新规下设计企业工程总承包管理机制优化建议与发展思路*

刘 娟，王艳华

(中国市政工程中南设计研究总院有限公司，湖北 武汉 430010)

0 引言

近年来，在国家陆续出台推行工程总承包相关政策的大背景下，设计企业纷纷转型开展以设计牵头的工程总承包业务。随着工程总承包业务量的逐年增大，工程总承包管理机制凸显出了各种问题。2020年3月1日，《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》(简称“新规”)正式实施，给正处于转型升级中的设计企业在工程总承包领域带来了新的挑战。

本文以某大型综合甲级设计院(简称“S设计院”)为例，提出新规下设计企业在转型升级过程中工程总承包管理机制的优化建议,并探讨了新规下设计企业未来的发展思路。

1 新规下设计企业工程总承包管理机制优化建议

1.1 加快申请“施工总承包资质”，利用“双资质”率先抢占工程总承包市场

新规的出台，进一步明确了在房屋建筑和市政基础设施项目建设领域大力推行工程总承包模式，这极大地促进了工程总承包建设的规范化、法制化和专业化，给转型升级中的设计企业的工程总承包业务发展带来了新的机遇。

新规第十条规定:“工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体……[1]”。现阶段，设计企业因缺乏施工资质只能与施工单位组成联合体共同承接工程总承包项目。但从长远发展来看，设计企业需要尽快申领施工总承包资质，凭借设计-施工“双资质”率先抢占工程总承包市场。需要注意的是，设计企业虽然拥有丰富的设计经验，但对施工现场管理和风险应对并不擅长。因此，建议在申请施工资质的同时，着手搭建与其相适应的组织结构和职能体系，提出切实可行的提高施工管理和风险管理水平的措施。具体建议如下：

a.可以小型项目为基础，在风险可控的前提下锻炼队伍，调整组织模式；以工程公司人员为主体，适当引进人才，采取“两块牌子、一个领导班子”的形式成立施工企业或部门，独立完成施工任务，这是一种循序渐进的发展模式。

b.设计企业要想快速整合设计和施工能力，实现设计-采购-施工全过程均能自行承包建设，较为快速和前瞻的做法是收购小型施工企业，充分吸收其施工管理理念、方法和经验，成立总承包事业部，由其统一管理，加速推进设计与施工的融合。

c.上述两种发展模式都需要成立强有力的经营或商务部门，负责项目各阶段的成本控制和利润估算，优化联合体模式下浮提点方式的发包和经营模式。在发承包阶段，对上游建设方，尽量承接固定总价模式的工程总承包项目，做好工程估算和概算，保证承接利润；对下游分包方(如劳务公司、设备厂家)，采用单价合同发包，充分做好预算和结算审核工作，保证工程分包利润[2]。现阶段，EPC(Engineering Procurement Construction)项目部基本未配备造价管理方面的人才，成本控制能力较为薄弱，若采取“双资质”承接项目模式，迫切需要增加造价管理方面的人力资源投入。

1.2 加强工程总承包设计、采购、施工一体化管理体系建设

新规第三条对工程总承包给出了定义：“……对工程设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包……”，可以看出取消了之前工程总承包由“设计、施工、采购、试运行”的任意组合，明确以EPC或DB(Design and Build)为主,进一步精简了工程总承包模式。从以上两种方式可以看出，无论是EPC，还是DB，比变更之前的模式更能体现工程总承包区别于传统“平行发包”在效率、优化及高度融合上的优势，充分发挥设计主导作用，有利于实现设计、采购、施工的统筹安排[3]。这个定义的调整更加凸显了设计、采购、施工一体化管理体系在设计企业开展工程总承包业务过程中的核心地位。

