基于TO C 理论提升医院职能部门服务能力

赵健

山东中医药大学第二附属医院机关办公室，山东 济南 250001

医院是集医、教、研、康复、预防保健为一体的复杂组织系统，医院职能部门是此系统中重要的组成部分。医院职能部门作为联系院外行政管理机构、院内决策层和临床业务科室的纽带桥梁，其所拥有的服务意识、服务能力和服务效率，直接影响着医院整体的诊疗质量、学科发展、人才建设、技术开发、资源配置和后勤保证等各个方面，决定着医院日常运营和患者就医体验，甚至是医院未来的发展状况。 随着医疗卫生体制改革的不断深化，医疗保障覆盖面扩大和医疗需求的释放[1]，广大患者对医院的整体服务能力和服务水平寄予了更高期盼。因此，有效提升职能部门服务能力，推进服务型职能部门建设，成为医院发展过程中迫切需要解决的问题。

该研究基于TOC 理论着重对医院职能部门服务职能、履职状况进行分析研究，探讨制约服务作用发挥和服务能力提升的瓶颈所在，克服约束，有的放矢，提出具体的持续改进措施，实现服务能力输出最大化。

1 TOC 理论应用于医院职能部门的可行性分析

TOC 理论（约束理论）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上发展起来的管理理念，该理论提出了在制造业经营生产活动中，定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进[2]。换言之，TOC 理论就是把组织看成一个系统，从中找出妨碍目标实现的约束条件，并对其进行消除和持续改善的方法[3]。

TOC 管理思想的实施包含5 个核心步骤：①找出系统中存在哪些约束；②寻找突破这些约束的办法；③使企业所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施；④具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束；⑤回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善[4]。

医院是由临床、医技、门诊等业务科室和职能部门构成的紧密型组织系统，职能部门则是这一组织体系中重要的子系统。 因此，可以运用TOC 理论的系统观点，对医院职能部门发挥服务职能时所面临的来自内外部环境的约束和影响进行分析， 查找妨碍履行服务职能、实现发展目标的制约因素或瓶颈，以及产生的原因和内在的联系，理清改进思路，采取有效措施突破瓶颈约束，提升服务能力，促进实现最大服务效能产出。

2 医院职能部门服务职能的基本内涵及意义

医院职能部门作为医院管理运行体系中重要的组成部分，分别承担着医疗管理、护理管理、药事管理、人力资源管理、财务管理、资产管理、科研管理、后勤管理等职能。为确保医院各项工作目标的实现，职能部门间既独立又相互联系、相互协调，各岗位依据职责定位，除具有政策性、协调性、执行性的工作特性外，最重要的一个特性就是贯穿医院工作始终的服务性。服务是医院职能部门履行职责的基础，也是落实各项管理措施的载体和优化工作流程的手段。管理的服务职能要求职能部门在发挥作用的过程中，立足临床一线，提供全过程服务，通过实施计划、组织、领导、控制，维护医院良好运行。

医院作为向社会提供医疗服务和健康服务的组织机构，服务以基本价值取向和功能定位的一种组织模式和工作形态而存在[5]。 由此也决定了医院职能部门履行管理职责必须以服务为抓手，以服务发展、服务一线、服务患者、服务员工为核心内容。

2.1 服务发展

医院职能部门对推进医院科学发展负有重要责任。服务医院建设发展大局、促进医疗服务水平提高，是职能部门工作的出发点和落脚点。 因此，职能部门的工作重心必须以医院发展愿景为指引，紧密围绕医院发展这一根本目标，加强服务能力建设，延伸服务领域，破解发展难题；及时掌握和分析工作情况，为领导决策当好参谋和助手，发挥好联系上下、内外的桥梁和纽带作用；引导和调动职能部门员工干事创业的积极性，激发员工爱岗敬业的责任感和使命感，促进医院又快又好地发展。

2.2 服务一线

临床一线是医院救死扶伤的前沿，是维护生命健康的主体，医院职能部门工作的出发点必须支持服务于这个主体。 因此，职能部门要将管理职能与服务职责有机相融，使工作重心下移，主动贴近临床，在学科建设、科室运营、人才培养和科研创新等方面及时给予专业指导、政策咨询和管理支持， 实现以服务为导向的精细化管理，切实减轻临床科室的工作负担，使临床一线的医护人员有更多的时间和精力投入救治患者的诊疗工作。

2.3 服务患者

以“患者为中心”是医院的服务宗旨和立院之本。加强职能部门服务能力建设，就是从患者最感不便、急需解决的问题入手，认真倾听患者意见，透过不同的职能视角，查找患者就医过程中感到不满意的问题所在，为医院改进各项服务流程提供科学依据。 围绕岗位职责定位，拓展服务途径，优化服务流程，提高办事效率，努力为患者提供更加高效、便捷、安全、放心的诊疗服务。

