态转向自组织结构化地协同有序运行，实现整体效率最大化。

拿破仑有句话，“管理是带着丝绒手套的铁手”，丝绒手套摸着很舒服，但脱掉后又冰冷坚硬。它的含义某种程度上类似现代管理实践中“制度与文化并重”，“既关心生产又关心人”的理念，也可以看作在管理实践中要同时注重“有形之手和无形之手”，有形之手即是制度体系，无形之手即是文化包括价值观。战略协同的建设就需要在管理中将“有形之手”和“无形之手”两手抓，在领导力作用下，引领个体团队、组织和价值网络产生1+1>2的协同效益。

有形之手方面，纵向三对配称问题决定了战略能否落地。三对问题分别为目标和战略与外部需求的配称问题;资源能力与目标和战略的配称问题;企业行动与目标和战略的配称问题。

配称问题之一表现在，不少企业往往误将希望作为目标和战略。中国拥有数量极其庞大的产业和企业，不可能每个企业都要设立目标在其领域内做到数一数二，而不少企业存在的情况就是盲目学习西方标杆企业的“数一数二”逻辑，忽略内外部综合情境，不切实际的地设立企业目标和战略;配称问题之二表现在，企业不顾自己的资源和能力，试图不断做加法，误将努力当做能力;配称问题三则表现在，企业内部各级的行动是否与目标和战略对齐同步。据兰德公司的统计，在全球破产企业排行前1000强的企业中，有超过85%的公司破产是由于战略及执行的问题，主要体现在三对配称问题，它们直接影响了企业能否走得长远。

无形之手方面，企业需要打造积极正能量的企业文化，作为建设战略协同的序参量。组织文化是社会文化的反应，并根植于社会文化之中。文化体现了群体共性的价值观、思维和行为，同样，群体中个体共性的思维和行为也是组织文化的外延。霍桑实验提出人是“社会人”的假设，实验揭示了组织氛围和隐性规范对成员的行为和情绪起到重要作用。

那么如何打造协同文化氛围？一些企业将文化口号挂在墙上，而管理人员实际做事的行为方式却与宣扬的协同价值观及组织战略不一致，形成文化“两张皮”现象，这种现象久而久之将更进一步地形成“不诚信”的文化。所以协同文化的打造既需要制度保障协同行为的塑造、也需要管理团队成员以身作则，以行为作为表率。

中国在过去三十年时间里，逐步发展成为世界三大制造中心之一，迈步在“做大”到“做强”的路上，同时至今我们仍面临许多现代核心技术被“卡脖子”的窘境。VUCA时代与数字化的叠加对当代中国企业来说，是挑战，更是机遇。只有在战略层面确定方向，协同经营，理性决策，避免“孤岛式”作业，才能可持续做强做大，协同助力中国产业在全球弯道超车。

* 作者系浙江大学管理学院创新创业与战略学系实践教授陈雨田;《经理人》整理及编辑