企业命运与品牌战略

李钰晟 迈迪品牌咨询

企业的发展会经历三大阶段：规模化、多元化、集团化。业务也会经历不同时期：困境期、延伸期、集团转型期。在不同时期面临的关键课题是不同的，虽然都可以归结为竞争和发展，但是具体到品牌战略，关注点还是有区别：品牌定位、品牌布局、集团品牌。企业需要掌握这些，才能更好的通过品牌驱动企业的发展。

1 品牌定位战略

企业业务困境期，如何引领业务突破？企业发展从0到1或者从0到10，竞争都是非常激烈的，因为企业最初的资源是不够的，这时就希望有新的突破，否则企业业务将进入困境。

企业新的突破在哪？这个时候就需要通过品牌定位，引领业务突破。

品牌的定位不是找一个产品的卖点，例如：柔软、韧、无添加，因为这些都属于产品卖点。品牌定位要和整个业务发展的大趋势结合，即业务导向的一个体系，可以称之为OGSM品牌定位。

OGSM：

O(Objective)，是目的，是品牌的使命，企业的方向；

G(Goals)，是目标，是目的的量化转化；

S(Strategy)，是战略，是战场和战法，即Where to play和How to win的战略选择；

M(Measures)，是评估，是整个体系中的运作与管理优化。

OGSM品牌定位的核心战略思想是聚焦用户价值。聚焦意味着不是面面俱到的用力，聚焦的核心点是战略性重要的用户，而不是战术级的产品重点、渠道重点和市场层级分布等，因为这些都是基于用户战略之上的营销现象。而用户战略，尤其是购买产品的原因和继续购买的原因，就在于价值。

如何实现聚焦用户？以本人工作和咨询经验而言，佳洁士、飘柔、南孚、立白、海尔、九阳、卫岗、维达、倍舒特、洁婷等公司都已经成功或者部分运用OGSM品牌定位实现了全国第一、区域第一或品类第一，他们都在不同程度上打破了同质化营销，实现了新突破，新办法与新动力，究其共同的规律，都是：聚焦用户。

那么，聚焦用户的方法有哪些？

方法1，第二条赛道。其战略的核心是主动权，掌握主动权的关键是改变游戏规则。

曾经，光明乳业的莫斯利安打开了常温酸奶的第二条赛道，2019年销售额达到67亿元；对此蒙牛没有在该赛道上跟随，而是推出无添加常温酸奶的纯甄，创造额外的用户价值，并且聚焦这一用户价值，后发制人地实现了120亿元的销售额，几乎是光明乳业的2倍。而伊利则秉承OGSM的营销思路，通过聚焦用户，模糊了酸奶与饮料的品类边界，推出风味酸奶安慕希，走出又一条赛道，2019年销售额达到200亿元，比纯甄和莫斯利安的总和还要多。

这个例子告诉我们，品牌定位要回到用户价值，不要被所谓的领导者、领导品牌、第一品牌迷乱了眼睛。只要聚焦用户价值，就有机会找到第二赛道。改变游戏规则，通过用户消费导向重新定位企业的品类。

方法2，分流竞品用户。掌握主动权的核心是找到战略突破口，突破口往往在强大竞争对手流失的用户端。如果在竞争的过程中找不到方法1的第二条赛道，则可以试试寻找战略突破口。

领导品牌、一线品牌、大品牌，他们的规模一般比较大，战线拉的很长，总有薄弱点。以反向思维，从其他品牌的阵地后面寻找战略突破口。战略突破口意味着去分流领导品牌的用户。因为品牌力不够，不可能把他们全抢夺过来，但是可以分流其中一部分，并且把企业的资源聚焦在这个点上。

例如，日化品牌中有一个非常强的品牌——强生，而中国有一个本土品牌——青蛙王子。青蛙王子拥有大量的小镇青年用户、很多的下沉市场用户。香港上市以后青蛙王子需要扩张到地级市，一定会碰到强生。强生的强大在哪？产品覆盖0～3岁所有儿童，其产品主打温和。这时企业要求生存，就需要走到他的后面去寻找突破口，例如“皮肤干了、皴了”、“3～12岁年龄段”。

