企业改革中“产业”“组织”“机制”等问题研究

2021-04-04牛克洪

中国煤炭 2021年2期

牛克洪

(中国能源研究会，北京市西城区，100045)

新时代，煤炭企业或快或慢都将步入转型高质量发展的轨道，特别是现在每个企业都在谋划和实施“十四五”发展规划，在推进产业结构调整升级和战略布局中，必须相应配置企业组织管理体制变革和运营机制创新做支撑保障，研究和把握产业、组织和机制三者相互动态化匹配的规律，是煤炭企业在未来发展中值得高度持续关注的一项重要命题。

1 企业中产业、组织和机制的基本内涵

1.1 什么是产业？

“产业”作为经济学概念，其内含及外延比较复杂。

从趋势上讲，产业是社会分工和生产力不断发展的产物。而且随着社会进步其内涵也在不断丰富，外延不断扩展。

从属性上讲，产业是生产物质产品的集合体。在我国划分为3个类型的产业：第一类型的产业为农业(林业、畜牧业、渔业等)、第二类型的产业为工业、第三类型的产业为服务业。

引申到企业，就产生了企业的产业类型，比如煤炭产业、煤电产业、煤化工产业、物流产业等。

1.2 什么是组织？

“组织”作为管理学概念，是社会的细胞和社会的基本单元(基础)。

从广义上讲，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统[1]；从狭义上讲，组织就是指人们为实现一定的目标而相互协作结合组成的集体或团队。

引申到企业，就产生了企业组织或管理体制。

1.3 什么是机制？

机制是指各要素之间的结构关系、运行方式及运行规律。具体讲，是指有机体的构造、功能及其相互关系[2]。引申到不同领域，就产生不同的机制。比如引申到社会领域，就产生了社会机制；引申到企业，就产生了企业机制。企业机制包括决策机制、经营机制、用人机制、分配机制、营销机制等。

2 产业、组织和机制在企业中的功能定位

2.1 产业在企业中的功能定位

简要的说，产业是企业尤其是经济实体企业的存在基础，没有产业谈何实体企业。所以，产业是实体企业存在及其发展的基础条件，企业发展的主要景象是产业发展。

2.2 组织在企业中的功能定位

组织体系是企业实施其战略目标、产业发展和经营工作的载体(平台)，企业的一切工作均要通过组织体系这个载体(平台)来完成，没有组织体系的保障与支撑，企业的一切事情和工作无从做起。所以，建立企业适合产业发展的组织管理体系十分重要。

2.3 机制在企业中的功能定位

运营机制是企业组织体系得以有效管控的动力支撑，企业的组织管理体系如果没有一个好的运营机制尤其是工资分配激励机制的保障支撑，这个组织体系的管理效能也会大打折扣，员工的工作积极性和创造性也很难调动起来。所以，企业建立一个好的运营机制尤其是工资分配激励机制非常重要，员工对此也非常关注。

3 正确把握和动态处理三者之间的关系

通过对产业、组织和机制的内涵及其功能的介绍可以得知，一个能够高效发展和有序运营的企业，必然拥有产业、组织和机制三者相互匹配、相互适应和相互作用的融洽关系，机制作用于组织，组织又作用于产业。进一步说，具有生机活力的运营机制将大大提升组织管理体系的管控力、凝聚力、执行力、创新力和战斗力，高效的组织管理体系必将极大保障和推进产业快速发展。这三者如果其中有一者不能匹配，那么企业的产业发展和效益提高就会受到极大影响及制约。

