科研实验室管理体系实施项目化管理的探索——以中国科学院南京土壤研究所所级公共技术服务中心为例

孙玉芳，唐昊冶，范巧君，倪 俊

(中国科学院 南京土壤研究所 所级公共技术服务中心，江苏 南京 210008)

科研实验室是科学研究的基础技术保障，也是实施科技创新的重要场所. 为了深入贯彻落实《国务院关于国家重大科研基础设施和大型科研仪器向社会开放的意见》(国发[2014]70号)[1]精神，促进科研设施和仪器开放共享，切实提高科技资源配置和使用效率，更好地为科技创新和社会服务，中科院在现行科技体制下，加强技术支撑条件建设，鼓励研究所对仪器设备进行集中收编管理，并开放给课题组使用，以提高研究所从基础研究到应用研究再到生产力科研创新的综合支撑能力.

随着科研实验室的仪器装备日益完善，如何科学规范高效地管理实验室将直接或间接影响整个科研领域和国家科技发展的情况[2-3]. 科研实验室人员是高度个体化的高层次知识结构人员，所从事的工作具有较强的自主性，因此规范管理实验室对科研数据的可信度与准确性尤其重要[4]. 目前一种主流趋势是借助实验室资质认定(CMA)或中国合格评定国家认可委员会(CNAS)框架管理科研实验室[5]. CMA和CNAS准则详细规定了实验室的通用要求、结构要求、资源要求、过程要求和管理体系要求. 但由于在落实过程中，科研实验室存在管理人员较少、管理人员岗位职责和行政职务不对等、任务执行缺少监控等问题，导致实验室管理效能低下，各项任务执行不顺畅，不利于高质量的科研产出，影响大型科研仪器开放共享成果.

针对上述突出问题，本文提出运用项目化管理方式管理科研实验室，在整合现有技术和资源优势基础上，细化分解管理体系对人、机、料、法、环、测等6个方面的要求，理清管理过程中的重要节点，加强人员互动并逐步落实人员责任，有效运行实施、监督、核查、评价等各个环节，高效完成阶段性目标，形成“目标-管理-高效运行-成效”体系，最终为如何科学规范高效地管理科研实验提供新思路.

1 项目化管理手段

项目化管理是运用系统论原理，将组织中临时性的、具有明确目标、预算与进度有要求的负责任务从原有流程中分离出来，组织团队，使用项目管理的技术和方法进行管理，是项目管理在实践应用方面的发展，具有一定灵活性. 项目化管理最根本的目的是在确保时间、技术、性能指标的条件下，以尽可能的效率完成预定目标. 该方式由于通过组织项目内部的资源库，落实有效的项目授权体系，形成监控和沟通机制，激发和引导了人员的战斗力，把本来不便于操作的、软性的管理变成相对易于操作的方法，进而大大提升企业管理的执行力，在整合资源、监控风险、提高效率方面具有很大的优越性[6]，目前已经逐步应用于医院、航空高校等领域的管理实践当中[7-10].

2 项目化管理手段在管理实验室中的应用

本文结合中国科学院南京土壤研究所所级公共技术服务中心(以下简称“中心”)实验室管理特点，以公共技术支撑体系为主线，实验室认可管理准则为框架，探讨运用项目化管理模式分解实验室管理工作内容，并以高效完成质量控制活动为例，证明项目化管理在提高科研实验室管理效率，助力科研实验室发展等方面应用价值.

2. 1 实验室介绍

“中心”作为科研院所科研的支撑部门和下属实验室，于2004年率先对全所现有大型仪器设备和通用设备进行清查登记收编，并进行统一管理. 为了更加科学地管理仪器，保证科研数据质量、提高仪器使用效率和开放共享率，“中心”于2005年9月加入CNAS和CMA体系，接受上级主管、社会团体及个人的监督，在行业内有良好的声誉.

2. 2 实验室管理现状及存在问题

“中心”实验室虽然已具备流程完整的管理程序，但随着仪器设备的增多、开放共享需求的增大，在多年的管理运行过程中发现其存在一些明显问题.