2.4 服务员工

医护员工是医院救治患者实施诊疗活动的主体和推动医疗技术水平提高的中坚力量。职能部门要从医护员工最关心的问题入手，保障其合法权益，主动从思想、工作、生活上关心他们，尤其要帮助老专家、生活困难职工和院外帮扶医护人员解决实际问题。注重在工资福利待遇、绩效考核、工作体验、个人职业发展、人际关系沟通等方面提高医护员工满意度，增强对医院的归属感和荣誉感，激发广大医护员工主动作为、积极工作和勇于奉献的内在动力。

3 影响医院职能部门提升服务能力的约束因素分析

戈德拉特认为，系统的优化应该是从产业链最薄弱环节的约束或瓶颈开始[6]。 虽然影响职能部门服务能力和服务品质的因素来自各个方面，但其中的约束因素对职能部门服务水平提高起决定作用。从众多的环节中找出并充分分析这些制约因素，成为职能部门改进服务现状，提升整体服务能力，优化组织服务体系的起点和路径。

3.1 服务意识不强

主要是职能部门工作浮在面上，缺乏主动做好服务工作的理念和愿望，工作作风不扎实，不作为，慢作为，对临床提出的问题推诿扯皮或敷衍塞责；对患者反映的问题消极应付或简单粗暴；对群众合理诉求态度冷漠或推卸责任。 深入临床一线调查研究少或者不深入、走过场；工作中办事效率低，拖、等、靠、要现象明显。 职能部门之间缺乏有效沟通、协调，特别是职能上有衔接，需要配合完成的工作，扯皮推诿现象尤为严重。

3.2 全局意识淡漠

全局观念淡薄，主要表现职能部门在执行上级决定和医院工作安排时，多从本位出发选择性执行，搞利益博弈，过多地考虑该部门和小团体利益，认为对该部门无益的应付了事，淡漠工作的质量和目标要求。 对政策规定和医院规章，执行落实随意性大，不能做到令行禁止。 职能部门成员只维护个人利益和自身的地位，倾向于从眼前、身边更容易实现的利益中获取好处和既得利益，忽视“全心全意为人民服务”的宗旨，不考虑组织的整体利益，无视医院未来的发展。

3.3 缺乏有效激励

职能部门事务性、临时性和协调性为主的工作特点，被视作医院辅助部门。 加之，各职能部门的管理职能差异较大，工作性质缺乏可比性，较难统一可量化的共性考核指标[7]，导致对职能部门人员的绩效考核常流于形式或缺失，员工的素质、能力、效率和业绩，不能通过有效的考核得到客观、及时的奖惩，干多干少、干好干差得不到真实的评价和反馈，一定程度上挫伤了广大职能部门员工的积极性，制约了医院服务和管理效能的较好发挥[8]。另外，与医疗主业相比，职能部门员工职务晋升、职称评定机会少、渠道窄。加之，不重视对职能部门员工的职业发展培养，使这些员工主动为临床一线和患者服务的动力不足。长期激励措施不够，削弱了员工对工作本身的投入和热情，导致职能部门整体服务能力降低。

3.4 角色定位不清

职能部门通过履职为临床一线顺利开展诊疗工作提供服务保障，满足社会对医疗健康服务的需求。但是，在“官本位”思想的影响下，职能部门的员工缺乏对所承担角色的正确认知和定位，摆不正管理与服务的关系，认为自己是拥有权力的管理者，而不是为临床、为患者提供服务的执行者。 因此，有些部门或个人，工作中围绕“权力”进行管理，借助“管理”牟取私利，对于临床一线和患者提出的亟待解决的问题， 往往是推一推动一动，有效服务落实难，解决问题效率低。

3.5 工作职责不明

工作责任由职位（岗位）产生，职与责不可分。 而职责界定不清的情况，多处于岗位、部门的交叉地带，也往往是管理的难点、矛盾的交点和服务的困点。 职责界定模糊，必然缺乏全面系统的服务标准和服务考核评价机制，常常给部门以懒政的借口，给个人以推诿的理由。 造成部门之间、人员之间层层推诿扯皮，逐级往下或向外推卸责任，面对涉及医院诊疗活动的难点、热点问题常出现“谁都管、谁都不管”的“真空带”现象，责任无法落实，问题束之高阁，形成问题堆积，最终成为制约发展的瓶颈。

4 基于TOC 理论提升医院职能部门服务能力的措施

TOC 理论核心在于系统的优化，该文运用TOC 理论寻求服务能力与服务需求的最佳配合，找准实现职能部门服务效能最大化的着力点，抓细抓好对约束环节的改进和控制，持续改善服务，不断提升服务品质。

