基于数字化、共享化背景下财务管理模式创新研究与实践

孔祥宏

(山东能源集团有限公司，山东省济南市， 250000)

当今世界，以“云大物移智”(云计算、大数据、物联网、移动互联网、智慧城市)为代表的数字技术正以惊人的速度改变人们的工作和生活方式，越来越多的传统行业被基于新兴数字化技术的商业模式所颠覆。能源行业作为国民经济支柱行业，加快布局数字化转型，利用大数据、云计算、人工智能等技术手段，深度整合财务职能，促进业财融合，实现财务管理数字化转型升级，已成为企业转型发展的必由之路。

1 财务管理数字化转型背景

十八大以来，党中央就建设数字中国、智慧社会作出全面部署，把大数据建设提升到了国家战略高度。2015年，国务院下发《促进大数据发展行动纲要》，要求全面推进大数据发展，加快建设数据强国，抢占新一轮科技革命和产业变革制高点、提升国家竞争力。

作为传统能源行业，山东能源集团也面临着数字化转型的压力。山东能源集团的信息化建设早期取得了一些成绩，有力助推了集团发展，但也存在着多套系统并存、数据标准不统一、管理精细颗粒度不足等问题，无法有效增强企业管控能力。伴随着集团跨地域多业态拓展，作为世界500强企业，集团公司“点多、面广、体量大”，管理难度不断增加，需要财务管理提供多元化、全方位的决策支持和高效服务。但集团总部和各板块原有的财务资源配备及职能分布受大量事务性和操作性基础工作制约，财务对经营战略和深入业务发展的支持缺乏力度，财务核心价值发挥不足，财务管理体系不能适应集团的战略要求和高速突变的市场格局。为此，亟需财务管理深入探索管理模式优化转型，加快推动管理创新、流程再造，完成数字化转型升级，实现财务资源合理配置，强化内部控制水平，以适应集团战略发展要求。

2 数字化、共享化建设路径

财务共享是财务的“工业化革命”，是依托信息技术、云计算和大数据，以财务业务流程处理为基础，以强化管控能力、优化组织结构、提升流程效率、降低经营风险为目的[1]，将分散在企业集团各业务部门大量重复、分散、易于实现流程化、标准化的会计业务抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元，进行流程再造、标准化和规范化处理的一种管理模式。据统计，世界500强中80%的企业已经部署财务共享服务中心，全球财务共享领域的从业者多达75万人[2]，财务共享服务已经成为一种卓有成效的组织管理模式。

山东能源集团秉持“创造智慧动能、引领能源变革”的使命，以共享理念、共享思维实施创新驱动战略，把“互联互通、数据智能、资源共享”作为战略性、基础性、颠覆性新动能。2015年10月，原兖矿集团正式启动财务共享建设，依托“移动互联、数据云端、远程智能”等综合技术应用，将企业各类可共用的资源、系统、职能，整合集中在统一数据平台，实施云端配置、远程共享。2017年2月，共享中心正式建成使用，是我国传统能源行业首家建设运营的资源共享“云平台”。

2018年8月，企业又提出了以大数据项目建设促进新旧动能转换的战略，启动大数据工程建设，实施ERP及财务共享全覆盖项目，以SAP软件为基础管控平台，优化升级财务共享平台，全集团集中实施ERP系统，改变ERP系统分散实施部署的模式，打造业财一体信息化管控平台。2020年4月，历时一年半，完成集团境内224家单位ERP及财务共享全覆盖，实现“从有到优”的跨越式提升，有效推动了集团资源配置智能化、管理资源数据化、经营决策模型化、企业管控远程化。

3 “业、财、税”一体化财务管理平台

山东能源集团通过实施ERP系统及财务共享，搭建了“业、财、税”融合的一体化企业管理应用平台，财务共享平台基于SAP Fiori和SSF开发，以SAP S4 HANA系统为核心，与MDM主数据管理系统、OA审批系统、发票管理系统、商旅平台等多个业务系统集成，构建一体化综合报账平台以及业财高度融合、多系统集成的共享运营平台，打通从报账、审批到核算、支付、报告等环节，利用统一的流程控制、影像管理、资金支付等手段，实现业务处理自动化、流程规范化、标准统一化。