青蛙王子就是在这个突破口上进行品牌切换，在广告费、销售人员、经销商没变的情况下，营业额第一年增加50%，第二年增加50%，第三年增加45%。

分流竞品用户即重新定位用户群体，从而重新定义竞争。即使强生七折促销，青蛙王子的销量可能也不会受到影响，因为买的人群不一样。这是做用户导向。

方法3，点穴式聚焦。强大是相对的，虚弱是绝对的，以弱胜强关键是找到对手不可克服的弱点。立足用户思维中对手不可克服的弱点建立优势，就可以使对手的优势不优，自己的劣势不劣。

例如：卫岗作为南京本地的乳制品企业，如何和蒙牛、伊利大型企业进行竞争呢？卫岗出了一个广告，广告播放的时候，如果在泗洪地区播放，广告展示的第一个牧场是泗洪；在淮阴播放，展示的第一个牧场是淮阴……从而让消费者感觉到好像牧场就在身边，这样消费者就会认为卫岗牛奶一定非常新鲜。这个广告直接聚焦到了消费者的用户价值。

该定位也与卫岗的渠道策略高度一致，尤其是直接走进社区，送奶上门的订奶渠道保新鲜。目前，南京应该是全国唯一一个三分之一以上牛奶消费是由订奶渠道完成的城市，所以无论蒙牛和伊利在KA等其他渠道多厉害，卫岗还是找到了对手不可克服的弱点作为战略突破口——订奶。

点穴式聚焦，即换位思考，从用户的角度思考找到机会，发现自己的美。

方法4，局部领先。局部领先思维的三个要素是局部用户、局部领域、局部聚焦，只要把这三个要素叠加，就会在局部取得领先。

例如，中粮集团新创建了一个猪肉品牌“家佳康”，想做到C端业务。刚起步的时候，营业额只有3亿元，而竞争对手双汇营业额600亿元，金锣200亿元，众品150亿元，这种情况下中粮怎么发展。中粮最终找到一个局部策略，做确保食品安全的盒装冷鲜肉，从2015年定下这个战略，2019年销售额超过20亿元，不是第一是唯一，三年时间也成为盒装冷鲜肉第一品牌。

局部领先，还可以断舍离大众用户，向高端化前进。因为做的是局部，就有权利有资格也有能力溢价，从而拿到更多的资源投入到持续发展中去。

方法5，铁杵式的坚持。古希腊人说过，在别人看不见的地方用力是战略，在大家都看得到的地方较劲是战术。在用户端持之以恒，是最根本的战略。

例如，加多宝，当时广告投入很大，广告语“全国销量遥遥领先”。在王老吉重新上市前做到了销售额100亿元。另外他要求整个渠道的经销商只卖加多宝。这种情况下，王老吉要发展，就要重新建渠道，如何定位？而这时加多宝的销量已经遥遥领先，渠道也被占掉了，产品也差不多，王老吉如何发展。最后王老吉还是选择了用户端，聚焦用户价值，继续坚持说“怕上火就喝王老吉”，很快销售额就达到50亿元、100亿元，直到120亿元。

这就是铁杵式聚焦，即用户导向的战略定力=无可匹敌的战略回报。

综上所述，第二条赛道、用户端突破、点穴式聚焦、局部领先、铁杵式坚持，核心理念即OGSM营销战略思维，就是要知道去哪里，并且把它转化为数据目标，落实到Who、What、How，管理好整个流程，形成闭环。

业务导向做品牌、做营销，用户价值永远是第一位的，而这种用户价值第一就是得用户者得天下，聚焦用户。你的用户是谁，你聚焦他们了吗？

2 品牌布局战略

当企业发展达到一定规模，平台业务要继续延伸，想要新业务，需要对品牌构建和业务版图进行品牌布局，重塑业务版图。

迈迪品牌布局战略全景图

先从边界画起，再从结构着手，最后抓住其中要点，也就是明确企业的格局，引领业务的延伸。需要考虑今天、明天、格局、竞争、资源，所以数据决策是其中的根本，在这个过程中间的任何一个选择都比未来的努力更重要，步骤比投入的总资源重要，规划比后面的执行更重要，这叫谋定而后动。

