项目管理在奢饰品店铺装饰工程中的应用——以PHILIPP PLEIN香港旗舰店为例

程 成

高力建设项目管理（上海）有限公司，上海 200233

1 项目概况

PHILIPP PLEIN创立于德国慕尼黑，现总部设在瑞士，旗下涵盖男装、女装、童装、包袋、珠宝、配饰以及各类家居。该奢饰品店铺入口采用刻有品牌LOGO的黑色大理石，外墙为几何抛光不锈钢六角形LOGO架构。从地板镶嵌和嵌入式灯具到定制座椅，从闪光展示柜到标准长度六角玻璃柜，全部带有标志性骷髅图案，让顾客在购买这些顶级奢侈品牌的同时，也能感受到空间艺术性。

2 项目组织实施方式

由于欧洲奢侈品行业的独特性，项目团队成员及相关方散居世界各地，管理过程会面临多样的外因干扰，如地理因素、气候、方案设计、方案规划的变化，以及项目所在地的法律和法规变动及其他影响等。

纵观工程项目管理在发达国家的共同特点，一是以经济市场和投资收益为主要导向，业主、建筑师、承包商的项目管理的组织结构职责分明；二是较为专业合格的各相关方通过标准化的控制过程，构建了一种组织良性，结构合理的行业行为。工程项目管理（PM）和工程总承包（EPC）是国际通行的工程建设项目组织实施方式。PM模式是由业主主导融资，通过招标的方式，选择具有相关资质的项目管理单位负责项目的建设和实施，完成后移交给使用单位，重大事情需要请示业主，然后贯彻执行。EPC模式是由总承包商负责整个工程项目的设计管理、采购管理、施工管理、试运行（试车）等调试工作，工程验收合格后向业主移交，前期业主提出工程规模、功能等技术要求后，总承包商可自行决定设计单位和施工分包商。

根据中国工程建设项目组织实施方式和国内建筑承包商的融资、经营、管理等方式发现，国内理论上的EPC模式很少，业主不会放弃对具体事务的决策权，大部分国内的代建单位往往就是总承包商，既收取管理费，又负责设计施工，类似于PM模式+EPC模式的混合体。我国应该逐渐按照国际惯例发展工程项目管理公司，将施工总承包公司转换成既可以承担设计业务，也可以进行项目咨询的公司，积极推行工程项目管理（PM）和工程总承包（EPC）模式。

3 项目管理流程设计

项目整合管理过程包括编制项目章程、制订项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制。在收到业主编制的正式批准授权的项目章程后，准备和协调项目计划的所有组成部分，并将其整合为综合项目管理计划，使用现有的资源和知识以实现项目目标，报告整体项目进度，实现项目管理计划中约定的绩效目标。

4 项目管理要点

4.1 进度管理

项目管理团队选择进度计划方法将特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。在可能的情况下，应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性，使其可以随着知识的获得，对风险理解的加深。

4.2 材料管理

在保证符合设计要求和质量标准的前提下，使用合适的材料和物资的供应渠道和管理方式对材料价格进行控制至关重要。绿色环保成为建筑行业的坚持理念和发展趋势，超薄石材蜂窝复合板逐渐成为当下极具代表性的绿色环保建筑装饰材料，是施工便捷、综合性能理想、保温效果显著的新型材料。选择合适的新型施工材料可以更加方便地控制项目进度管理和成本管理。

4.3 技术应用和质量控制

工序作业质量和检验批质量直接影响施工工程质量，为对施工工序作业质量进行良好的控制，在加强施工工序管理和项目质量目标控制等方面应坚持预防为主，重点控制，坚持标准。

5 项目管理体系应用

PM模式+EPC模式的组合项目管理模式使业主与承包商能够互信互利，达成合作伙伴关系，既可缩短工期、节约资金，又可提高项目管理质量，使所有项目相关方都能获得较大利益，最终形成多赢的局面。