3.1 共享报账系统

报账系统采用SAP Fiori软件，以H5、ABAP、Java技术自定义开发，借助Fiori与ERP天然集成优势，有效实现与前端采购、销售、生产、人力资源、大宗贸易、资金等模块业务集成，确保数据源头唯一、标准统一。报账系统分别与MDM主数据、OA审批系统集成，同步组织与人员信息构建财务共享报账组织，对接ERP财务组织，实现人资、报账与财务组织一体化管理；实现财务报销流程线上审批，并通过移动终端应用大大提高业务审批及时性；建立集团统一会计核算规范。通过前端业务与会计科目建立匹配关系，实现全业务审核后自动入账，无需切换ERP处理会计业务。

3.2 共享运营系统

基于SAP SSF模块搭建共享服务运营平台，满足共享派单管理、财务审核、绩效管理、质量管理、交互管理、知识管理、信用评价等共享运营业务需要，确保共享中心稳健高效运营。

3.2.1派单管理

建立系统派单与人工派单相结合的派单机制，日常任务由系统按照岗位、业务类型、优先级等维度自动派送任务至员工任务池；特殊业务或需要加急处理任务可通过人工派单方式派发任务至指定任务池。

3.2.2财务审核

(1)统一管理规范。通过统一公司会计核算制度、差旅费报销标准、通讯费报销标准、业务招待费报销标准、员工借款与备用金管理制度、办公用品核算标准等管理规范，大幅提升公司会计核算标准化水平。

(2)统一业务操作流程。梳理明确业务类型，细化业务用途，高度匹配会计科目，满足财务核算需要；规范财务及财务共享业务操作，分别形成财务及财务共享业务操作规范手册。

(3)财务审核按业务循环分配岗位，审核环节分为财务初审和财务复审环节，对业务处理简单、风险性较低的单据，采取一审即定的方式，一道关口入账。

3.2.3绩效管理

共享中心员工绩效采取市场化考核机制，以“按劳分配、以绩取酬”为原则，按照工作量、工作质量、工作时效、满意度和劳动纪律等方面进行考核，在确保工作与服务质量的前提下，充分激发员工主动工作的积极性和能动性，变“要我工作”为“我要工作”，有效发挥绩效考核的正向激励作用。

3.2.4质量管理

实行三级质量管理员制度，通过质量抽检强化业务处理质量。一级质量管理员(各业务循环组审核人员)、二级质量管理员(各业务循环组正副组长)及三级质量管理员(质量风控部人员)构成。建立质量管控体系，通过日常抽检和专项抽检相结合，发现业务处理中的问题。对不同业务类型进行评估建立风险等级库，并根据风险等级高低在系统内设置抽检比例，确保提高核算质量降低财务风险。

3.2.5信用评价

建立双向评价体系，报账人通过对已完成单据评价方式完成对共享中心评价工作；共享审核人员通过发起交互信息方式实现与报账人沟通交流，系统通过获取审核人员与报账人交互信息对报账人信用进行评价。

3.3 资金管理系统

通过“SAP-共享-财务公司”无缝对接，实现资金预算编制、资金结算、票据管理、银行账户管理、筹融资管理等资金业务管理一体化，建立业务现金流全流程监控体系。其中，票据业务，从票据接收介入票据管理，动态管控票据的背书、质押、托管(纸质汇票)、贴现等业务，实现票据全生命周期管理；融资业务，从申请、审批到执行等完整业务链实现线上管理。

3.4 生产管理系统

以生产订单为载体，通过与系统集成(如与MES系统的集成、与SAP财务模块的无缝集成)，完成对生产过程相关成本数据的及时归集，从而实现物流与资金流的统一；启用SAP成本管理作业成本法和物料分类账，实现生产订单过程与财务成本核算的有机结合，还原产品实际成本，提高生产成本管控能力，实现生产成本的精细化管理，提高利润分析考核能力。