以百亿战略的品牌延伸和布局思维为例，维达、海尔等都已经实现了。这样的布局思维可以分成三种类型，聚焦式的、半开放的、开放式的品牌布局。

品牌布局战略的核心思想，品牌矩阵和品类矩阵，根据业务的发展、企业的需要，规划规模品牌、利润品牌和种子品牌，由用户到品类，由竞争到发展进行组合，组合出战略全景图。用一张纸就能表达清楚，这样的布局全景图能够帮助企业很快突破百亿。

无论是B2B、B2C、B2B延伸B2C，这些是可以很快实现的，如：王老吉、联发、维达、阳光电源等，其中时间最长的益海嘉里从300亿元到1,600亿元也仅仅10年，所以只有不敢目标百亿的老板，没有不能百亿的企业。

一旦有了百亿布局规划，没资源可以争取资源，没团队可以组建团队，从小规模的舒适区跳出来，从生意人成长为企业家，没有布局规划怎么行？所以百亿品牌的布局规划很重要，有规划，就有百亿之路，甚至大多情况下，都可以提前实现。但前提条件，就是要做好百亿品牌的战略布局。

3 集团品牌战略

企业进入集团阶段，往往要构建新战略、调整新组织、购并新板块。例如，中国移动当时95%的收入来自电话费和短信费，十几万人的集团要战略转型不再依赖电话费和短信费，整个商业模式要变，从哪里开始？只能从品牌开始。从全球通、动感地带、神州行三个产品品牌到集中一个流量运营的“And和”商业主品牌，从中国移动通信到“中国移动”新的品牌架构确定，集团定位确定，整体战略大转型大调整就顺理成章，可见，只有集团品牌战略，才启动了中国移动的战略转型。

迈迪集团品牌声望战略模型

集团品牌战略就是要重塑顶层设计，明确业务领域，引领发展道路。所以，集团品牌作为一面旗帜，做好定位，品牌的作用就实现了。它不但在内部凝聚同一个方向，凝聚同样的资源聚焦，在外部还有它的号召力和影响力。品牌要建体系，而不是简简单单传播，要能够落到实体上，而不是一句广告语口号，要把它规范下来，而不是天马行空的创意。

集团品牌的要义就是系统性的治理，从架构、布局，到整个核心价值的挖掘、整个管理体系的兑现。

当构建集团架构、集团声望、产业帝国的时候，作为一个集团，一定要对标国际一流，找到差距。

中国企业500强，实际上是500大，只是大不一定强。在财富百强企业中，中国企业的利润涨幅只有其他非中国企业利润涨幅的四分之一，盈利能力差、实力弱，这就是差距。

对标国际一流才能做好中国的集团，采用业务导向的品牌战略发展观实现企业的使命。

影响企业命运的品牌战略：品牌有价值感地定位在细分差异用户，有聚焦有路径有要点，明确突破方向，战略性引领业务增长。品牌有大战略地布局在全新业务版图，有规划有主次有先后，明确企业格局，战略性地引领业务延伸。品牌有目的性地重塑集团的顶层设计，有体系有实体有规范，明确业务领域，战略性地引领发展道路。

业务导向的品牌战略发展观改变企业的命运，对于大量的企业，尤其中小企业而言，得用户者得天下。

Q&A问答

问：作为行业TOP公司，内部多品牌、多系列操作，是不是必须先做好品牌战略定位才可以开发相应产品？如果缺乏清晰的品牌定位会有哪些问题？答：严格说来，不可一概而论。

作为TOP公司（如百亿规模之上的企业），一定是先有顶层设计，即先有品牌及品类战略布局，再步入规划实施。

作为细分市场或局部品类的TOP公司，可以根据企业的发展阶段具体情况具体分析。一般而言，老业务已有品牌，如果需要在定位之下开发新产品，则既要夯实品牌资产，又要提高新产品成功率。对于新业务的新品牌，既可以先开发超级产品，在产品成功的基础上再提炼定位，也可以先定位聚焦方向，再有的放矢出新产品。