论超短工期工程建设综合管理

2021-04-03杨雪萍李新文

建筑与装饰 2021年10期

杨雪萍李新文

1. 中建三局集团有限公司西北分公司陕西西安 710065；2. 西安电子科技大学基建处西安陕西西安 710065

近年来，因各种原因，某些建筑工程超常规施工，工期几乎压缩为常规定额工期的1/2或1/3，在经各方建设主体科学组织、合理部署、齐心协力、攻坚克难、全员共建下，安全、高效、高质量完成建设任务。为更好的总结经验、汲取教训，为以后类似工程提供借鉴与参考，现对超短工期工程建设过程管理进行总结。

1 工程概况

某超短工期工程规划用地面积约33万平方米。建筑面积2.7万平方米，可提供约500张床位，病房按照特殊病房标准统一设计，全部为负压病房，病区设置清洁区、半污染区、污染区，可有效避免院内感染情况发生。建成后将成为一所高标准市级疾控中心及三级甲等综合医院，建设工期仅15天。

（1）工程特难点分析。超短工期工程项目一期在15天内抢建500张床位的隔离病房要求组织建设。基于快速设计、三边工程、超短工期、平战结合要求，本项目具有以下特点：工期紧、工艺复杂、资源组织难，卫生防控紧要等。

（2）建设理念与建设原则。项目建设过程中始终保持“与时间赛跑”的拼搏状态，弘扬“敢为天下先，永远争第一”的争先精神，采取三班倒，人员轮休、项目不停的工作方式，众志成城、万众一心，充分体现了中国速度和中国担当。

（3）工程建设历程杯。元月31日，接到政府及上级部门安排，承建超短工期工程建设任务；2月1日，迅速组织各类资源，深化设计图纸，谋划施工方案；2月2日，确定方案并组织人、机、料等各类资源进场施工；2月12日，仅用10天时间完成项目所有建设任务；2月13～14日，医用设施进场、设备调式及工程试运行；2月15日，超短工期工程工程顺利移交地方主管部门及相关医院。

2 施工部署

2.1 成立管理高效的组织机构

组织机构的建立要重点突出以下几点特色：一是充分发挥领导带头作用和党员先锋作用；二是各级分工要非常明确；三是各项部署要有序开展；四是充分发挥各单位专业优势、取长补短。

2.2 工程界面划分

本工程界面划分结合各单位的综合实力从施工区域、临建区域、施工专业、运输路线等多方面综合考虑，将整个工程划分为三个施工区，平行施工，区内立体交叉作业。

（1）内部界面管理。每个施工区域内，结合医护区的划分将施工区划分为若干个施工段，实行区域内、工段间流水施工，分批组织箱房吊装、管线安装、隔墙改造、门窗改造、消防工程、负压通风、医技及吊顶、地面无缝穿插，实现无空闲穿插，组织科学、合理、高效施工。

（2）专业施工界面管理。医院工程安装专业涵盖较多，除水、电、通风及信息化等专业外，还包括医用三气及医用防护等。针对“工期紧、任务重”的特点。设施项目在组织区、段水平流水施工的基础上，在各施工区域组织专业间及工艺、工序间穿插及流水施工，保证形成“大平行、小流水”、“时间占满、空间占满”的施工状态[1]。

2.4 总体协调管理

开局就是决战、起步就是冲刺、时间就是生命。编制精细到小时的进度计划，根据进度计划确定劳务资源、物资、设备组织。每日组织两次进度协调会。

（1）组织协调管理。①外部组织协调。本工程由市政府投资，委托市建委代管，是一项市级抢险及重点工程。工程前期准备阶段及建设过程中，其外部各项影响因素均由政府部门协调。②内部组织协调。为做好统筹协调，工程每日实行“三会制”，即公司协调会、项目班子会、小组碰头会，分层级组织协调各项事务，上传、下达各项工作，解决现场实际问题，保证今日事，今日毕。同时公司将内部组织协调工作采用“三线式”管理。一是建设单位——指挥部——公司。由公司领导牵头，委派指挥部副总经理为代表协助对接。每日一点半由公司领导代表企业参加指挥部协调会，汇报相关工作，并听取指挥部统筹安排。二是公司——各项目部——配合单位（如设计院、医院设备供应方等）、分包单位及供应商等——现场管理。公司领导根据建设及指挥部相关要求，指导现场施工，各区主职领导挂帅，现场负责人具体安排，组织协调各方资源，部署现场施工任务。三是项目部——相邻施工单位。组织协调各相邻施工方，包括人车通行，材料堆场、界面划分与衔接、卫生区域划分、人员信息登记，以及其他业务配合等相关工作。

（2）工程资源管理。“兵马未动，粮草先行”，资源保障是项目施工的前提。非常时期，为保证各项资源及时、足量供应，项目采取了多思路、多措施保证供应。

资源组织困难：一是交通、物流、劳务组织困难。二是逢春节，加大资源组织难度。施工期正处春节放假期间，且又遇到特殊公共卫生事件，全国范围内材料设备生产厂商、经销商均处于停工、停业或者政府管控状态。劳务资源方面，很多劳务人员均无法外出务工，难以集结大量劳动力。三是卫生与抢工同步。

我们的应对措施有：一是第一时间号召公司管理人员积极参与超短工期工程项目建设。二是劳动力供应采用就近原则及现有人员充分利用原则，派专人分几路组织、联系并动员当地劳务队伍，组织公司现有加班项目劳务人员，在就近项目组织现有所有劳务工人，先行组成施工队伍，发挥集中作战优势。三是重点材料资源以“选二备三”的方式，兼顾“足量供应”和“效率优先”原则，稀缺资源优先定制，保证材料供应万无一失。四是多途径、多部门，跨专业寻找资源。五是对劳务资源进行合理分工，分两班倒，形成24小时连续作业。