近年来，S设计院为适应工程总承包业务的快速发展，对工程总承包业务管理体系、组织架构、管理流程不断进行探索和优化，取得了显著成效。现阶段，工程总承包业务主要涉及各设计分院、项目管理中心和工程公司三大部门。设计分院依托多年经营的区域市场，在经营传统设计任务的同时，积极拓展工程总承包业务，同时主导建设一部分工程总承包项目；项目管理中心负责施工分包、设备采购等招标及合同签订工作；工程公司负责在项目实施阶段派驻团队进行现场管理。尽管一直强调这3个部门要充分进行设计、采购、施工一体化协同管理，提高工程总承包项目管理效率，但这种管理体系无形中在公司内部将设计、采购、施工三大环节分割开了；由于各部门的立场和利益不同，相当于给设计、采购、施工一体化协同管理设置了屏障，工程总承包管理效率难以提高。

结合设计院实际情况，为促进工程总承包设计、采购、施工一体化深度融合，在管理机制上提出以下优化建议。

1.2.1 实行项目经理责任制，给予项目经理部

适当管理权限

项目团队组建后，处于工程总承包项目建设一线的项目经理部，直接承担着合同工期、质量、安全等管理压力，若不放宽一定权限，项目经理将需要耗费大量时间和精力在设计院各部门的内部沟通与协调上。设计进度推不动、采购速度慢、界面分工不清等是项目经理最为棘手的问题，大大影响了设计、采购、施工的深度融合。因此，推行真正意义上的项目经理责任制，适当给予项目经理部设计、采购和施工管理权限(如有权调动设计院有关资源开展工程总承包业务)，能够促进设计、采购、施工的深度融合，凸显工程总承包工期短、效率高、质量好等优势。

1.2.2 采取工程总承包业务经营与管理分离模式

为更好地实现设计、采购和施工一体化融合，避免因多部门管理指令交叉、资源调配矛盾和沟通协调冲突等因素导致的项目推进效率不高的问题，建议改革工程总承包管理模式，尝试由一个部门(如工程公司)统筹管理，具体为：借助目前各设计分院区域市场优势，由其负责工程总承包业务的前期经营和项目承接；合同签订后移交给工程公司，由其全权负责项目的设计、采购、施工等各阶段的管理工作，各设计分院仅配合提供设计服务；采取工程总承包业务经营与管理相对分离的模式，而不再区分设计院与工程公司的主导地位，这样能最大程度地发挥各部门的优势，更高效地推进项目的实施。

1.2.3 由各设计分院独立承接和管理工程总承包

项目

将工程公司从事项目管理的人员拆分，根据需求纳入各设计分院编制，由设计分院建立独立的工程总承包部门，并对其服务区域承接的工程总承包项目进行系统化管理。在承接项目后，与设计项目类似，在设计分院内部选拔设计、采购、项目管理人员组建项目经理部。这种做法主要有以下优势：

a.项目经理部成员同属于一个设计分院，相互之间非常了解和熟悉，减少了各部门之间的工作交叉和推诿扯皮，能大幅度提高内部沟通效率，促进设计、采购、施工的一体化融合。

b.目前各设计分院在工程总承包项目管理方面缺乏经验，主要依托设计院项目管理中心和工程公司两个部门对其进行指导和帮助，若具有自身独立的工程总承包部门和管理人才，就能够充分发挥设计的龙头作用和EPC一体化融合的优势，从而在主营区域市场赢得良好的口碑，为持续承接工程总承包项目打好坚实基础[4]。

1.3 进一步厘清各相关部门的安全生产责任，强化安全防范风险

众所周知，在新规出台之前，并未有相关法律法规明确规定工程总承包单位应当承担的安全生产责任。新规第二十三条规定：“工程总承包单位对承包范围内工程的安全生产负总责……”，明确了总分包的质量和安全职责，避免了在处理工程总承包项目出现质量和安全事故时无法可依的情况。这无疑给转型开展工程总承包业务的设计企业敲响了安全防范的警钟。

设计企业以传统的设计服务为主业，在工程建设市场的五方责任主体中主要是对设计图纸的质量负终身责任，对现场的安全生产基本不涉及管理要求和责任。这种长期形成的固有思维和运作模式，使得转型开展工程总承包业务的设计企业一时难以形成与施工企业相当的安全生产管理体系。