5.1 项目相关方管理

项目团队由承担特点角色和职责的个人组成。分析相关方对项目目标的期望和影响，选择适合的项目管理策略来有效调动相关方参与项目决策和项目执行，对项目团队工作提供支持。例如，邀请所有相关方参与项目会议和审查，或将项目工作文件发布到共享空间。

由于每个项目都是独特的，裁剪项目资源管理过程时应充分考虑团队的多元化背景、成员和实物资源的物理位置、奢侈品行业的特殊资源等因素，项目管理风格从以往的命令和控制结构转向更加协作和支持性的管理方法。由于项目全球化推动了对虚拟团队需求的增长，团队成员或相关方致力于同一个项目却分布在不同的时区，存在沟通理解的文化差异；项目实际所在地在中国，原材料资源采购的出口国在意大利等问题。电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等工具的使用，使物理位置差距较大的虚拟团队和材料资源采购变得切实可行。虚拟团队的管理有独特的优势，例如能够充分利用国际团队的专业技术。在敏捷型项目管理的环境中，协作型团队可以促进不同工作活动的加速整合，改善沟通，增加知识分享，以及工作分配的灵活性。

5.2 项目进度管理

项目进度管理需要通过编制进度管理计划，说明项目在时间的维度上是如何交付项目范围中定义的产品、服务或成果。作为用于沟通相关方期望的进度管理工具，项目进度管理也是进度报告绩效考核的基础。项目管理团队选择进度计划方法，如关键日期表、甘特图、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）和图示评审技术（GERT）等工具后，将项目特定数据输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。在国际项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间以及定制进度模型之间的联系非常密切。在可能的情况下，应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性，使其可以随时调整。

以PHILIPP PLEIN香港旗舰店为例，意大利作为欧洲石材大国，在质量和工艺方面一直垄断着天然石材国际贸易。项目管理合作时通常采用国际公认的标准合同范本来规避风险，将具体的风险分配给有能力对其加以管理的意大利石材供应商，从而减少执行过程中的问题和索赔。但是对于中国市场而言，物流中的风险如崩边、缺角、爆裂等问题，并不能通过监督合同绩效而得到迅速反馈，实施必要的纠偏措施也需要消耗大量时间。石材的物流管理对项目成功至关重要，制造环节和运输环节都是项目进度的决定因素。

通过采购少量的黑白根蜂窝复合板样品，对潜在的符合资质条件的中国供应商进行试用采购评估后，品牌方将意大利本土出口的天然黑白根大理石变更为中国本土的黑白根石材铝蜂窝复合板，选用中国石材供应商来扩充团队，共同营造风险共担的合作关系。鉴于PM模式+EPC模式组合模式的工作特点，业主只需要对接总承包商，而且两者之间是一种战略合作关系，通过协调和调度总承包商和项目建设的各相关方之间的关系，整个流程会非常流畅和高效，对加快项目进度、缩短项目的总工期有很大帮助。

5.3 材料管理

在保证符合工程设计要求和项目质量标准的前提下，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等有效手段控制物资材料的消耗，从而有效控制材料的价格。从价值工程的角度来看，建筑材料的价格占建筑安装工程总造价的一半以上，可见建筑材料的样品选择和供应商的管理对材料价格的控制十分重要。

以PHILIPP PLEIN香港旗舰店为例，在逐步细化项目章程和服务内容后，结合品牌自身的宣传定位和时尚元素风格，综合分析建筑装饰过程中的假设条件和制约因素，确定门楣、墙面和天花部分的安装材料为黑白根石材。欧洲团队一直沿袭的安装方法是使用意大利20mm厚的黑白根石材干挂，但对于中国市场的奢侈品店铺装修管理而言，无论是材料本身的销售价格、跨国运输费用，还是运输过程的损耗都非常大，造成材料价格管理的困难。通过掌握中国市场的绿色环保材料超薄石材蜂窝复合板，综合考虑设计要求和质量标准，项目管理团队决定用蜂窝复合石材代替传统石材，因为干挂黑白根大理石重量为55kg/m2，而黑白根铝蜂窝板为7kg/m2，重量仅为同等厚度干挂石材的1/8，可有效减轻建筑荷载。同时因为天然石材常常含有暗纹，采用干挂石材的方法，存在石材碎裂砸落的问题，石材蜂窝板是将天然石材薄板和蜂窝板使用胶黏剂粘接复合而成，就算受到撞击，也不会造成材料脱落，极大地提高了使用的安全性。