4.1 转变服务理念，增强服务意识

认识是行动的先导。着力强化各职能部门服务临床、服务患者、服务医院建设发展的意识[9]，加强服务型职能部门建设，持续改进职能部门工作作风，实现“有限管理”的传统思维向“无限服务”的科学理念转变[10]。 坚持“管理就是服务”的理念。 在“管理就是服务”的内涵中,管理过程就是服务过程[11]，要求把服务理念贯穿日常管理工作，在实际工作中践行管理者就是服务者的职责。

真正做到管理责任与服务功能相融相促。首先要解决“愿不愿”服务的思想认识问题[12]。 通过运用多种形式开展增强服务意识，提升综合服务能力等方面的学习和培训，着力强化精准高效的服务理念，实现服务思想的升华。其次要彻底打破形式主义、官僚主义的桎梏，脚踏实地服务基层,改变注重对上级负责,轻视对群众服务的认识;改变重任务完成，轻人文关怀的做法,使服务意识内化于心，成为职能科室干部职工的行动自觉和工作遵循。

4.2 立足发展大局，突出服务重点

围绕推进医院建设发展的大局，加强职能科室服务能力建设，要做好“三个结合”，突出“三个重点”。 “三个结合”：服务型职能部门建设要与医院中心工作相结合；发挥服务职能要与被服务对象需要相结合；优化服务流程要与加快医院发展相结合。 “三个重点”：以服务促进医院发展为基本点，围绕临床业务工作需要，创新管理思路，提高办事效率，帮助临床一线破解工作难题；以患者反映最强烈、最迫切需要解决的问题为切入点，畅通医患沟通渠道，通过调查、识别、分析、评价患者需求，采取有效措施，进行“靶向”服务，精准提高患者满意度；以服务广大医护员工为关键点，及时了解他们工作和生活中的困难和需要，营造温馨、和谐、充满人文关怀的工作环境和文化氛围，使员工自觉主动地施展才华、发挥潜能，积极为医院的建设发展履职尽责。

4.3 明确工作定位，加强激励管理

医院职能部门员工既是实现医院整体目标的执行者，也是维护医院正常运营的管理者。因此，作为职能科室不仅要树立为患者服务的意识， 还要有为临床一线，为医院运转中的各个环节服务的岗位认知[13]。 岗位认知明确源于定位清晰，明确的工作定位，既有利于部门在组织中发挥作用，也有利于个人在团队中自我管理。 因此，细化岗位职责，以责定岗，明确分工，对服务效能和服务品质提升具有重要意义。

根据岗位职责，对岗位人员匹配、岗位细化标准、岗位任职资格进行梳理[14]，明确服务责任，完善服务内容，确定奖惩制度，建立评价机制，对各职能岗位员工进行系统考核，以绩效确定薪酬,并切实将考核结果应用于员工的职务晋升、职称评聘、评优评先及履职考察等事项，打破平均主义。

关注职工的个性需求，促进职业发展[15]。 定期组织员工对标学习和培训，查漏补缺，不断提高员工服务的专业素质和专业技能。 同时，坚持在建立和谐人文环境方面下功夫，不断提升职工职业尊严和获得感[16]，针对职能部门员工工作枯燥，晋升空间有限的实际，明确员工的职业发展意愿，有针对性地制订个体职业规划和培养计划，提高员工满意度。

4.4 坚持问题导向，优化服务流程

营造良好的行业风气，这不仅仅是医院的责任，也是对国家和社会的责任，是医院管理中不可轻视的环节[16]。聚焦一线职工和患者反映的职能部门办事环节繁多、工作效率低、推诿扯皮以及看病就诊的难点和堵点等问题，职能科室要根据职责分工，认真梳理服务流程。 加强与临床科室的信息沟通和交流，建立切实可行的调查研究机制，明确职工和患者的困难所在、工作开展的瓶颈所在、思想问题的根源所在。

遵循“持续改进”原则，从服务能力的短板入手，建立科学的务实长效服务工作机制。例如通过职能科室负责人与临床科室一对一包建、院领导门诊接待日、医患定期座谈会、服务缺陷追踪管理等方式，深入临床一线到基层中去发现问题，再到基层中去脚踏实地解决问题，形成提升服务能力、完善服务管理的“闭合回路”。建立起服务标准明晰、服务流程顺畅、服务内容合理的科学服务体系，群策群力谋求对临床、对患者最好的服务效果。

综上所述，通过运用TOC 理论，理清职能科室服务能力提升的约束因素， 通过建立发现约束因素-制订解决措施-强化督促落实-实现突破约束-达到持续改善的服务提升“循环”模式，使服务成为职能部门工作的根本导向和鲜明主题，促进医院职能科室在完善职能中优化服务，在贴心服务中促进医院快速发展。