总之，企业内部存在一条发展动能线的运行规律，要了解产业发展、组织体系与运营机制的内涵，并且明确这三者各自的功能定位、相互关系及作用。

功能定位：产业是基础，组织是保障，机制是动能。

相关关系及作用：正向来讲，产业发展取决于组织体系，组织体系取决于运营机制；反向来讲，运营机制(动力)保障支持组织体系(活力)，组织体系保障支持产业发展(强力)。

4 创新管理体系的条件及创建运营机制的要求

企业的生产关系(组织管理体制)要适应和服务于生产力(产业结构、规模及布局)发展，这是公司管理体制创新的最根本要求和总的目标。

4.1 创新管理体系的条件

企业中的产业发展到什么程度(阶段)需要建立专业化管理体系和运营机制。笔者以原兖矿集团管理体系改革为例进行说明。

原兖矿集团煤炭产业、煤化工产业、电铝产业和诸多非煤产业发展形成一定规模之后，原有矿务局单一煤炭组织管理体制的模式已远不能适应和服务于新产业结构发展了。为此，2002年3月，原兖矿集团顺应企业发展战略需要和产业扩张的要求，按照专业化、层级化管理的原则，对原管理体制进行了大力度改革与调整，相应成立煤业、煤化工、电铝、实业、物业五大专业化公司，集团总部机构改革成立董事会办事机构，组建战略研究院、技术研究院、财务公司等机构。理清集团公司管理体制，明确了决策中心、利益中心、生产(成本)中心三级管理功能定位，总部在册人数由原3 000多人压缩为1 000人左右，实现管理体制适应和服务于产业结构调整及发展的大变革，而这种新的管理体制也保障和促进了原兖矿集团产业的快速扩张发展。

4.2 创建运营机制的要求

在煤炭企业尤其是煤炭集团公司建立了新的专业化管理体系之后，为了更好地发挥企业新组织管理体系的管理效能，一般应建立和创新八大运营机制。

(1)建立并完善公司治理体系。坚持“透明、规范、高效”的公司治理原则，理顺多层级法人间的集中管理与自主治理的关系，理清上下之间的权责边界，提高公司治理效能和专业化管理水平。规范公司各层级股东会、党组织、董事会、监事会、经理层和职工代表大会权责，有效发挥股东会在公司最高权力机构作用、党组织领导核心和政治核心作用、董事会决策作用、监事会监督作用、经理层执行作用、职工代表大会民主监督作用，推动各治理主体严格依照公司章程行使权利、履行义务[3]。

(2)建立数据化转型创新机制。大数据、人工智能、5G等数字技术在煤炭企业有着广阔的应用场景，加快数字化和工业化深度融合是煤炭企业实现高质量发展的重要途径和必然选择。企业应坚持放眼长远、立足当前，围绕打造综合洁净能源供应商和技术方案解决服务商的目标，系统谋划煤炭企业数字化转型战略规划，理清发展思路和实施行动路线图，按照“数据+平台+应用”的模式，推进数据中心、移动互联网、物联网等新型基础设施建设，建成覆盖全企业各领域业务创新的管理、生产、服务、营销“云”，构建完善统一的数据治理与信息标准化体系，打造敏捷高效、稳定可靠的信息技术支撑和数字化服务平台，夯实公司数字化发展的基石。促进和引领技术创新、产品创新、业态创新和商业模式创新，提升企业数字化、网络化、智能化水平，支撑煤炭企业转型高质量发展。

(3)完善资本管理运营机制。创新资本运营模式，将资产经营和资本经营相结合，通过市场机制实现国有资本良性循环。要研究资本市场政策，创新融资手段，拓展资本运营业务；加强与银行、证券、信托等金融机构合作，拓展财务公司业务[4]，开展综合性金融业务，为企业产业发展和经营创效提供金融服务；通过完善管理制度、健全监督机制、加强举债约束、严格管控融资担保、应收账款等行为，坚决守住不发生资金链断裂风险的底线。同时，要高度重视数据资源挖掘与分析利用，支持财务、物资、营销、金融等业务领域数据分析类应用；“十四五”期间，要聚焦数据资产价值创造，大力推进数据治理工作，建立健全数据标准体系、数据资源共享与数据资产管理机制，打破管理“藩篱”，消除信息孤岛；建设企业数据资源中心和统一的数据中台、数据服务平台，构建数据共享与服务体系；推进各领域大数据应用，高质量开发利用数据资产资源，实现数据资产增值增效。