2. 2. 1 管理节点设置不明确

相对于基础实验室，科研实验室的管理更加复杂[11]. 由于设备类型多样且差异大，需要多层级多样化管理模式. 纵观实验室运行过程，影响实验室各项工作的节点不一定都是技术问题，但现有管理方式未能理清科研实验室管理环节中的重要节点和复杂点. 对管理体系的改进也通常是着眼于打补丁，没有一个全局改进的观念. 如实验室完成了关键设备的计量检定、校准活动，并对计量活动的有效性进行了确认，但设备管理员未及时更换或加贴设备计量标识，从而影响了计量溯源的连续性. 采购实验耗材通常需要3～4周，但遇到供应商产品供应不及时周期会延长，导致试验被拖延. 那些看似不重要的事情，如果没有做到位，没有按照计划实施完毕，或是“头痛医头，脚痛医脚”，都会影响到管理的成效性.

2. 2. 2 管理人员的岗位职责和行政职务不对等

由于科研实验室多以技术人员为主，管理人员相对较少. 大家都看重技术工作的开展与实验技术的开发，对于管理工作的推进，人员的工作态度基本上以讲“理”为主. 虽然实验室明确了质量负责人与技术负责人的责任与权力，但对于参与到体系运行中的其他人员缺乏与工作要求相对等的明确的责任与权力分配，如此必然不利于管理工作的推行与改进，长此以往易将管理停留于制度建设上，也让实验室出现分工不清、责权不明确情况. 如果实验室工作分工不清、责权不明，易造成工作相互推诿，给实验室发展带来阻力或是安全危险.

2. 2. 3 管理工作缺乏进度控制

科研实验室承担科研技术支撑、对外部检测服务及培养研究生等多重工作任务，对于在体系文件中没有强制规定完成时限的工作，完成情况会随着实验室人员个人工作习惯及态度的不同而有所不同，对体系管理工作很难形成从“要我做”到“我要做”的理念改变[12]，从而造成实验室相关管理工作拖沓、效率不高甚至后期赶工的现象.

2. 3 利用项目化管理手段分解并高效完成实验室相关工作

经过分析实验室存在的上述突出问题，我们利用项目化管理方法的优势，将实现年度质量作为目标明确、有进度要求的项目，利用项目化管理手段分解实际工作的各项要求，编制项目实施方案，以切实推进实验室体系有效运行并实现年度管理目标，使之符合实验室长期发展规划和CMA、CNAS标准规范要求.

实施方案确定完成该项目工作所需要的不同阶段、阶段性工作可交付结果以及阶段任务的完成时间，编制项目实施方案，具体内容如表1所列.

表1 项目实施方案Table 1 Project implementation plan

2. 3. 1 明确项目化管理目标

根据实验室年度工作重点，细化分解管理体系对人、机、料、法、环、测等6个方面的要求，启动项目化管理，确定年度工作的各项目标以及目标计划实现的时限. 如年初明确推进认可管理的各项工作，迎接年底的CNAS外部评审工作.

2. 3. 2 制定项目计划

实验室质量负责人在正式启动项目10个工作日内，根据项目的年度目标或者是分解后的若干小目标制定项目计划. 不同的项目由于工作内容的复杂程度不同，项目计划也可能是根据子项目目的、复杂程度及对各个子计划的侧重不同而制定多个子计划的有机整合. 制定项目的计划时需要确定实施项目的范围、项目进度节点及项目活动评价方式方法.

(1) 项目范围：根据准则条款要求，将中心管理体系工作细化分解为人员管理、仪器设备管理、数据质量管理、环境设施管理等多个子项目，同时对不同的子项目进行分解，详细描述工作内容，并给出具体的过程操作指导及实施时所需的记录格式超链接.

(2) 项目进度节点：落实各子项目实施、监督核查和评价等环节的责任人，并通过项目进度节点来控制执行契机和完成期限.

(3) 项目活动评价：结合每一项目内容的过程操作指导和准则条款，核查项目实施记录，评价各项活动实施的符合性.