3 设计与技术管理

一是项目设计团队采取集中管理、分工协作。有计划、有目的开展深化设计工作，尽量采用工序简化、模块化、集约化的设计，随时对接设计院。成立BIM工作小组，开展全专业BIM建模，消除机电各专业管线碰撞，消除机电与建筑/结构碰撞，有效指导现场施工[2]。二是加强图纸深化设计，优化施工工艺。如将外走廊排风管由铁皮风管优化为塑料风管；将镀锌衬塑给水主管优化成塑料给水管，将丝接改为热熔，漏水概率大大降低。室外风管安装，提前考虑风管排布及支架方案，支架可在场外提前预制加工。在保证质量的前提下，降低施工难度，加快施工进度。三是注意施工方案合理性。如设备及钢质管线（如管道式风机、铁皮风管）自身质量较重，不能将设备及管线直接固定在吊顶扣板上，导致吊顶变形，需要提前设计合理、牢固的固定方式。

本项目设计深化的主要内容主要有：耕植土平整、箱房支墩、基础外墙防水、污水泵站设计、门窗、屋面系统、吊顶深化、卫生间优化等。

4 工程质量管理

“质量是企业的生命”。项目建设时间紧、任务重，但工程质量标准不能降，公司始终坚持“质量第一，效益优先”的原则。

施工前，严把原材入场关，三无产品严禁使用。施工全过程，严格坚持策划先行、样板引领、过程管控，落实工程“四检”制及“预验收”制，全面实施标化管理、精准施工，秉承工匠精神，追求精益求精。

为保障护理病房使用功能，施工前，结合医院布局要求对箱房适应性进行改造，并对传递窗、固定窗、双扇门、卫生间门等进行优化排布。对通风预留洞口，箱房安装拼板、门窗边等易漏风部位提出岩棉封堵，发泡胶、硅酮胶、锡箔纸联合封闭的细部构造处理建议，保证满足室内外15帕负压差要求。施工过程中，对卫生间地面增加防水卷材，箱房地面用粉刷石膏嵌缝，保证医用地板胶平整、黏结牢固。

本工程包括8个分部工程，所有分部工程完成均由监理组织预验收，各专项检测及功能验收及时完成，完全满足施工质量及使用功能要求，最终在质检部门监督下，一次性通过四方验收。

5 现场安全管理

该项目由于工期紧、短时间内汇集大量劳动力等特点，致使难以像常规项目一样进行全面而系统的管控。该项目在实际管理过程中，主要做了以下四个方面的工作。

（1）见缝插针抓教育。一是参与项目建设的多数作业人员在市区居住，项目在郊区，上下班路途时间长达1个小时，在管理中充分利用这1个小时的路途时间，大巴车上安排进行安全教育、卫生知识宣传。二是作业人员到达现场后，利用短暂的时间向作业人员交代当天的工作任务和安全注意事项。三是管理人员手持小喇叭在作业人员中间休息、排队消毒和领取餐食过程中提出和宣贯有针对性的要求。四是利用宣传喇叭录制好需要宣贯的内容，在施工现场流动播放。

（2）施工区域网格化管理。一是根据现场实际情况，对施工区域进行分区分块管理，明确安全管理责任人。二是设备编号，明确责任单位和监管责任人[3]。

（3）分阶段抓重点。根据施工过程中不同阶段施工内容的不同，每阶段确定管控重点，由各分管的安全员进行重点管控，做到忙而不乱。第一是基础施工阶段，大量使用机械设备，人与设备的交叉作业是防控重点；第二是混凝土工程施工阶段，泵车在橡皮土上作业，防泵车倾覆是防控重点。第三阶段是集装箱吊装，吊车的使用是最大的风险，现场设置固定点位吊车，减少吊车挪移，保证吊车站位基础可靠和支腿基础扩大措施的有效落实。第四是安装装修阶段，抓高处作业和施工用电管理。

（4）盯重点强巡查。土方开挖施工部位以基坑开挖旁站、巡查和重车道路维保作为重点盯控。箱房施工部位以人机交叉、起重吊装和施工用电为重点盯控。外围官网和道路施工部位大量使用机械设备，以内外部人机交叉为管控重点。在此基础上，病区施工的重点部位除现场设置固定区域的安全员外，另设置流动巡查安全员全场巡查，查漏补缺，强化管理。

7 工程商务管理

7.1 分包资源调配是项目建设的前提保障

项目建设刚好位于春节期间，工人大多都已回家，工厂也大多都已停业，人员及材料调配都存在非常大的困难。而且医院建设的很多材料在我们平常施工的项目中均未接触过，没有相应分包分供资源。通过商务人员前期的协调，最终引入和确定了23家专业分包单位参与项目建设。同时，商务团队根据图纸对分包工作界面进行模拟划分，合理规划分包单位工作内容，在确保现场施工进度的同时，尽可能地减少工作面重复和遗漏[4]。

7.2 过程计量和资金支付是项目建设的过程保障

由于项目工程建设时间紧，无法按照正常流程办理招标流程，故经请示领导项目招标使用线下招标模式，商务系统人员现场办公，一事一议、现场签报审批，及时与分包签订合同；根据现场分包施工进度，2～3天办理一次结算，在及时锁定分包成本的同时，确保给分包支付有据可依；及时与财务沟通，支付分包及工人工程款，确保现场材料供应和人员稳定。