3.5 人资管理平台

构建统一的人力资源基础管理平台，打通人资与运营、人资与财务之间的信息壁垒，实现人力资源信息实时共享、无缝集成，实现人资薪酬自动过账到财务；通过分层级权限控制和工作流在线审批等信息化技术手段，在集团总部对组织机构、编制定员、劳动定员、工资总额等核心业务管控上，实现ERP系统事前预测分析、事中阻断式或预警式管控的模式。

3.6 电子影像系统

电子影像系统以Opentext系统为载体，实现影像扫描、存储与电子档案管理。通过与业务系统无缝集成，实现基于影像的业务审批和财务审核；实现用户对电子影像的查询、审核、巡检、调阅、借阅以及相关的报表统计功能；实现电子档案自动归档、档案分册、实物档案在线管理等功能。

3.7 商旅平台

商旅平台集成对接报账系统和第三方商旅服务资源，通过移动化应用，实现了差旅申请、预订、报销、结算全流程数据无缝对接，出差标准系统控制，费用预算自动校验，公司统一结算，员工免垫款、免开票、免报销，有效降低公司管理成本，实现差旅费管控与便捷出行的有机统一。

3.8 发票管理系统

发票管理系统集成对接SAP、合同管理以及国税信息系统，自动获取国税系统发票信息和推送销售开票信息，实现财务账务与发票信息的自动比对、验真、认证、销售发票自动开票。通过OCR技术，还可获取火车票、出租车票、飞机票等公开发行的各类发票票面信息，与报账系统集成，实现发票信息自动填列与查重功能。

4 新型财务管理体系创新实践

企业财务共享以集团化财务管控、财务专业化分工为手段，通过战略支撑、价值增值和经营监控，实现财务管理从事后为主向事前为主、从核算为主向经营谋划为主、从现在为主向以未来为主的职能转变。通过财务共享的实施，围绕“财务管理集约化、风险管理透明化、财务能力专业化、信息平台集成化”目标，优化财务组织，重塑财务管理体系，实现财务管理模式数字化、共享化转型。

新型财务管理模式将财务核算与战略财务管理、经营财务管理分离，改变了传统的财务组织职能，由原来分散的、多层级的财务整合为战略财务、共享财务、业务财务3部分[3]。集团整体财务管理向战略决策支持、核算共享服务与业务支持三足鼎立的方向发展，形成了“财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化”的格局与趋势。战略财务更贴近财务管控和决策支持，负责公司战略选择、战略策划推进及落实和效果测评；共享财务负责提供共享服务，包括规模化信息加工、业务流程标准化和向上向下双向支撑；业务财务更贴近业务实际，负责深入支持业务、推进战略及政策落实、获取一线信息等。战略财务、共享财务、业务财务三者相互支撑，共同为公司财务管理和核算服务。

4.1 “业、财、税”融合的财务管控体系

围绕业务、财务、税务一体化，统一财务信息化管理系统，打通财务管控与业务处理的信息壁垒，通过系统集成，将财务管理延伸至业务处理环节，实现业财税一体化管理。一是与采购模块集成，实现系统中三单匹配与发票校验；二是与人资集成，实现人员信息共享、薪资凭证自动生成；三是与金税系统集成直连，实现发票全生命周期管理、税控系统直连开票；四是与合同系统集成，实现全集团统一的合同管理。

4.2 三位一体人力资源管理体系

聚焦“管控、管理、服务”三大定位，构建全集团统一的人力资源基础管理平台、实现人力资源数据标准化和规范化管理，搭建集团统一的人力资源指标管理体系。通过分层级权限控制和工作流在线审批等信息化技术手段，实现集团总部对组织机构、编制定员、劳动定员、工资总额等核心业务在ERP系统中事前进行预测分析、事中阻断式或预警式管控、事后查询统计分析；通过将考勤和薪酬制度在系统中固化，一方面提高薪资发放的准确性，另一方面确保集团的各项政策制度能够规范执行；通过线上、线下业务审批工作流的结合，将系统流程流转代替人工跑腿，缩短人力资源业务办理周期，提高工作效率；打通人资与运营、人资与财务之间的信息壁垒，实现人力资源信息实时共享、无缝集成，人资薪酬自动过账到财务。