2. 3. 3 实施

项目计划制定完毕后，各子项目责任人在项目计划提供的时间节点要求及每一项工作的具体操作指导下实施项目工作内容，同时通过计划中超链接的记录表及时记录并保留实施证据，如试验原始数据、过程控制的质量记录等.

2. 3. 4 监控和核查

项目监督人员严格依据项目进度计划表规定的内容对项目实施过程予以监督，并利用项目计划Excel表格自定义设置在项目实施前、中、后各时间节点启动发邮件提醒功能.

监督人在项目实施节点到达时间前10个工作日，对子项目的执行情况进行全面检查，核实阶段性可交付结果，并对实施情况予以追踪记录，确保项目能够有效推行下去. 当核查时发现与计划执行周期不符并不能按期完成可交付结果时，需要进行原因分析，提出应对措施，督促实施人积极改进，并在限定期限内完成项目内容，最大限度地保证整个项目按计划进行.

2. 3. 5 项目完成结果汇总

项目实施的监督人员对项目工作内容在规定的时间节点前进行核查，根据管理体系程序对相关项目执行要求，从项目完成度和项目可形成突破性结果汇总所有通过审核的质量、技术记录，整理形成相应的实施报告，对完成良好的项目情况及时总结形成经验，对于完成过程中发现的相关问题及时分析，必要时形成改进建议，以助于实验室管理体系运行的稳步提升.

为进一步阐述项目化管理思路在实验室管理运行中的实施，现将相关项目实施流程使用流程图描述如图1所示.

图1 实验室项目化管理流程图Fig. 1 Flow diagram of project implementation plan

2. 4 项目化管理的实施案例

质量控制是为了持续对实验室相关分析工作的有效性进行监控，保证分析结果的准确性和可靠性，确保实验室的各质量目标得以实现而推行的基于过程控制的活动. 其通过控制与实验有关的各个环节，把分析误差控制在允许范围内，具体可以分为外部质量控制活动和内部质量控制[13-15].

现选取“中心”2019年度质量控制的工作内容作为子项目进行示例，技术负责人负责组织执行年度质量控制活动，根据“中心”情况，并参照实验室认可及资质认定相关准则要求，编制2019年度质量控制项目计划表，确定项目范围、项目进度节点、项目活动评价等内容. 整个质量控制项目计划表如表2所列.

表2 质量控制项目计划表Table 2 Project schedule of quality control activities

项目实施人根据给定的计划表在控制时间节点内执行相关活动，监督人员对项目实施人的实施过程给予邮件提醒和必要帮助，并记录追踪执行情况，通过信息追踪的可视化，调动相关责任人的工作积极性. 项目实施追踪记录表示例如表3所列.

表3 项目实施追踪记录表Table 3 Tracking record of project implementation

通过以项目化管理方式，最终高效完成“中心”2019年度的质量控制活动，同时结合该方式梳理“中心”整个业务流程、管理流程，分解并形成一系列可以切实推进的项目化实施方案，使得实验室顺利通过当年度中国合格评委委员会组织的实验室复评审核活动.

3 结语

该管理方式在“中心”体系管理的正向成效表明项目化管理方式在形成“目标-管理-高效运行-成效”体系，提高科研背景下的实验室的科技支撑能力和开放共享效果方面存在以下优势：(1)责权明确，细化分解. 通过项目化分解实验室工作为若干子项目，由项目责任人承担起各自责权范围内的工作，并结合考核和监督，使得项目协作权责分明、分工清晰，有利于实现项目过程的控制. (2) 进度管理提高管理效率. 项目活动有明确的进度计划，通过对每一阶段的工作赋予合理的时间限制，帮助员工把握工作重点，减少拖沓，从而提高项目执行效率. 在此基础上，相应的制度最大程度发挥作用，营造一个高效的实验环境，也有利于个人能力的发挥. (3) 易于形成和凝练成果. 项目最终高效实施，确保了科研实验室数据的质量，不断提升科研数据的客观性、可靠性和可重复性，减少错误数据的误导误用风险. 其形成的成果将助推大型仪器设备共享及科研成果转化.