(4)完善资源配置经营机制。创新业务模式、优化要素资源配置是国有企业的基本职责。企业要按照要素资源向主业和新兴战略性产业倾斜配置的要求，集中人、财、物、技术和煤炭后备优质资源等支持企业主体产业做强、做大、做优，支持培育发展新兴战略性产业，形成要素资源配置及高效经营机制[5]。

(5)完善创新增效激励机制。按照我国新时期“创新、协调、绿色、开放、共享”发展理念的要求，围绕培植企业现实生存力、市场竞争力和未来持续发展力，大力推动企业创新增效活动，从薪酬结构设计及分配方法创新等方面赋予动力，形成广大员工自觉投身于企业创新增效的强劲激励机制。尤其要完善企业负责人绩效考核机制，企业家及职业经理人是重要的生产力，必须注重构建对企业负责人有效激励和约束机制。按照奖惩适宜对等的要求，完善企业负责人薪酬管理制度，根据企业负责人不同选任方式，建立差异化的薪酬决定机制。建立符合规范要求的现代财务制度，完善业绩挂钩、内部审计、信息披露、延期支付和追索扣回等制度建设。探索采用虚拟股权、长期分红权、中长期奖励计划、科技成果转化收益分红、专利奖励等方式，对高级管理人员、科技研发人员等核心骨干人才进行中长期激励。

(6)完善企业市场化经营机制。按照市场导向、问题导向、价值导向的要求，加快推进企业劳动、人事、分配制度改革，合理划定集团公司体制结构中各层级的用人、分配权限，形成科学的选人用人和合理薪酬分配机制，探索运用授聘经营、竞聘经营、职工民主评价、内部市场化运营等方式，形成市场化经营新机制。

(7)完善混合所有制员工持股机制。按照“共享”发展的要求，以权属新组建企业、新兴产业企业和科技型企业等为重点，以增资扩股为主要方式，探索采取直接持股、间接持股等形式，稳妥有序开展员工持股工作。员工持股应与员工个人价值和贡献挂钩，向管理骨干、技术骨干和业务骨干倾斜，适当拉开差距，并保持股权流动性，形成员工持股动态调整和退出机制。

(8)完善公司全面风险管理新机制。把风险管理的各项要求融入企业管理流程中，纳入到企业的战略管控、重大决策、基础管理日常工作的重要内容，建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，构成科学合理的有机整体，保护企业的投资不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

5 关于国有企业改革及发展中需要理清的几个问题

5.1 关于国有企业内部级别及职级的问题

从20世纪国有企业改革开始，党中央就已明确了国有企业是企业而不是政府机关，国有企业内部没有行政级别，只有职级(岗级)。但考虑到新旧政策的过渡性安排，提出过“老人老办法、新人新办法”的过渡性政策，也就是说过去政府任命有级别的干部在国有企业人事制度改革后，将原级别存入档案，如有向政府机关调动时承认原级别。而新上管理职位(岗位)的人员则在什么职位(岗位)工作享受什么权利，没有级别。

5.2 关于管理体制变革与级别关系的问题

随着煤炭企业不断扩张发展，企业规模越来越大，内部层级越来越多，目前，全国规模以上煤炭企业内部大体分为3种类型，有2个层级的企业，有3个层级的企业，还有4个层级的企业。企业内部组织管理体系层级的划分与设置，是企业根据产业结构、经济规模和发展阶段特殊需要而设置的，内部按层级管理，上一级管理下一级，逐级管理。所以，企业有层级(职位、岗位)，但没有过去政府审批承认的级别。

但是，还必须承认的事实是：在央企、省企、市(地区)企、县企、乡镇企业，还存在模拟划定的政府认可的相应级别，如央企中划分为副部级企业、厅局级企业，一旦企业干部调任地方政府工作，其级别是对应的。但在企业内部国家没有规定级别，完全由企业划分设定管理层级(职位、岗位)。