5.4 技术应用与质量控制

（1）预防为主。严格按照项目管理规划大纲的要求进行各部分项目管理计划的编制与执行。同时，根据施工活动的特点，制订项目组织管理计划和质量控制管理计划，明确质量目标和技术要点，对各相关方进行质量技术交底。

（2）重点控制。在施工过程中，根据施工图纸和施工作业指导书的文件的要求，落实施工质量计划中的质量控制点和控制措施，同时根据现场施工的实际情况，合理调整施工工序和施工作业的重点控制，详细记录各部分项目工程的质量验收过程，严格按照项目管理计划进行质量控制资料存档。

（3）坚持标准。施工人员应对施工材料质量和施工过程中的工序作业进行质量自检。监理人员和业主管理人员应严格按照质量验收标准对材料质量保证书、材料检测报告、阶段性可交付成果进行检验，对于不符合质量要求的部分，不得进行验收签证并要求施工方返工。

以PHILIPP PLEIN香港旗舰店为例，将20mm厚的黑白根大理石变更为20mm厚的石材铝蜂窝复合板后，因材料自重大幅度减轻，且石材铝蜂窝复合板为预制构件，施工时先在墙面用规格为180mm×180mm×8mm的热镀锌预埋件，后加入规格为L75mm×50mm×5mm的镀锌角钢，地面用规格为150mm×150mm×8mm的热镀锌预埋件，然后在竖向设置规格为80mm×80mm×5mm@1000的镀锌方钢，横向设置规格为L50mm×50mm×5mm的镀锌角钢次龙骨，螺栓连接不锈钢干挂件。地面用水泥砂浆垫层，和水泥浆一道（内掺建筑胶），再用配合比为1∶3的水泥砂浆找平，先完成地面大理石铺贴，然后进行墙面黑白根蜂窝复合石材干挂。因为黑白根蜂窝复合石材已预先打孔安装预埋螺栓，直接与金属挂件连接再安装到钢龙骨骨架上即可。

6 施工难点与方案深化

6.1 施工难点

在对PHILIPP PLEIN品牌的商业空间设计和全新美学概念店形象进行推广时，奢侈品店铺装饰工程项目管理的主要难点为前期的建模、打样、研发。新形象推广、建立工作模型和工作管理信息化平台都是方案深化的重点内容。PHILIPP PLEIN品牌方计划在意大利米兰主场举行服装大秀展会，希望展会形象可以与服装形象呼应，宣传新形象的骷髅头标志。前期所有图纸均为与意大利设计公司Claudio Pironi＆Partners共同研发，经过反复沟通，设计出了3种尺寸的骷髅头立体模型，但骷髅头模型的方案只是停留在图纸设计的阶段，并没有进行实物制造和样品打样。

项目团队采取头脑风暴的方法，根据现阶段的情况提出不同的备选方案。有的团队成员建议采取减材制造的方法，通过CNC机加工技术，通过高速旋转的刀具切削毛坯来达到骷髅头的自由曲面，此方法准确成型难度较大，生产时间不可控，且编程刀路部分的自动编程软件还未研发出，依赖经验丰富的工作人员，如果编程和操机工作人员的经验不够，很容易在骷髅头表面的曲面上留下明显纹路。有的团队成员建议采取等材制造的方法，在真空状态下制作出硅胶模具，通过注塑模具得到最终成品，考虑打样阶段的开模费和开模时间，此方法无法满足秀场开场时间，且前期会对设计模型局部形状不满意进行微调，需再次开模，投入成本较大。综合考虑所有方案，团队果断放弃传统制造方法，选择使用新型增材制造技术——3D打印技术。因为采用传统制造技术，成本和产品批量、复杂程度都有密切关系，批量越小结构越复杂，价格越高，而3D打印弱化了产品批量及复杂程度与成本之间的关联，成本更多是受打印时间的影响，打印1件和打印1000件成本相差不大，更加适合实现骷髅头标志这种具有很强艺术表现力的个性化产品定制。