从S设计院工程总承包项目运行情况来看，安全生产管控机制方面依然存在一些问题：

a.虽然S设计院已开展工程总承包业务多年，但参与安全生产管理的项目管理中心、安全监督部、工程公司和主导建设工程总承包项目的设计分院等部门安全责任边界仍不清晰，职责分工仍不明确，容易造成管理上的冲突和盲区。建议进一步厘清各相关部门的安全生产责任，强化安全防范风险，形成全院统一的、有针对性的、可落地的安全管理体系或制度，并在全院推广和执行。

b.目前安全检查形式较为单一，频次也有限，专项整治和隐患排查的面不宽，排查整治的针对性和深度不够，对在建项目的安全生产状况掌握还不够全面、准确。建议建立安全生产管理操作细则，形成多样化、可操作性强的常态化安全检查、专项整治等安全生产管理制度。

c.安全生产意识有待进一步增强，尤其是一些设计院主导建设的联合体模式工程总承包项目，没有意识到联合体牵头人在安全管控方面承担的连带责任，给设计院履约带来了较大风险。

d.目前项目管理部门的注册安全工程师和专职安全员数量有限，其他成员专业知识和法律法规知识量不足，加之安全生产管理工作量大、安全管理工作压力大、责任重等原因，一定程度上制约了工程总承包业务安全生产管理工作的开展和长期稳定发展。建议进一步加强安全生产管理队伍建设，建立激励机制，加大人才引进力度。

2 新规下设计企业发展思路

在面对“十四五”综合化、一体化、全过程化的市场需求以及工程总承包政策和市场不断变化时，设计企业需未雨绸缪，以改革创新为根本动力，统筹发展与安全，进一步构建业务与产品架构，推动企业的转型升级和高质量发展，进一步增强企业的核心竞争力。新规下设计企业要想做大做精做强，未来的发展道路可分两步走：

1)新规中提出的联合体模式承接工程总承包项目只是一种过渡形式，同时拥有设计和施工资质才是未来大中型企业发展的方向[5]

现阶段要与市场口碑良好的大中型施工企业组成联合体，共同承建工程总承包项目，在项目实施过程中学习和积累施工企业的先进管理经验；同时物色优秀的中小型施工企业，找准时机进行并购，逐步获得设计与施工“双资质”。在上述过程中，设计企业要持续增强传统的工程技术能力，提升企业的核心竞争力，扩大在主营业务圈内的影响力，可通过承接更多、规模更大的以设计单位牵头的工程总承包项目，利用多年积累的工程总承包项目管理经验，充分发挥设计咨询的龙头作用，充分整合设计、采购、施工各阶段的资源，以高质量、高标准建设一批优质工程总承包项目，让客户真正体会到设计单位牵头的优势，在业界赢得良好口碑，为进一步做大做强工程总承包市场奠定基础。

2)以工程总承包为主要发展模式，优化资源配置、强化资源整合，各项业务均衡协调发展，将设计企业转型为高质量全过程工程服务商

要逐步围绕传统优势专业领域进一步调整资源配置，由专业化发展思维升级为产品化发展思维，面向市场与客户需求，构筑新时期综合业务架构，形成以规划咨询为引领，以传统设计业务板块和技术优势、管理能力为核心，以信息化、数字化、平台化为手段，以工程总承包和全过程咨询为主要发展模式，实现企业发展模式综合化立体化升级的目标，形成面向客户需求乃至创造客户需求的高端产品，继续以“高水平、高质量、高效率”发展要求，将设计企业转型为“包括前期规划、设计咨询、工程总承包、全过程咨询、运营服务等在内的全过程工程服务商”。

3 结语

工程总承包将是工程建设市场的主流建设模式，必须不断加强和完善设计企业工程总承包业务管理机制，科学合理的管理方法是推动企业扩大转型业务和发展的主要动力[5]。新规下，设计企业工程总承包之路充满挑战，应认识到以联合体模式承接工程总承包项目只是一种过渡形式，同时拥有设计和施工资质才是未来大中型设计企业发展的方向。未来设计企业应以工程总承包为主要发展模式，优化资源配置、强化资源整合，各项业务均衡协调发展，力争将设计企业转型为高质量全过程工程服务商。