4.3 一体化共享运营体系

共享中心通过信息技术，搭建了与业务紧密融合的一体化共享运营体系。一是构建多维度派工管理，灵活管控核算效率；二是构建多层级绩效管理，促进员工全面发展；三是构建多层级全方位质量风控管理体系，确保业务高效准确；四是借助数据仓库及大屏展示，及时跟踪共享中心业务状态；五是建立双向评价体系(包括客户对共享中心的满意度评价以及共享对客户的信用评估)，以及知识库的分类管理和检索。

4.4 “业、财”协同物资管理平台

ERP物资管理与SRM供应链管理系统集成，搭建形成统一的供应链管理及物资商城平台。物资采购线上寻源，供应商在线报价，合同订单直连管理，质检影像信息传输高效支撑仓库收货。供应商在线申请结算，业务线上审批，自动传输财务共享完成采购结算，实现采购业务全过程闭环管理。

4.5 个性化生产管理平台

生产全过程控制，生产成本有效监控。一是化工、装备制造产品启用物料清单(BOM)管理，完善原材料定额基础，与SAP MRP(物料需求计划)功能集成，打通生产需求与物资采购业务环节，精准确定物资采购计划；二是通过启用工作中心管理，实现成本管理精细化，以工作面、生产线、装置、设备、车间为颗粒设置工作中心，将生产成本核算到对应工作面、生产线，实现对采掘吨煤、延米成本等核算的精细化管理；三是通过启用工艺路线管理，强化生产过程控制，将工作中心按工序组合成工艺路线，实现各板块生产工艺的系统管理，全面优化生产作业流程，提升生产管理水平。

4.6 全流程新型销售管理体系

首次将不同板块销售业务集中至集团统一的销售管理平台，统一销售组织架构和业务流程，实现集团对销售业务的集中管控。同步集成与销售业务相关联的矩阵计量发运系统、煤质管理系统、OA等外围系统。矿煤场、化工厂全面实现了ERP系统与计量发运系统的无缝衔接，在地磅、轨道衡、皮带秤、充装系统计量发运环节进行集成，每笔发运单均与销售订单匹配，实现数据不落地，杜绝销售与发运过程中的人工干预，提高了发运工作流程自动化水平。

4.7 智能化财务报告应用

充分发掘数据价值，在临矿集团建立经营大数据仓库，结合数据分析工具开展大数据分析，通过财务机器人实现财务分析报告的智能化自动编制。智能财务报告在智能报表的基础上，按照各成员单位所属行业板块配置标准财务分析模板，由财务机器人生成标准分析报告，对部分财务指标超过规定标准和要求的，由相关单位录入原因，并进行信息共享，录入完成后自动加入到分析报告，补充完整原因分析，形成各单位完整经济运行分析报告和集团经济运行分析报告。

4.8 创新自动化、智能化应用

一是通过引入智慧商旅平台，嵌入集团差旅标准，集成预算控制，实现集团统一结算费用，使员工出差免垫款、免开票、免报销；二是通过应用RPA技术，在票据录入、资金台账登记、网银对账等工作场景引入财务机器人，以银行票据收取为例，人工登录票据信息一张平均10～15 min，而机器人只需要10 s，而且机器人录入正确率100%，工作效率和工作质量大大提升，有效实现减人提效。

5 结语

随着经济、技术环境的变迁，企业也在不断演化，需要在审视环境变化的基础上不断调整自身定位。对于传统能源企业而言，财务管理转型既是机遇也是挑战。新型数字化、共享化财务管理模式的建立能够为传统能源企业提供生产过程全监护，提供决策保障，提供数据流、管理流同步等支持，传统能源企业应当立足自身实际，循序渐进，推动数字化建设，助力企业实现数字化、智慧化转型。