6.2 方案深化

在定下SolidWork初稿图后，将图形导出为没有破洞的STL格式，然后用Repetier-Host软件中的Slic3r切片引擎先对STL模型进行平面分层，先处理每层的轮廓，生成轮廓路径，然后对内部填充进行规划，生成填充路径，最终把生成的路径信息以标准G代码的形式呈现出来，以驱动打印机打印。以1∶30的比例，用9d时间打印出2个骷髅头送审模型，1个为超高精度9000白色树脂、类ABS的仿石膏材料，1个为金属粉末仿镜面不锈钢材料。打印过程中，超高精度9000白色树脂的某些地方因挤出量不足导致路径之间不紧密，局部填充空隙过大，而另外一些地方因丝材挤出量过多导致边缘溢出，通过检查配置参数和调整挤出进给倍率得到了解决。

采用不锈钢材料，使用激光选区熔化技术（SLM）把3D模型沿一定方向离散成一系列有序的微米量级薄层，以激光为热源，逐层熔化、烧结金属粉末，直接制造模型。因为SLM工艺过程中存在复杂的传热、传质和化学反应，容易出现脱碳现象，造成熔池边界力学性能交叉，形成贫碳区-富碳区空间拓扑结构，熔池搭接处易产生裂纹源。3D打印具有快速的实景展现优势，品牌方根据送审模型的测试结果和外形评审，立刻对不满意的地方做出了修改，以达到更好的视觉效果，因为不锈钢的颜色和外形与其他模型有重复，所以品牌方最终选择了类ABS的仿石膏材料作为骷髅头胚体基层，直接根据修改后的尺寸和曲率更新模型图，双方确认后立刻开始打印实体模型。为了最大程度节约打印时间，采用柔性打印平台，即使用阵列式的升降块平台，升降块可以根据骷髅头的几何信息实现自动定位、自动脱料。ABS仿石膏骷髅头基层制作时间为20d，粘贴由奥地利施华洛世奇公司提供的白水晶时间为15d，总计35d，项目团队提早完成了施华洛世奇水晶骷髅头的制作与交付，且让PHILIPP PLEIN的施华洛世奇水晶骷髅头图案用于米兰时装大秀的展会形象后成为多家店铺的门面标志性LOGO。此次突破性使用3D打印，从制造工艺优先的设计方式转变到功能优先的设计方式，通过材料、信息、工艺、装备和应用的交叉融合，其所具有的离散-堆积的制造原理突破了传统制造技术受结构复杂性制约的难题，实现从材料微观组织到宏观结构的可控制造，引领制造技术向“设计-材料-制造”一体化方向发展。

7 结束语

工程项目管理（PM）和工程总承包（EPC）是国际通行的工程建设项目组织实施方式。我国应该积极推行并实践PM模式+EPC模式的组合项目管理模式，逐渐按照国际惯例发展工程项目管理公司，将施工总承包公司转换成既可以承担设计业务，又可以进行项目咨询的公司。当然，如何将国际先进方法与国内实际相结合，还需要在实际应用中不断探索，而PM模式+EPC模式的组合项目管理模式的适用性还需要进行更长时间的实际检验。

除此之外，对于重点环节的探索应基于本土化应用的管理规范，以项目为对象，建立面向项目对象的多层次、多单元质量控制工作体系。项目质量控制体系的建立过程，实际是对项目质量总目标的确定和分解过程，也是项目各参与方之间质量管理关系和质量控制责任的确立过程。我国建筑工程项目管理部门应该按照《建设工程质量管理条例》和相关法律法规对工程质量责任的规定，从实际出发，结合项目自身特点和项目管理组织系统（PMO）的构成情况，建立项目各参与方统一标准的质量管理制度和施工质量控制措施，形成高效的项目管理体系和机制。